Szab Jzsef Varsnyi Judit Oktat Czegldi Csilla Vllalati

Szabó József - Varsányi Judit: Oktató: Czeglédi Csilla Vállalati gazdaságtan 11 -13. előadás Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további hivatkozott források alapján Ábraszerkesztés és animáció: Barka László - Agistra Stúdió, Bp. , 2005. Print. Master clipart képekkel illusztrálva

XI. Előadás 2006. November 27. Versenyképesség: vállalati, üzletági Portfólió modellek Üzleti tervezés

KÜLDETÉS, MISSZIÓ, JÖVŐKÉP • Vállalat alapvető céljai: – jövedelmező működés, – feleljen meg a vállalatban érdekeltek igényeinek, – a termék/szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit. • Küldetés, misszió: – utal a vállalat alapvető jellegére, tulajdonosaira, – körvonalazza a vállalat tevékenységét, fő fejlesztési irányai, – ismerteti a cég termékeit és távlati elképzeléseit, – körvonalazza a működés földrajzi határait, – kinyilvánítja a vállalat felelősségét vevőkel, környezettel, stb. • Jövőkép (vízió): – a vállalat céljainak összefoglalása, üzenet a külvilágnak. Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

VÁLLALATI STRATÉGIA • Stratégiák: – túlélési, – fennmaradási, – növekedési, – erőteljes terjeszkedési • Stratégia a fontosabb vállalati funkciókra: – üzleti (piaci), – értékesítési és beszerzési, – termelési, – gazdasági-pénzügyi, – kutatás-fejlesztési (innovációs), – személyzeti, – szervezeti, stb. Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

69. Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Porter Versenyelőnyök Egyediség Hatékonyság A teljes iparág Megkülönböztető Költségvezetési stratégia szintjén Egy szegmentumban Összpontosító stratégia

M. PORTER: ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK • Költségvezetési stratégia – Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés – Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés – Magas műszaki szakértelem, tartós tőke-lekötés – Olcsó elosztási rendszer • Megkülönböztető stratégia – Erős marketingképességek és kreativitás – Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese – K+F, marketing és értékesítés összhangja – A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése • Összpontosító stratégia – Kiemelt stratégiai célra fókuszálás – Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja – Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően. Szöveges forrás: Porter, M. : Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. , 1993.

VERSENYSTRATÉGIAKEREKE (M. PORTER) Üzletágak Célpiacok Pénzügyek K+F Marketing Célok és versenymódszerek Beszerzés Értékesítés Forgalmazás Munkaerõ Termelés Szöveges forrás: Porter, M. : Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

AZ IPARÁG ÖT VERSENYTÉNYEZŐJE Új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Szöveges forrás: Porter, M. : Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Az Öt Versenyerőmodell: az elemzések kulcseszköze Az iparág öt versenytényezője Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói Harc a meglévő versenytársakkal A termékek és szolgáltatások vevői A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No. 2. March-April, pp. 137 -145.

Az új belépők támadása támadások hevessége függ: • belépési korlát szintjétől • versenytársak válaszától, reakcióitól

Belépési korlátok • • gazdaságos sorozatnagyság – fedezet termékdifferenciálódás tőkeszükséglet fogyasztói megnyerés költségei elosztási csatornák termékvolumentől független költségelőnyök gazdaságpolitika

Versenytársi erőteljes reakciók • a korábbi belépési kísérletekre adott válaszok is erősek voltak • az ellenfelek erőforrásokban jól ellátottak • a sikeres belépés esetén a már piacon lévő vállalat bukása következhet be • a piac fejlődése korlátozott, vagyis eredmény csak az ellenfél kiszorításával érhető el.

A már piacon lévő vállalkozások közötti harc erőssége Tökéletes verseny Oligopólium PIACI VERSENY Monoplólium Monopolista verseny

Helyettesítő termékek támadása • kedvezőbb ár / minőség hányados • abszolút piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásának az összpiaci eladásokhoz viszonyított, egy termékre vagy termékkategóriára, termékcsoportra vonatkoztatott arányát. • relatív piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásainak arányát a piacvezető 3 vagy 5 cég eladásainak összegéhez képest.

A vevők alkupozíciója • a vevő az eladó termékeinek nagy részét vásárolja meg • a vásárolt termék a vevő költségeinek fontos részét alkotja • a termék differenciálatlan • partnerváltás költségei alacsonyak, könnyű új beszállítóra áttérni • a vásárló visszafelé integrálódott • a vevő pénzügyi problémákkal küszködik, keresi az árcsökkentési lehetőségeket • a vásárolt termék befolyásolja a vevő termékének minőségét • a vásárló nagy pontossággal ismeri a vásárlandó termék tulajdonságait

A szállítók alkupozíciója • a szállítók száma kevés és a vevőknél koncentráltabbak, nincs más választás • nincsenek helyettesítő termékek • a vevő ágazata nem fontos a szállító számára • a szállító terméke fontos a vásárlónak • a vásárló csak költségek árán választhat partnert • a szállító előre integrálódott

Portfólió menedzsment • A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése • Tevékenységi portfóliók = versenytérképek – BCG mátrix és más korai modellek – Hinterhuber modellje – Oligofol, Oligofed modellek – Tudásportfóliók – Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek • A portfóliótérkép információinak hasznosítása – Főirányok Porter nyomán – Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, 2002. február

Portfólió elemzés 71. Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése BCG-mátrix Portfólió analízis módszerei GE-(Mc. Kinsey) mátrix

68. A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzések Vállalati stratégiai szint Üzletági célkitűzések Üzletági stratégiai szint Funkcionális célok Funkcionális stratégiai szint Tevékenységi célok Programok és költségvetés

VÁLLALATI TERVEZÉS • A tervek időhorizontja: – hosszú távú: 5 - 15 év • 1. Stratégiai tervek: – hosszú és középtávú tervek – középtávú: 2 - 5 év • 2. Üzleti tervek: – közép és rövidtávú tervek – rövidtávú: 1 - 2 év • 3. Operatív tervek: – rövidtávú vagy azonnali tervek Szabó József (2 oo 3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

1. STRATÉGIAI TERVEZÉS MENETE • Legfontosabb célkitűzések rögzítése, • SWOT elemzés, • Funkcionális stratégiai változatok kidolgozása, • Összefüggő stratégiai alternatívák kidolgozása, • Döntés (kiválasztás), • Megvalósítás, folyamatos elemzés (aktualizálás). Szabó József (2 oo 3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

Helyezetelemzés eszköze A SWOT-mátrix Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Erősség Pozitív - Magkompetenciák kulcsterületeken - Költségelőny - Tapasztalat, know-how Lehetőség - Új vevőcsoport megjelenése - Piaci kereslet növekedése - Javuló gazdasági helyzet Gyengeség Negatív - Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Fenyegetés - Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése

2. ÜZLETI TERV • Üzleti terv 1 év vagy 3 -5 év tervezési időtávra: – Belső használatra: jelentősebb átalakítás vagy fejlesztés, – Külső használatra: forrásszerzés, vállalat eladás, privatizáció • Üzleti terv tartalma: – általános rész (a vállalat tevékenységének, környezetének, személyzetének, fő célkitűzéseinek részletes bemutatása) – funkcionális fejezetek. • Üzleti terv kidolgozása: – stratégiai terv előirányzatainak időarányos lebontása, – funkcionális tervek készítése és harmonizálása, – összefüggő terv kidolgozása és elfogadása – végrehajtás, esetleges módosítások, értékelés. Szabó József (2 oo 3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

3. OPERATÍV TERVEK • Operatív terv: 1 év v. 1 évnél rövidebb időszakra: – – alapja az átfogó üzleti terv tartalmazza a feladatokat, időrendben ütemezve, a végrehajtásért felelős személyek megnevezésével Pld. : havi termelésütemezés, negyedéves létszámterv, marketing akció terve, féléves finanszírozási terv, karácsony előtti értékesítésellátási terv. Szabó József (2 oo 3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

Sávos tervezés • Legvalószínűbb sáv – Múltbeli tapasztalatok – Ismert új tendenciák • Szezonális sáv • Adalékok a sávos tervhez – Új piaci igények – Konkurensek kivonulása – Kiszorulás esélye a piacról – Váratlan helyzetek • Elérhető legvalószínűbb – árbevétel – költségtömeg – nyereség • Korrekciók – Volumenhatások – Költségnövekedés – Normamódosítás – Választékhatások – Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A vállalati tervezőmunka logikája • Helyzetkép • Prognózisok • Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés • Működésfejlesztés • Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció • Forrásbővítés, forráshasznosítás • • Küldetés, krédó, Jövőkép, célok • Döntések

Üzleti tervek készítése • Az üzleti terv egy üzleti tevékenységet ír le –. . . annak minden fontosabb működési jellemzőjével, és minden járulékos adatával. . . –. . . megszabott időszakra, általában három évre • Az üzleti terv különféle felhasználóknak szólhat: – A cég felsővezetésének és második vonalának – Potenciális kereskedelmi partnereknek – Hitelezőknek vagy tőkéstársaknak mint finanszírozóknak USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Az üzleti tervezés folyamatmodellje Piaci célok Krédó, misszió, filozófia Piacismeret Helyzetelemzés r Környezetvizsgálat ásté g z o M Likviditási célok Jövedelmezőség Tőkeforgatás Prognózisok Cégdiagnózis Innováció Korrekciók Akciók terve Tartalékok terve Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Üzletpolitika, árpolitika, marketing Erőforrások felhasználása és költségei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése • A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében • A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban • Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei • Az értékelemző munka tartós haszonhatásai • Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) in: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Az üzleti terv tartalma • Az üzleti terv vezetőségi összegzéssel kezdődik, amelyet az érdeklődő olvasó számára tervezett részletes leírás követ • Az üzleti terv főfejezetei: – Piackutatás/értékelés • A projekt mennyiben tesz eleget a piaci követelményeknek – A jelenlegi piaci helyzet kiaknázására irányuló stratégia • A stratégia végrehajtásának módja: az mennyiben előnyösebb, mint a konkurencia stratégiája – Termelési terv • A termelés módja, mennyisége, a nyersanyagok beszerzési helye, ára, beszerzendő mennyisége, termelési költségek –. . . . USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Az üzleti terv tartalma • . . . – Szervezeti terv • Elsődleges személyzet, képességfelmérés, munkaszükséglet és költségek – Pénzügyi terv • Piaci, eladási, termelési és más adatok összegzésének segítségével becslést ad a készpénzigényre és a várható készpénzbevételre – Általános üzletfejlesztési terv • Lényegi elemek, mérföldkövek, kilépési stratégiák beruházóknak, belsődleges kockázat USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Az üzleti tervet alátámasztó dokumentumok Üzleti terv Pénzügyi mérleg Erőforrások allokációja Eredeti beruházás A projekt cash flow-ja Cash flow elemzés A projekt maradó értéke Nyereségveszteség kimutatás Vállalások listája Értékesítési előrejelzés ÔNettó jelenérték ÔBelső megtérülési ráta USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Piac és versenytársak elemzése

Piacorientált tervtípusok rendszere A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k Taktikai tervek Képességhasznosító (funkcionális) Képességfejlesztő Funkcionális tervek Eredményterv Tudásbővítés Marketing akciók Motiváció K+F Szerkezetfejlesztő Stratégiai koncepció Pénzforgalmi terv Rentabilitási térképek Finanszírozás Kontrolling Átfogó (globális) I n p u t o k Hitelgazdálk. terve Osztalékterv Piackutatás ABCelemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Üzleti terv „tipikus” célcsoportjai • • menedzsment, tulajdonosok Hitelintézet Befektető Kormányzat, önkormányzat, egyéb szervezetek (pályázati forrás megszerzése esetén)

Az üzleti terv tipikus készítési helyzetei • Új vállalkozás indítása esetén • Működő vállalkozás esetén • Tőke megszerzése céljából

A cégstratégia kulcselemei Prognózisok Célok Diagnózis Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Döntések Erőforrások hozzárendelése Akciók Akcióprogram Tartalékok terve Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

Az Agistra 2000 modell kulcslépései Team megalakítása Misszió, értékrend, cégfilozófia Információs háttér Strategiai elemzések Vezérelvek, főcélok Intuitív prognózisok A célok elérésének feltételei Kulcskompetenciák Akciódöntések Versenytényezők, értékláncok Harmónia-elemzések B e n c h m a r k i n g Portfólió elemzés Kulcspozíciók Akciókoncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Cégdiagnózis Hatásvizsgálatok Stratégiai célrendszer Stratégiai döntések © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, 1999. december Erőforrásallokáció Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Cégépítés Menedzsment eszközök Monitoring, utógondozás

Oligofol modell Pozíciótényezők Környezetfüggő pozíciótényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Vállalatfüggő pozíciótényezők Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Esélytényezők Környezetfüggő esélytényezők Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése Vállalatfüggő esélytényezők A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp. 1996, 2001.

Oligofed taktikai hatékonyságtérkép ? ? ? Ígéretesség = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata) Aktuális hasznosság = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp, 1996, 2001.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása • • • Az elemzések célja: – fontossági sorrendek és arányok meghatározása Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására Védekező hadmozdulatot képező üzletágak, más fontos üzletági stratégiák fedezésére A teljesítményváltozás érzékenyítő pontjai – Olyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erõsen védeni kell A legígéretesebb üzletágak, a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M. : Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. , 1993. 76. o.

Kérdések a jövőhöz. . . Cégpozíciók tartóssága – A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók? – A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra? Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp. , 1997.

Kérdések a jövőhöz. . . Jövőképek fenyegetései és esélyei – Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; – Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; – Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; – Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; – Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Prognosztika és időhorizont Milyen messzire előre látni? LEHET KELL • Termelési tényezők avulása • Piaci igények döntő változásai • Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői • A pontosság igénye • Információs korlátok • Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek • • A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: időtávja a stratégiai terv reális Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. 1996 -2001. Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

Befektetői Befeketõi megfontolások 5 Új belépők Az iparág átlagjövedelmezősége Az iparág megtérülési alaprátája tökéletes verseny esetén A verseny leszorító hatása További befektetések t é n y e z õ Befektetési alternatívák más iparágakba M e g t é r ü l é s i Tőkevesztés kockázata Tönkremenő cégek Hosszú lejáratú állampapírok hozama Szöveges forrás: Porter, M. : Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. , 1993. k ü s z ö b

Stratégiai célpiramis Fejlődés Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. , 1996.

A cégsiker hatótényezői • Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja • Helyzetismeret, cégstratégia • Érzékenység a környezetre • Változtatási rugalmasság • Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás

A cégsiker ismérvei és összetevői • Stratégiai pozíciók • Piaci pozíciók • Technikai korszerűség • Gazdasági pozíció • Pénzügyi erő és stabilitás • Humánpozíció • Kapcsolati pozíciók

Vertikális diverzifikáció Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR • • JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása • Új termék • Új technológia • Más felhasználásmód • Bővebb választék Horizontális diverzifikáció Bővebben: Varsányi Judit: Üzleti stratégia üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, 1996, 2001. • Saját értékesítés • Tiszta kereskedelem • Kapcsolt szolgáltatás • Know-how, szoftver eladás • Üzemesítés, betanítás • Oktatás • Idegen üzleti kultúra • Kapcsolt vállalkozás • Pénzügyi szolgáltatás Mélységi diverzifikáció VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS

XII. Előadás 2007. December 3. Vállalatértékelés Vagyonértékelés Üzleti érték

ÜZLETI TERV VÁZLATA » » » » » Bevezető oldal Összefoglaló Iparágelemzés Vállalkozás leírása Termelési terv Marketing terv Szervezeti terv Kockázatbecslés Pénzügyi terv Támogató iratok

ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE I. 1) Bevezető oldal 1. 1. Vállalkozás neve és címe 1. 2. A tulajdonosok neve és címe 1. 3. A vállalkozás működési köre 1. 4. A pénzigénylés jelzése 1. 5. A terv bizalmas kezelésére irányuló igény jelzése 2) Összefoglaló Az üzleti terv 3 -4 oldalas összefoglalása (csak a végén szabad megírni!)

ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE II. 3) Iparágelemzés 3. 1. Trendek és jövőkép 3. 2. Versenytársak elemzése 3. 3. A piac behatárolása 3. 4. Iparági előrejelzések 4) Vállalkozás leírása 4. 1. Termékek 4. 2. Szolgáltatások 4. 3. Vállalkozás mérete 4. 4. Iroda és személyzet 4. 5. Vállalkozók szakmai háttere

ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE III. 5) Termelési terv 5. 1. Termelési folyamat 5. 2. Telephelyek 5. 3. Gépek és berendezések 5. 4. Szállítók neve 6) Marketing terv 6. 1. Árak 6. 2. Forgalmazás 6. 3. Eladás ösztönzés (reklám, PR) 6. 4. Termékforgalom előrejelzés 6. 5. Ellenőrzés és korrekció módja

ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE IV. 7) Szervezeti terv 7. 1. Tulajdonforma 7. 2. Tulajdonostársak (tagok, fő részvényesek) 7. 3. Vezetők hatásköre, felelőssége 7. 4. Vezetők életrajza, szakmai háttere 7. 5. Munka- és felelősség-megosztás a vállalkozáson belül 8) Kockázatbecslés 8. 1. A vállalkozás gyenge pontjainak értékelése 8. 2. Az új technológia 8. 3. Felkészülés váratlan eseményekre

ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE V. 9) Pénzügyi terv 9. 1. Előzetes jövedelemterv 9. 2. Pénzforgalom becslések 9. 3. Előzetes mérleg 9. 4. Fedezeti-pont elemzés 9. 5. Meglévő és szükséges pénzforrások 9. 6. KÖLTSÉGVETÉS INDOKLÁSA 10) Támogató iratok 10. 1. Levelek 10. 2. Piackutatási adatok 10. 3. Szerződések 10. 4. Szállítók ajánlatai

VÁLLALATI VAGYON • VÁLLALATI VAGYON: – KÉSZPÉNZ – APPORT • APPORT: – ingatlanok, ingóságok, forgóeszközök – értékpapírok, üzletrészek – szellemi jogok és termékek • GOOD-WILL: – menedzsment minősége, szakemberek felkészültsége, – vállalat piaci pozíciója, hírneve, megítélése, – bevezetett márkanevek értéke, Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

Átalakul a tőkeszerkezet Eszközözök Pénzeszközök Vevőállomány Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb. ) Immateriális javak Források Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Részvényesek látható saját tőkéje Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb. ) Ügyféltőke (A vevőkkel, a beszállítókkal és a környezettel kiépített tartós ügyfélkapcsolatok, a kialakított piaci arculat, stb. Szervezeti tőke (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb. ) Látható vagyon Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Láthatatlan (felszín alatti) vagyon Immateriális kötelezettségek Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer. ) Az eszközoldalon a „tőke” szó a fogalmak terjedését tükrözi. A „tőke” szó klasszikusan a forrás oldalhoz illik.

A vállalatértékelés indítékai • • • A vállalat eladása és vétele Tőkeemelés és tőkerészek kibocsátása Társtulajdonosok bevonása és kilépése Öröklési eljárás, ajándékozás Fúziók, vállalatok szétválása, átalakulások Hitelek felvétele, és/vagy emelése, hitelbiztosítékok A szállítók és/vagy vevők bonitásának megállapítása Biztosítási szerződések megkötése Szanálási intézkedések, felszámolások stb. Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

A vállalatértékelés célja • Eszköz-alapú (dologi) vállalatértékelés – Finanszírozási céllal, a hitelezők informálására – A potenciális vevőkkel folytatandó tárgyalások előkészítésére • Üzleti értékelés – Potenciális pénzügyi befektetők (portfólióbefektetők) részére – Potenciális szakmai (stratégiai) befektetők informálására – Közforgalomra szánt részvények árának meghatározására – Sajáttőke értékének meghatározására USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A VÁLLALAT ÉRTÉKELÉS GYAKORLATA Számviteli szempontból Pénzügyi szempontból Saját tőke piaci értéke Eszközök piaci értéke Adósság piaci értéke Vállalat értéke = Saját tőke értéke ( alapértelmezés) = Eszközök értéke (speciális helyzetekben)

A vállalatértékelés lépései I. A múltbeli teljesítmény elemzése II. A jövőbeli teljesítmény előrejelzése III. A tőkeköltség becslése IV. A maradványérték becslése V. A végeredmény kiszámítása és értelmezése

Hogyan növelheti a menedzsment a vállalat értékét? Ha a vállalat vezetése növelni akarja a vállalat értékét, akkor a következőket teheti: – Növelheti a már meglévő befektetett tőke után elért eredményt (befektetett tőke hozamának növelése). – Növelheti az új tőkebefektetések hozamát. – Emelheti a növekedési ütemet

A cégérték három fő típusa • Könyvszerinti érték • Méltányos piaci érték • Felszámolási érték USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

VÁLLALAT ÉRTÉKELÉS • • VAGYONÉRTÉKELÉS: – Legfontosabb eleme az ingatlanértékelés: • beruházói szemléletű értékelés (bruttó - nettó érték) • befektetői szemléletű értékelés (hozam értéke) • piaci szemléletű, összehasonlító értékelés (kereslet-kínálat alapján) ÜZLETÉRTÉKELÉS: • dologi vagyonértékek és good-will elemek súlya közel azonos PRAXISOK ÉRTÉKELÉSE: • dologi vagyonérték csekély és a good-will elemek súlya dominál. VÁLLALATÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI: • tárgyi érték módszer • hozamérték módszer • középérték módszer • pénzáramlás módszere • többlethozam módszere. Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

A vállalatértékelés indítékai • • • A vállalat eladása és vétele Tőkeemelés és tőkerészek kibocsátása Társtulajdonosok bevonása és kilépése Öröklési eljárás, ajándékozás Fúziók, vállalatok szétválása, átalakulások Hitelek felvétele, és/vagy emelése, hitelbiztosítékok A szállítók és/vagy vevők bonitásának megállapítása Biztosítási szerződések megkötése Szanálási intézkedések, felszámolások stb. Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

E V A ECONOMIC VALUE ADDED „A VALÓDI NYERESÉG MÉRCÉJE” (belső mutató) SZÁMVITELI ADÓZOTT NYERESÉG - SAJÁT TŐKE KÖLTSÉGE _________________ = GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK, GAZDASÁGI TÖBBLETÉRTÉK El Ehrbar(2000): EVA. Gazdasági hozzáadott érték. Kulcs az értékteremtéshez Panem Kiadó John Wiley & Sons, Budapest In: Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

M V A MARKET VALUE ADDED „AZ ÉRTÉKTEREMTÉS VÉGSŐ MÉRCÉJE” (külső mutató) VÁLLALAT PIACON ELISMERT ÉRTÉKE - BEFEKTETETT ÖSSZTŐKE __________________ = PIACI HOZZÁADOTT ÉRTÉK, PIACI TÖBBLETÉRTÉK Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

S H V SHAREHOLDER VALUE VÁLLALATI ÉRTÉK - ADÓSSÁGÁLLOMÁNY ____________ = RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

BALANCED SCORECARD BSC „ESZKÖZ, AMI MOZGÁSBA HOZZA A STRATÉGIÁT” komplex eszköz a vállalati teljesítmény meghatározására Teljesítményokozók Teljesítménymutatók Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Robert S. Kaplan - David P. Norton(1998) : Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer KJK Budapest In: Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

