Szolgltatsmenedzsment kurzus Szolgltat szervezetek stratgijnak krdsei 1 Mirt

  • Slides: 47
Download presentation
Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

1. Miért és mikor értékelődik fel a stratégia? Az új paradigma Az új stratégia

1. Miért és mikor értékelődik fel a stratégia? Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások

2. Miért és mikor értékelődik fel a stratégia? Egyszerű környezet Összetett környezet Lassú változások

2. Miért és mikor értékelődik fel a stratégia? Egyszerű környezet Összetett környezet Lassú változások Gyors változások A környezet: STATIKUS DINAMIKUS A környezet: KOMPLEX TURBULENS

A stratégia evolúciója a 20. században 1. 1900 - 1930: Fokozatosan minden piacon kapható

A stratégia evolúciója a 20. században 1. 1900 - 1930: Fokozatosan minden piacon kapható termékké válik, Az emberek egyetlen terméket keresnek (a Maslow két alsó szintjén) A termelő rendszer hatékonyságát alapvetően a méretgazdaságosság határozta meg. A menedzsment elmélet fő iránya: a műhely és a vállalat menedzsmentje 2. 1930 -1970 Kialakulnak a szegmensek – sok legjobb lehet (M. Gladwell) Mindegyiknek megvan a maga versenyelőnye, A siker döntően a skála-gazdaságosságtól függ A menedzsment elmélet fő irány: szervezeti forma és kormányzás 3. 1970 -2000 Nehezen kiszámíthatóvá válik a világ (globalizáció, olajárrobbanás és számítógép forradalom) egyre gyorsulva kiemelkedő és összeolvadó új iparágak A menedzsment elmélet fő iránya: stratégia és marketing 4. A 21. század eleje A világ kaotikus lesz: komplex és szorosan csatolt Elvész a világos minta és a helyzetről az egyértelmű kép Különböző „üzemmódok” alakulnak ki A menedzsment elmélet fő iránya: a stratégiájára van szükség, és kísérletezés

A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag: n n n Kis és vagy közepes

A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag: n n n Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. 2. 3. 4. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. 2. 3. 4. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450 -600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = 30 -40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000 -3000 ember)

A stratégia fogalmának összetevői n n n A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására

A stratégia fogalmának összetevői n n n A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: n A szervezet

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: n A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, n Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, n Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, n A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, n A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

(1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5

(1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Összemérés Döntés Szervezet Tervezés

A PEST(EL) modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek

A PEST(EL) modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb. . . Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb. . . TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb. . . A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licenszforgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb. . .

Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

Magas Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int.

Magas Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Alacsony Ár Pizza Hut, Wendy’s Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K. F. C Szűk menü A termék-vonal szélessége Széles menü

(2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása

(2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

Az értékláncot módosította a szolgáltatásgazdaság beköszönte n n n A termek létrehozása esetén az

Az értékláncot módosította a szolgáltatásgazdaság beköszönte n n n A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing Előtér eladás Előtér kiszolgálás ot t Háttér átalakítások ad Háttér ellátás ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső logisztika ad Külső Átalakító logisztika tevékenységek ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek A Porter-féle értéklánc modell • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

Összehasonlítások 1. 2. 3. 4. Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi

Összehasonlítások 1. 2. 3. 4. Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2 -es) mátrix, és

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2 -es) mátrix, és a kibővített (3*3 -as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

A SWOT elemzés elemei Jobb vagyok ERŐSSÉGEK Belső erőforrások A versenytársaknál kedvezőbb adottságok LEHETŐSÉGEK

A SWOT elemzés elemei Jobb vagyok ERŐSSÉGEK Belső erőforrások A versenytársaknál kedvezőbb adottságok LEHETŐSÉGEK Külső környezet A növekedést segítő és kedvező tényezők Kedvező helyzet Gyengébb vagyok GYENGESÉGEK A versenytársakétól elmaradó adottságok FENYEGETÉSEK A növekedést akadályozó tényezők Kedvezőtlen helyzet

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Összemérés Döntés Szervezet Tervezés

A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása n n n A stratégiai kihívás

A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása n n n A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: n n n Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt

Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: n n n Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: n n n n Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet n n n Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki

Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet n n n Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet n n A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet n n n Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka n n Milyen versenyelőnyre támaszkodom

2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka n n Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Az értéklánc mely szakaszára koncentrálok? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Költségvezető Megkülönböztető Milyen irányban Hogyan Lehetséges fejlesztési irányok

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Költségvezető Megkülönböztető Milyen irányban Hogyan Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Termékfejlesztés Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

Melyik versenyelőny? Porter féle alap-stratégiák Megtérülés R OI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

Melyik versenyelőny? Porter féle alap-stratégiák Megtérülés R OI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

Melyik része az értékláncnak? Baldwin mosolygörbéje Részesedés a hozzáadott értékből R OI Költségvezető A

Melyik része az értékláncnak? Baldwin mosolygörbéje Részesedés a hozzáadott értékből R OI Költségvezető A gyártás előtti fázis: K + F, tervezés, piackutatás Termelési fázis A termelés követő fázis: Marketing, szolgáltatás,

PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Költség-vezető stratégia Megkülönböztető stratégia Széles versenyterület Szabvány

PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Költség-vezető stratégia Megkülönböztető stratégia Széles versenyterület Szabvány termék Egyedi termék Nagy sorozat Kis sorozat Alacsony termelési költségek Szűk versenyterület Magas költségek Legjobb érték szolgáltató Költségvezető összpontosító Megkülönböztető összpontosító

Költségvezető stratégia n n n n Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték

Költségvezető stratégia n n n n Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

Megkülönböztető stratégia n n n n Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni

Megkülönböztető stratégia n n n n Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

Összpontosítási stratégiák n n A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két

Összpontosítási stratégiák n n A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI PIAC ÚJ PIAC JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK PIACI BEHATOLÁS

Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI PIAC ÚJ PIAC JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉKFEJLESZTÉS PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat –

A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. n n A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyaggyártás Részegységgyártás Berendezésgyártás Kutatásfejlesztés Alapanyagellátás Részegységellátás Berendezésellátás Finanszírozás

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyaggyártás Részegységgyártás Berendezésgyártás Kutatásfejlesztés Alapanyagellátás Részegységellátás Berendezésellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás Versenyzõ-termék gyártás Kiegészítõ-termék gyártás TERMELÕ ELÕRE INTEGRÁCIÓ Elosztás Szállítás Szolgáltatás javítás Piaci információ

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Bármely üzlet két részből áll Ipari szektor

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Bármely üzlet két részből áll Ipari szektor Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (eladás) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés) Szolgáltatási szektor Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház )

Emlékeztető A kontingencia-elmélet – 1950 -60 -as évek - alapvető feltételezései: n Nincs minden

Emlékeztető A kontingencia-elmélet – 1950 -60 -as évek - alapvető feltételezései: n Nincs minden körülmények között egyaránt használható egyetlen legjobb megoldás és módszer. n Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni. n Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez (az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az emberekhez kell alakítani) n Ma annak lehetünk tanúi, hogy ugyanez zajlik le a stratégia területén. Elmúlt az az idő, amikor egyetlen stratégiai modellt lehetett használni, függetlenül attól, milyen környezetben vagy kénytelen vagy van lehetőséged dolgozni!

Négy lehetséges stratégia-típus a négy környezeti körülmények között Kiszámíthatatlanság, bizonytalanság Rugalmasság és formálhatóság Csekély

Négy lehetséges stratégia-típus a négy környezeti körülmények között Kiszámíthatatlanság, bizonytalanság Rugalmasság és formálhatóság Csekély Adaptív Nagy Lépj gyorsan, előzd meg a versenytársakat és tanulj a hibákból Klasszikus Csekély Nem a változástól kell tartanod, hanem a versenytársaktól Nagy Jövőformáló (shaping ) Ha az iparág éppen most keletkezik, próbálkozz azzal hogy te írod a szabályokat Küldetés-, és vízióvezérelt Ha érzed a megatrendeket, és bízol megérzéseidben, akkor kövesd azt.

Javaslatok nehéz és kiszámíthatatlan időkre n n n Tartsd fenn a sokféleséget. Tartsd meg

Javaslatok nehéz és kiszámíthatatlan időkre n n n Tartsd fenn a sokféleséget. Tartsd meg a modularitást Őrizd meg az ismétlődéseket. Készülj a meglepetésre, de csökkentsd a bizonytalanságot. Létesíts visszacsatolásokat, és hozz létre adaptációs mechanizmusokat. Erősítsd a bizalmat és ösztönözd a viszonosságot. De mindenek felett: Ne stabilitásra törekedj, hanem kísérletezz, és tanulj a kudarcokból.

A szolgáltató vállalat sikerének összetevői Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ:

A szolgáltató vállalat sikerének összetevői Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ: 1. 2. 3. 4. 5. Az ajánlat = a felkínált termék A munkaerő menedzsment rendszer Az ügyfél-menedzsment rendszer A finanszírozási mechanizmus A szervezet mennyire képes ezeket stratégiailag integrálni, vagyis egyensúlyt teremteni közöttük, az egyes területeken hozott döntéseit a többivel összehangolni. Ezt a szervezet stratégiája határozza meg. Frances X. Frei: Az öt dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review. 2008 Jul-Aug.

1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék” n n n Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem,

1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék” n n n Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb. ) törekszik a vállalat kiválóságra? Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak?

2. A munkaerő menedzsment rendszer n n Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé

2. A munkaerő menedzsment rendszer n n Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e?

3. Az ügyfél menedzsment rendszer n n n Mely ügyfeleket, miként és milyen mértékben

3. Az ügyfél menedzsment rendszer n n n Mely ügyfeleket, miként és milyen mértékben vonjuk be a működésbe? Hogyan tervezzük meg munkájukat? Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat?

4. A finanszírozási mechanizmus n n Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek?

4. A finanszírozási mechanizmus n n Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket?

5. A siker-tényezők stratégiai integrálása n n A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e

5. A siker-tényezők stratégiai integrálása n n A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak?

Következtetések n n n A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, alapvetően eltérő és egyedi problémákat

Következtetések n n n A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, alapvetően eltérő és egyedi problémákat vetnek fel. Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „frontvonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása