Szervezeti viselkeds Motivci Krajcsk Zoltn Egyetemi tanrsegd BME

Szervezeti viselkedés Motiváció Krajcsák Zoltán Egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék krajcsak@mvt. bme. hu 1

Motiváció szerintünk n Alkalmazottként n Menedzserként n Konklúzió 2

A motiváció fogalma – 1. n Szükségletek (motívumok) → késztetések → motivált magatartás n Azon késztetéseket nevezzük motivációnak, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak. n Motívumok: n n Biológiai motívumok (túlélés, utódgondozás, éhség) Tanult motívumok (szocializáció eredménye) n Erősebb késztetés → intenzívebb cselekvés 3

A motiváció fogalma – 2. n Motiváció: n n Pszichológiai eredetű fogalom Vezetéselméleti fogalom n Ösztönzési nehézségek okai: n n n Motívumok komplex rendszert alkotnak Csak a viselkedésen keresztül figyelhetők meg A motívumok különböző erősségűek, állandóan változnak 4

Néhány kapcsolódó fogalom n Szükséglet: n n Hiány a szervezetben Cselekvés → hiány megszűnése n Homeosztázis: n A belső környezet dinamikus állandósága n Drive: n n Szükségletet csökkentő viselkedésre indít Pl. szomjúság, éhség, szexuális vágy n Vágy: n n Előzetes tapasztalás során alakul ki Választási lehetőség esetén előnye van 5

A motiváció folyamata n Robbins: minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés 6

A motiváció alapmodellje INPUT Emberi összetevők -egyéni jellemzők -csoporthatások KÖZVETÍTŐ OUTPUT VÁLTOZÓ Teljesítmény Vezetői motivációs stratégiák Szervezeti jellemzők -technológia -struktúra n Elégedettség TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG × MOTIVÁCIÓ 7

Tartalomelméleti motivációs modellek 8

Maslow szükséglethierarchia modellje önmegvalósítás magasabb rendű szükségletek megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek alapszükségletek fiziológiai szükségletek 9

Maslow szükséglethierarchia modellje n Későbbi kiegészítések: n n n Kognitív szükségletek (megbecsülés fölé) Esztétikai szükségletek (önmegvalósítás alá) Transzcendencia szükséglet (a piramis csúcsán) n Hierarchia törvény: n Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek n Az elmélet kritikája: n n A szükségletek rendszere nem hierarchikus Nem minden szükséglet sorolható be A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek 10

Maslow-i szükségletek és ösztönzők SZÜKSÉGLET NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ Fiziológiai Pénz, fűtés, világítás Biztonsági Pénz, munkavégzés biztonsága, hosszú távú foglalkoztatás Jó csoportlégkör, szakmai közösségek, közvetlen kapcsolatok Előléptetés, teljesítményprémium, Megbecsülés munkakör-szélesítés, rotáció Nagyobb döntési felelősség, kreatív Önmegvalósítás feladatok, önállóság, önellenőrzés, fejlődés lehetősége Társas igény Forrás: Bakacsi (2007): Szervezeti magatartás és vezetés 11

Alderfer ERG elmélete – 1. n E (existence): Létérdek n n Maslow-féle fiziológiai szükségletek Biztonsági szükségletek n R (relatadness): Kapcsolati érdek n Maslow-i társas igény n G (growth): Növekedési igény n n Megbecsülés iránti és Önmegvalósítási szükséglet 12

Alderfer ERG elmélete – 2. n Alderfer vs. Maslow n n n Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő A szükséglet intenzitása két esetben nő számottevően: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát 13

Herzberg kéttényezős modellje – 1. n KITA és a motiváció n n Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív pszichológiai KITA A KITA önmagában nem motiváció n Néhány rossz példa a pozitív KITA-ra n n Munkaidő csökkentése Folyamatos fizetésemelés és járulékos juttatások Tréningek Kommunikáció, tanácsadás 14