BALANCED SCORECARD Teljesítményokozók Teljesítménymutatók Működési folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Robert S. Kaplan - David P. Norton(1998) : Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer KJK Budapest In: Szabó József (2 oo 5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

Eszköz-alapú (dologi) vállalatértékelés • Finanszírozási céllal, hitelezőkkel és potenciális vevőkkel történő tárgyalások előkészítéséhez – Költségalapú megközelítés – Közvetlen értékesítési összehasonlítás – Bevétel-alapú dologi értékelés • Sajáttőke értékének meghatározásához – A sajáttőke értéke nem egyenlő az alaptőkével, részvénytőkével vagy a részvény kereskedelmi értékével – A sajáttőke értékét a cégérték és a folyó kötelezettségek különbsége alapján határozhatjuk meg USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Üzleti értékelés • Potenciális pénzügyi vagy szakmai befektetőkkel történő tárgyalások előkészítése • Közforgalomra szánt részvények árának meghatározása – Diszkontált (leszámítolt) cash-flow (DCF) módszer – Eszköz-alapú történő üzleti értékelés – Piaci összehasonlításon alapuló üzleti értékelés • Az értékelés követelményei – Független szakemberek – Kellő piacismeret és tapasztalat – Szabványos módszerek alkalmazása – Az értékelés hitelessége, hitelesítése USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Az eszközérték és üzleti érték kapcsolata A) Veszteséges üzletmenet = kényszerfelszámolás veszélye 400 D E ESZKÖZÉRTÉK 300 AT L A 200 A 100 0 LL Á V K TÉ ÉR ESZKÖZÖK ÉS A NYERESÉGES VÁLLALKOZÁS E PÓTLÁSI KÖLTSÉGEI K É RT KÉ C LIS RIÁ MŰKÖDÉS ÜZLETI ÉRTÉKEN VA JA TE MA IM FOLYTONOS HASZNÁLATBAN LÉVŐ ÁLLÓESZKÖZÖK ÉRTÉKE B ÁLLÓESZKÖZÖK SZABÁLYSZERŰ FELSZÁMOLÁSI ÉRTÉKE (-) A ÁLLÓESZKÖZÖK KÉNYSZERFELSZÁMOLÁSI ÉRTÉKE ÁLLÓESZKÖZÖK KISELEJTEZÉSI ÉRTÉKE (-) 0 100 200 B) Az üzlet egyenesbe jött, de még mindig veszíthet. Megoldás = szabályszerű felszámolás C) Az üzlet normális nyereségre tesz szert. Az immateriális javak és tárgyi eszközök gazdasági avulása minimális D) Az üzlet rendkívül nyereséges. A tárgyi eszközök és immateriális javak a használati értéket mutatják. A bevételi többletek az üzleti értékben tükröződnek ÜZLETI ÉRTÉK Smith és Parr nyomán, USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

Értékalapú vállalatirányítás • a menedzsment folyamatosan a cégérték növelésére törekszik • megalapozott vállalati stratégia és üzleti terv • ennek támogató eszköze a korszerű kontrolling

XIII. Előadás 2007. December 10. Cégteljesítmény mérése BSC mutató Üzleti tervezés

Vezetői beszámoló Segíti a vezetést a döntések megtervezésében Segíti a vezetést a vállalkozás irányításában/ ellenőrzésében Segíti a vezetést az eredmények felmérésében _ Termeléstervezés _ A leghatékonyabb nyersanyagfelhasználás _ Termékösszetevők készítésének vagy vásárlásának megtervezése _A raktárkészlet megfelelő szinten tartása _Az anyag, vagy munkaerőpazarlás elkerülése _A kiadások költségvetésen belül tartása, és a tervek kivitelezésének biztosítása _ Az egyes részlegek költségelemzése _ A termelőmunkás hatékonyságának mérése _ A részlegvezetők teljesítményének mérése USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A hasznos vezetői információ jellemzői • • Tömör – Áttekinthető, szükségtelen tételeket nem tartalmaz Pontos – A felhasználónak biztosnak kellene lennie abban, hogy az információ nem tartalmaz hibákat vagy kihagyásokat Megfelelően időzített – Időben kell elkészüljön ahhoz, hogy a döntéshozatalban felhasználható lehessen • • Következetes – Az időbeli és a részlegek/üzleti egységek közötti összehasonlítást tegye lehetővé Megfelelő – Meg kell felelnie annak a célnak, amire készült Költséghatékony – Az információ előállítása ne kerüljön többe, mint a belőle származó előny Tárgyilagos – Ne legyen benne semmilyen részrehajlás Megfelelően irányított – A műveletért felelős személyhez kell eljutnia USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A teljesítménymérés adatforrásai • • Eredeti kutatások • Vevői visszajelzés • Telefonos felmérés • Közvélemény kutatás • Tanácsadó cégek • Benchmarking Belső adatforrások • Könyvtári adatbázisok • Belső elemzések • Belső kiadványok • Külső adatforrások • Szakmai társaságok • Iparági kiadványok • Iparági jelentések • Szakipari kiadványok • Általános üzleti kiadványok • Szakfolyóiratok • Szemináriumok • Ipari adatfeldolgozó cégek • Ipari szakemberek • Kereskedők • Egyetemek forrásai • Vállalati megfigyelők/elemzők • Hirdetések • Hírlevelek USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A vezetői értékelés fő mutatói Fő mutatószámok a menedzsment számára: – Az általános működési teljesítmény elemzéséhez: • Bruttó nyereség • Profitráta – Az általános jövedelmezőség elemzéséhez: • Eszközmegtérülés – A források felhasználásának elemzéséhez • Eszközforgalom • Készletforgalom • Napi kintlévőségek USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A tulajdonosi, hitelezői értékelés fő mutatói • • Fő mutatószámok a tulajdonos számára – A teljes jövedelmezőség elemzéséhez: • A teljes tiszta vagyon hozama • A közös tőke hozama Fő mutatószámok a hitelezők számára – A hitelképesség elemzéséhez: • Forgóeszközfedezeti mutató • Likviditási gyorsráta – A pénzügyi helyzet elemzéséhez • Adósság és aktívák aránya • Adósság és tőkésítés aránya • Adósság és befektetett tőke aránya – Az adósságtörlesztési képesség elemzése: • Kamatfedezet • Egyéb terhek fedezete USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A pénzügyi cégminősítés főbb tényezői • A cég életképességének és fejlődőképességének aktuális mutatói • A pénzügyi egyensúly mutatói és időfüggvényei, • A cég pénzellátottságának jellemzői, • Az eladósodottság mérőszámai, • Hitelképesség és számszerű garanciái • A pénzügyi helyzetet hosszú távon befolyásoló tényezők • A kínálkozó innovációs alternatívák finanszírozási igénye, • Az önfinanszírozó kapacitás fejlesztésre fordítható hányada, • Az innováció idegen finanszírozási alternatívái, forrásai és feltételei. Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

A pénzügyi teljesítmény modellezése Ha az eszközmegtérülést (ROA) vesszük fő mérőszámként, akkor a Du. Pont modellt az alábbi egyenlet kiterjesztésével állíthatjuk fel: ROA = = Nettó profit Eszközök = Nettó profit Értékesítés x Értékesítés (Értékesítés - Összköltség - Adók) x Értékesítés Eszközök Értékesítés (Forgóeszközök + Állóeszközök + Egyéb eszközök) • Ez az egyenlet továbbfejthető a következő oldalon felvázolt modell elkészítéséhez. • A baloldali inputok a mérlegből és a bevételi kimutatásból kerültek a modellbe, vagy a vezetés feltételezéseit, elképzeléseit tükrözik a vállalat jövőbeni működésének alternatíváiról • Minden más tételt a modell fenti egyenlete alapján kell kalkulálni USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

A Du. Pont modell vázlata Nem anyagi jellegü állóeszközök Anyagi jellegü állóeszközök Hosszú távú beruházások Tőkemódosítások Készletek Kintlévőségek Rövidtávú beruházások Készpénz + halasztott költségek Közvetlen anyagköltségek Bérek, fizetések Amortizáció Finanszírozási költségek Egyéb költségek } } } } Állóeszközök } } (Egyenlet = Tételek összesen) } } } } } } Forgóeszközök } } (Egyenlet = Tételek összesen) } } } } } Értékesítésböl származó bevételek Eszközök összesen (Egyenlet = Álló + forgóeszközök) } } } Összköltség } (Egyenlet = Tételek összesen) } } }} } } } } Értékesítés bevételei } } } } } Eszközforgalom (Egyenlet = Értékesítésböl származó bevételek/Eszközök) } } } } } Eszközmegtérülés } (Egyenlet = Eszközforgalom x Profitráta) } } } } } Nettó bevétel Profitráta } (Egyenlet = Értekesítésböl származó (Egyenlet = Nettó bevétel/Értekesítésböl } bevételek - Összköltség) származó bevételek) } } }Értékesítés bevételei } } USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 }

A Balanced Scorecard rendszere • A BSC a cégteljesítmény szintetikus értékelésének több szempontú eszköze – Piaci, vevőköri nézőpont • Részarány, stabilitás, árpozíció, vevők megtartása, új vevők megszerzése • Vevőjövedelmezőség, vevőelégedettség, lojalitás – Gazdasági-pénzügyi nézőpont • Forgalom, költségek, hozzáadott érték • Jövedelmezőség, termelékenység, tőkemegtérülés – Működési nézőpont • Vezetők kvalitása, vezetési stílus, döntésminőség • Irányíthatóság, rugalmasság, likviditás – Cégtanulási, fejlődési nézőpont • Munkatársak elégedettsége, termelékenység, lojalitás – Strukturális és stratégiai nézőpont • Tevékenységek versenyképessége, fejlesztések eredményessége stb. • A modell hasznosítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