Herzberg kéttényezős modellje – 2. n Nagyszámú, 1685 alkalmazott megkérdezésével végzett kutatás eredményei n A modell alapgondolata: az elégedettséget és elégedetlenséget más tényezők megléte vagy hiánya okozza. n Az elégedettség ellentéte nem az elégedetlenség, hanem a munkával való elégedettség hiánya (és fordítva!). 15

Herzberg kéttényezős modellje – 3. Higiénés eszközök Motivátor eszközök Felügyelet Teljesítmény Kapcsolat a főnökkel Elismerés Munkafeltételek Felelősség Fizetés Előmenetel Munkatársi kapcsolatok Fejlődés Státus Maga a munka → elégedetlenség forrása → elégedettség forrása Forrás: F. Herzberg (2003): One More Time: How do You Motivate Employees? 16

Herzberg kéttényezős modellje – 4. n Legfontosabb megállapítások: n n n A higiénés tényezők hiánya elégedetlenséget okoz, miközben nagyfokú meglétük legjobb esetben is csak semleges attitűdöt váltanak ki. A motivátor tényezők megléte az elégedettség forrása, míg hiányuk nem vezet a munkával való elégedetlenség kialakulásához. A motiváció növelésének alapja a munkakör gazdagítása. 17

Herzberg kéttényezős modellje – 5. Alapelvek (néhány példa) Motivátorok Az ellenőrzés részleges csökkentése a felelősségre vonhatóság mellett Felelősség, teljesítmény A saját munkára vonatkozó felelősségre vonhatóság növelése Felelősség, elismerés Új és nehezebb feladatok bevezetése Fejlődés, tanulás Egy teljes munkaegység rábízása egy emberre Felelősség, teljesítmény, elismerés Időszakos beszámolók hozzáférhetősége az alkalmazott sz. Belső elismerés Forrás: F. Herzberg (2003): One More Time: How do You Motivate Employees? 18

Herzberg kéttényezős modellje – 6. n A munkakör gazdagítás néhány feltétele n Olyan munkakörök kiválasztása, melyekben § § n n Nem túl költséges a változtatás, Rossz az emberek munkaattitűdje, A higiéné túl költséges lenne, A motiváció hatással lehet a teljesítményre. Horizontális terhelés helyett vertikális Az alkalmazottak folyamatból való kihagyása Felkészülés a kezdeti teljesítmény visszaesésre Felkészülés az első vonalbeli vezetők ellenállására 19

Herzberg kéttényezős modellje – 7. n Az elmélet kritikái: n n Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet (munkahely) okaként feltüntetni, A modell valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat, Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében elégedett? A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem vizsgálta. 20

Mc. Clelland motivációelmélete – 1. n 3 alapmotívum vizsgálata: n n n Teljesítménymotívum (need for Achievement) Hatalommotívum (need for Power) Kapcsolatmotívum (need for Affiliation) n Kutatásának módszere: n n Workshopok segítségével a menedzseri stílusok és a munkacsoport attitűdjének vizsgálata (visszacsatolás) Milyen gyakran jut eszébe, hogy vmit jobban csináljon, mint azelőtt? (n. Ach) A baráti kapcsolatok fontossága (n. Afl) Másokra való hatás fontossága (n. Pow) 21

Mc. Clelland motivációelmélete – 2. n A beosztottak 6 kérdés mentén értékeltek: n n n A szabályok követésének fontossága Felelősséggel való felruházás mértéke Mekkora a hangsúly az egyéni teljesítményen A jutalmazás és büntetés egyensúlya A szervezet áttekinthetősége Csapatszellem n Azok a legjobb menedzserek, ahol a munkamorál a legjobb: az 5. és 6. kérdésre adott válaszok maximuma 22