BSC indíték = verseny az információs korszakban Törekvés az erőforrások hatékonyabb elosztására Pénzügyi alapú ellenőrzési rendszerek sikere, majd kudarca Korábbi alapfeltevések elavulása Új versenykövetelmény: a nem anyagi javak hatékonyabb hasznosítása Szellemi erőforrások kínálta új lehetőségek Előnyösebb fogyasztói kapcsolatok Meglévő lojalitás fenntartása, kihasználása, erősítése Új fogyasztói szegmentek megcélzása, eredményes kiszolgálása Célszegmentek igényeihez illeszkedő innovatív termékek, szolgáltatások bevezetése Egyedi, kiváló termékek kialakítása olcsón, rövid átfutással Az alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása az üzleti folyamatok, minőség és reagálási idő érdekében Modern IT, adatbázisok és rendszerek kiépítése Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

A vevői nézőpont szerepe • Piaci szegmentek, fogyasztók azonosítása • Célpiacok versenyviszonyainak felmérése • Fogyasztói lojalitás növelése = piacmegtartás, piacbővítés – Fogyasztói elégedettségi index, lojalitás jellege, mértéke – Megnyert és megtartott fogyasztók száma – Fogyasztói csoportok jövedelmezősége – Piaci részesedés, adott szegment részesedése az összfogyasztásból stb. Példák vevői BSC-mutatókra Megrendelések visszaigazolása elektronikus úton, a megrendelés napján Vevőreklamációk kezelésének egyszerűsítése, gyorsítása Termékmódosítás egy kulcsvevő megváltozott igényeinek megfelelően Vegyitermék hatóanyag-tartalmának emelése áremelés nélkül Gyártott termelőberendezés működőképességének javítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

A pénzügyi nézőpont szerepe • Múltbeli események gazdasági következményeinek mérése • A stratégia felülvizsgálata a jövedelmezőség szemszögéből – Működőtőke hozama, hozzáadott érték – Árbevétel, készpénzteremtő képesség stb. ) Példák pénzügyi BSC-mutatókra Részványárfolyam megkétszereződése adott időszak során Befektetett tőke 40%-os növekedése Árbevétel 50%-os emelkedése A mai vevők keresletnövekedését 30%-kal meghaladó forgalomnövekedés Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

A működési nézőpont szerepe • Értékképzés a célpiac megnyeréséhez, megtartásához • Megfelelés a tulajdonos pénzügyi elvárásainak • Értéklánc-elemek összehangolása a piaccal és egymással – Innovációs folyamat = tervezés, fejlesztés – Ellátási lánc = marketing, előállítás, értékesítés, utógondozás • Értéklánc-szakaszok hosszának szerepe a teljesítményben – Pl. hosszú innováció, szabadalmi védettség, gyors értékesítés Példák működési BSC-mutatókra Termelési költségek csökkentése ésszerű anyagmozgatással Rendelésteljesítések átfutási idejének 30%-os csökkentése Szűk termelési keresztmetszet feloldása Hibaarány csökkentése Termékfejlesztési ciklus lerövidítése Minőségfejlesztés új anyagvizsgáló eljárással Hibás termékek szakszerű javítása Alkalmazottak képességfejlesztése Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

A tanulási és fejlődési nézőpont szerepe • Stratégiai források (emberek, rendszerek, eljárások) azonosítása – A jelen és a jövő forrásainak megkülönböztetése – A jövőben szükséges források meghatározása, megteremtése • Az átfogó és egyedi értékteremtő képesség fokozása! Példák a tanulási mutatókra Alkalmazottak továbbképzése = adott tudásszint elérése Információs rendszerek jobb használhatósága Új termék, szolgáltatás kifejlesztése Új munkamódszerek elsajátítása Új berendezés üzembeállítása határidő előtt 2 hónappal, stb. Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.

Befektetések BSC-alapon • Befektetés a továbbképzésbe – Alkalmazotti képességek, képzettség, elégedettség – Fluktuációs ráta alakulása – Üzletspecifikus képességek • Befektetés az információtechnológiába – IT alkalmassága valós idejű, pontos, lényeges informálásra (vevőkről, működésről) • Szervezeti eljárások és működés javítása – Szervezet alkalmassága a kritikus vevők megtartására – Sikertényezők és az érdekeltségi rendszer összhangja – Vállalati döntések mechanizmusának minősége éles versenyben, stb. Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp. 1998. 206 -208. o.