Mc. Clelland motivációelmélete – 3. n Teljesítménymotiváció (n. Ach) n n n Sikerre való törekvés Mások teljesítményének meghaladása Azonos teljesítmény elérése kevesebb idő alatt Elutasítja a túl magas és túl alacsony kockázatú helyzeteket A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülés Cél vonzereje: nehezebb feladat esetén nagyobb, a siker valószínűségével párhuzamosan viszont csökken. 23

Mc. Clelland motivációelmélete – 4. n Hatalommotívum (n. Pow) n n n Mások befolyásolásának fontossága Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására Agresszív viselkedés Erős érzelmi hatásokra való törekvés Két alaptípusa: § Szervezeti típusú menedzser, § Személyes hatalom orientálta menedzser n A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció tapasztalható. 24

Mc. Clelland motivációelmélete – 5. n Társulási (kapcsolat) motívum (n. Afl) n n n Mások által való elfogadás iránti igény Barátságos kapcsolatok kialakítása Kölcsönös megértésre és együttérzésre vágynak Fontos a társas kapcsolatok fenntartása Önmagában nem alapja a hatékony vezetésnek 25

Mc. Clelland motivációelmélete – 6. n Legfontosabb megállapítások: n A szervezeti eredményesség szempontjából az erős hatalommotívum a mérvadó n A hatalomra való törekvés azonban ne öncélú legyen – érettség feltételezése n A legjobb vezető erős hatalommotívummal és közepes affiliációs motívummal rendelkezik n Az egyes tanult motívumok – jellegükből adódóan – fejleszthetők, pl. tréningekkel n Az erős teljesítménymotívum gátolja a hatékony csoportmunkát n A szervezeti menedzser szervezetorientált, szeret dolgozni, erős az igazságérzete 26 Forrás: D. C. Mc. Clelland, D. H. Burnham (2003): Power is The Great Motivator

Folyamatelméleti motivációs modellek 27

Elváráselméleti modell (Vroom) n Feltételezések n A motiváció racionalista felfogása n n Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek Ráfordítások és hozamok becslése n Alternatívák felállítása és kiválasztása n Az elmélet alapja n Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára. 28

Elváráselméleti modell – 2. n Az elmélet 3 kulcskategóriája n n n Vonzerő (valencia) Várakozás (E-T; T-K) Kötés (E-T-K = E-T és T-K közötti korreláció) n Valencia: n n Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható következmény mennyire vonzó számunkra. Egyéni értékrendszer határozza meg. Értéke: -1 és +1 között. Befolyásoló az időtényező is. 29

Elváráselméleti modell – 3. n Várakozás: n n n Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között. Két alaptípusa: n Erőfeszítés – teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol: § Feladat nehézsége § Esély a sikerességre n Teljesítmény – következmény (T-K) kapcsolat. § A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom) § A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben. 30

Elváráselméleti modell – 4. n Kötés: n n Az E-T és a T-K közötti kapcsolat erőssége Annak esélyét mutatja meg, hogy egy meghatározott viselkedés milyen valószínűséggel hozza meg a számunkra vonzó jutalmat. n A motivációs erő egyenlete: n P(E-T) x P(T-K) x V = motivációs erő n A munkavállalók 3 alaphiedelme: n n n Hiszi, hogy cselekvése vonzó jutalmat eredményez Hiszi, hogy ez a jutalom fontos számára Hiszi, hogy képes az elvárt szinten teljesíteni 31

Elváráselméleti modell – 5. n A motiváció alapfeltételei: n Teljesítmény = Képesség x Motiváció n n n P(E-T) érték n n n Megfelelő motiváció nélkül nincs teljesítmény A motiváció önmagában kevés – a körülmények is legyenek megfelelőek (képesség, erőforrások, techn. ) Ha a teljesítmény vonzerejének értéke nem magas → nem leszünk motiváltak Szintén kevés, ha az elérendő teljesítmény értéke vonzó, de az erőfeszítés kevés eséllyel vezet eredményre P(T-K) x ∑V n Ha az erőfeszítés kevés eséllyel vezet el a kívánt következményhez, kevéssé leszünk motiváltak – akkor 32 is, ha a valencia értéke nagy.

Elváráselméleti modell – 6. n Az elmélet következtetései: n Legyenek a célok világosak és egyértelműek (E -T kapcsolat) n n n Mérhetőség Idő Körülmények Ideális és elfogadott teljesítményszintek definiálása Elért teljesítmények lehetőleg azonnali jutalmazásának fontossága (T-K kapcsolat) Egyéni preferenciák ismeretének fontossága (Valencia) 33

Elváráselméleti modell – 7. n Az elmélet kritikái: n n Az empirikus kutatásokat hasonló munkát végző alkalmazottak között végezték Az elmélet feltételezi, hogy az alkalmazott minden motivációja és döntése tudatos Az elmélet nem foglalkozik a következmény tartalmával, csak a motivációt vizsgálja Nem mindig egyértelmű a kapcsolat E, T és K között: a következmény (jutalom) nem feltétlenül egyéni teljesítmény eredménye 34

Méltányosság-elmélet (Adams) n Az elmélet lényege: n n n A jutalmaknak nem csak az abszolút, hanem a relatív értéke is meghatározó. Az embereket az motiválja, hogy méltányos kapcsolatokat tartsanak fent, és a méltánytalan eseteken változtassanak Méltányosság: a befektetett javak (inputok) és az eredmények (outputok) aránya A jutalmat nem az elvárthoz, hanem a mások által kapott jutalmakhoz viszonyítja A motiváció a méltánytalan helyzetek érzésekor keletkezik 35

Méltányosság-elméleti modell – 2. n A méltányosság egyenlete: n OP/IP =OR/IR (befektetések / hozamok) n n n IP/IR: saját és referenciaszemély inputja OP/OR: saját és referenciaszemély outputja Méltánytalanság n OP/IP > OR/IR, vagy OP/IP < OR/IR n Inputok: n n Amelyeket az egyén munkájába invesztál Elvárjuk, hogy ezeket mások elismerjék n Szakértelem, készség, tapasztalat, munkára fordított idő 36

Méltányosság-elméleti modell – 3. n Outputok: n n Amelyeket meg kell kapnunk az elvégzett munkért cserébe Lehetnek pozitívan értékelt dolgok (fizetés, elismerés), de lehetnek elkerülendő, negatív következmények is n Referenciaszemély: n Olyan személy, aki képességeiben és munkatevékenységében hozzánk hasonló 37

Méltányosság-elméleti modell – 4. A méltányossághoz mérlegelt jellemző… Inputok Eredmények Elkötelezettség Munkakör biztonsága Jó megjelenés Fejlődési lehetőség Minőség Elismerés Megbízhatóság Megfelelő munkafeltételek Felelősségvállalás Jó kapcsolatok Kooperációs készség Tervszerűség Alkalmazkodóképesség A munka mennyisége Sokoldalúság Státusz Kezdeményezőkészség Személyes életminőség 38

Méltányosság-elméleti modell – 5. n Méltánytalanság n Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat n OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR n n Pl. alulfizetés, vagy túlfizetés máshoz képest Méltánytalanság csökkentése: n n n Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia) Szándék az eredmények megváltoztatására Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás) Referencia O/I arányának átértékelése Referenciaszemély megváltoztatása Kilépés a helyzetből (szervezetből) 39

Méltányosság-elméleti modell – 7. n Az elmélet kritikái: n n n Feltételezi, hogy a sokféle jutalom (következmény) egyazon skálán értékelhető A kutatási eredmények inkább érzékeltetik, mintsem bizonyítanák az állításokat Az alapfogalmak pontatlanok (nehéz megmondani, hogy mi válik befektetéssé és hozammá) Nem vesz figyelembe olyan emberi tulajdonságokat, mint önzőség vagy együttműködés Feltételezi, hogy az egyént extrinzik eszközök motiválják (ellenben Herzberg-gel) Nem mindegy, hogy adott befektetéshez milyen típusú hozamra számíthatunk 40

Célkitűzés-elméleti modell (Locke) n Az elmélet lényege: n n n Az emberi cselekedetek célvezérletek – tudatos célok által irányítottak Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni n Céljellemzők: n Tartalom n n n Specifikum: határozott – körülhatárolatlan Nehézség: könnyű – közepes – nehéz Intenzitás

Célkitűzés-elméleti modell – 2. n Teljesítmény – nehézség – specifikum: n n n A célszint, a kihívás és a teljesítmény között lineáris kapcsolat áll fenn. A specifikus és nehéz célok magasabb teljesítményt eredményeznek, mint a körülhatárolatlan célok. A specifikus célokkal rendelkezők teljesítménye egyenletesebb. Ha a cél reális, az elkötelezettség és a teljesítmény nő. A cél → elköteleződés folyamatát a munkatársak is befolyásolhatják. A közepesen nehéz célokért ajánlott jutalom növeli leginkább az elkötelezettséget.

Célkitűzés-elméleti modell – 3. n Célválasztás: n n n Nagyobb valószínűséggel választ valaki egy célt, ha azt elérhetőnek véli. Magasabb személyes hatékonyságú egyének inkább nehezebb célokat választanak A célválasztás során döntő a cél fontosságának egyéni megítélése. A célválasztás befolyásolásának legegyszerűbb módja, ha egy legitim személy tűzi ki a célt – a bevonásnak döntő jelentősége van! Visszacsatolás! (önálló, vagy felettes általi)

Célkitűzés-elméleti modell – 4. n Közeli és távoli célok n n n Elsősorban a közeli célok befolyásolják a teljesítményt. Sikeresebbnek bizonyulnak azok, akik a hosszú távú céljaikat rövidebb célokra osztották fel. Egy alcél elérése növeli az önbizalmat, a sikeresség érzetét és a munkával való elégedettséget. Azok, akik alcélokat is kitűznek, hosszabb ideig tartanak ki a feladat mellett. Összegezve: a közeli célok kitűzése pozitívan befolyásolják a motivációt és a teljesítményt.

Célkitűzés-elméleti modell – 5. n Az elmélet kritikái: n n n Elsősorban egyszerűbb munkakörökben alkalmazható (egyszerűbb teljesítménymérés) Játszmák kialakulása: az alkalmazottak egyre kisebb célokat alakítanak ki a vezetőkkel szemben Nincs bizonyítva, hogy nagyobb eredmény elérése megelégedettséget okoz A cél önmagában nem jár teljesítménnyel (elkötelezettség és meggyőződés is kell) A cél szenvedéllyé válhat A célkitűzés nem független a korábbi sikerektől és kudarcoktól

Szociális tanuláselméleti modell – 1. n Az elmélet lényege: n n Mások magatartásait megfigyeljük, a pozitív mintát követjük Minden emberben erős az utánzásra való hajlam Szervezetben a legjobb teljesítményű vagy kiemelkedő kollégát utánozzuk Egyéni mérlegelés két dimenzió mentén: n n Saját kompetencia: képes lesz-e az adott módon viselkedni Következmény: az adott viselkedéssel eléri-e a kívánt eredményt

Szociális tanuláselméleti modell – 2. n A motiváció fokozásának eszközei: n n Vállalaton belüli tréningek (filmek, előadások, szerepjátékok). Belső jutalmazás, önmegerősítés (egyéni standardoknak való megfelelés elégedettséggel tölt el). Egyéni standardok kialakításában olyan kolléga vegyen részt, akivel adott a személyes vonzalom. A szociális tanuláselméleti modell értékes külső (extrinzik) jutalmakkal kiegészítve rendkívül hatékony motivációt eredményez.