Styrkur stjrnandans Dr rsll Arnarsson Dsent slfri og

Styrkur stjórnandans Dr. Ársæll Arnarsson Dósent í sálfræði og stundakennari í viðskiptafræði Háskólanum á Akureyri

Forysta Forystuhæfileikar felur í sér að hvetja aðra til dáða til að vinna af áhuga að því að ná settu marki Stjórnun felst í að fá annað fólk til að koma hlutum í verk 2

Þróun stjórnunarfræða

Þróun stjórnunarfræða Leiðtogahæfileikar (meðfæddir eiginleikar traits) 1900 -1945 ◦ Drift. Vinna mikið. Eru metnaðarfullir orkuboltar. Þrautseigja og frumkvæði ◦ Löngun. Vilja leiða aðra og hafa áhrif á þá. Taka ábyrgð ◦ Heiðarlegir og heilsteyptir. Fylgjendur geta treyst þeim og það er samræmi í orðum og gjörðum ◦ Sjálfsöryggi. Verða að geta sannfært fylgjendur sína um að markmiðin sem þeir setja og ákvarðanirnar sem þeir taka séu réttar 4

Þróun stjórnunarfræða Leiðtogahæfileikar – frh ◦ Gáfur. Verða að geta safnað, unnið úr og túlkað mikið magn upplýsinga. Einnig að búa til sýn, leysa vandamál og taka réttar ákvarðanir ◦ Hagnýt þekking. Leiðtogar vita mikið um fyrirtækið, umhverfi þess og tækni. Ákvarðanir þeirra eru teknar með upplýstum hætti ◦ Úthverfni. Ákveðnir, félagslyndir, líflegir 5

Þróun stjórnunarfræða Atferli leiðtoga 1945 -1970: University of Iowa ◦ Einvaldur: Ræður vinnulagi, ákvarðanir miðstýrðar og þátttaka starfmanna takmörkuð ◦ Þátttaka: Starfsfólk tekur þátt, valdinu er dreift ◦ Afskiptaleysi: Starfsfólk tekur ákvarðanir og lýkur verkefnum ◦ Rannsóknir mæltu með þátttöku, en niðurstöður voru ekki allar á sama veg 6

Tengslakenningar Hersey og Blanchard Tengja saman stjórnunarstíl og verkefnaþroska starfsmanns Frammistaða hópsins er á endanum háð því sem fylgjendurnir gera Verkefnaþroski ◦ vilji og geta starfsmanns til að takast á við þær kröfur sem verkefnið krefst 7

Tengslakenningar Hersey og Blanchard Skipa – Áhersla á verk ekki tengsl. Stjórnandinn skilgreinir hlutverk og segir fólki hvað, hvernig og hvar á að framkvæma Selja – Áhersla bæði á verk og tengsl. Stjórnandinn bæði stjórnar og styður 8

Tengslakenningar Hersey og Blanchard Þátttaka – Áhersla á tengsl ekki verk. Stjórnandi og starfsmenn taka sameiginlega ákvarðanir. Hlutverk stjórnandans er að leiða og tryggja samskipti Verkdreifing – Hvorki áhersla á verk né tengsl. Leiðtoginn veitir litla stefnu eða stuðning 9

Tengslakenningar Hersey og Blanchard Fjögur stig verkefnaþroska starfsmanna ◦ R 1: Fólk hvorki vill né getur borið ábyrgð á verki. Það hefur hvorki hæfni né sjálfstraust ◦ R 2: Fólk getur ekki en vill samt gjarnan leysa verkefnin. Það hefur áhugann en vantar getuna ◦ R 3: Fólk getur en vill ekki gera það sem leiðtoginn ætlast til. Þeir hafa hæfnina en ekki viljann ◦ R 4: Fólk hefur bæði vilja og getu 10

Tengslakenningar Hersey og Blanchard Fjögur stig verkefnaþroska starfsmanna ◦ R 1: Fólk hvorki vill né getur borið ábyrgð á verki. Stjórnandinn skipar ◦ R 2: Fólk getur ekki en vill samt gjarnan leysa verkefnin. Stjórnandinn selur ◦ R 3: Fólk getur en vill ekki gera það sem stjórnandinn ætlast til. Þátttaka ◦ R 4: Fólk hefur bæði vilja og getu. Stjórnandinn útdeilir verkefnum 11

Nýrri kenningar um stjórnunarstíl Umbreytinga ◦ ◦ Náðarafl Uppljómun Vitsmunaleg Einstaklingsmiðun Færslu ◦ Skiptir á umbun fyrir framkvæmd ◦ Samningsbundin ◦ Bregst við frávikum ◦ Óvirk ◦ Forðast ákvarðanir 12

SVÓT-greining Styrkleikar Veikleikar • (Innri þættir) • Tækifæri ST-aðgerðir VT-aðgerðir • (Ytri þættir) • • Hvernig notum við styrkleikana til að nýta tækifæri? • Hvað gerum við til að koma í veg fyrir að veikleikarnir komi í veg fyrir að við nýtum tækifærin? Ógnanir SÓ-aðgerðir ÓV-aðgerðir • (Ytri þættir) • • Hvernig notum við styrkleikana til að draga úr ógnunum? • Hvernig komum við í veg fyrir að veikleikarnir geri ógnanirnar að veruleika?

Smá hugleiðsla Þú ert stödd/staddur í veislu. . .

Starfsánægja

6 mikilvægir þættir í atferli einstaklinga á vinnustað Framleiðni ◦ Mælikvarði á bæði skilvirkni og árangur Fjarvistir Starfsmannavelta ◦ Sá fjöldi sem hættir að ósk fyrirtækis eða að eigin óskum ◦ Hefur í för með sér kostnað vegna auglýsinga, ráðninga og þjálfunar 16

6 mikilvægir þættir í atferli einstaklinga á vinnustað frh. Þegnhegðun í samfélagi skipulagsheildar ◦ Frjálst atferli sem er ekki hluti af starfsskyldum starfsmanns en sem leiðir til árangursríkrar starfsemi skipulagsheildar Starfsánægja ◦ Almennt viðhorf starfsmanns til starfs síns 17

6 mikilvægir þættir í atferli einstaklinga á vinnustaðfrh. Ótilhýðileg hegðun á vinnustað ◦ Sérhvert atferli starfsmanns sem hefur slæmar afleiðingar í för með sér fyrir skipulagsheildina eða einstaklinga innan hennar Afbrigðileg hegðun Árásargirni Andfélagsleg hegðun Ofbeldi 18

Sálrænir þættir Starfsánægja ◦ er menningarbundin 80% Frakka eru ánægðir í vinnunni, 68% Skandinava, 53% Svisslendinga og um helmingur Bandaríkjamanna ◦ hefur takmarkaða fylgni við laun Af Bandaríkjamönnum sem þéna $50. 000 á ári eru 52% ánægðir í vinnunni Af þeim sem þéna $15. 000 eru 45% ánægðir 19

Sálrænir þættir frh. Tengslin við framleiðni ◦ Framleiðni virðist auka starfsánægju einstakra starfsmanna að einhverju leyti ◦ Skipulagsheildir með ánægðari starfsmenn skila betri frammistöðu (eru árangursríkari) en þær þar sem starfsánægja er minni. Samt spurning um eggið og hænuna 20

Starfsánægja og fjarvistir ◦ Minni fjarvera er frekar hjá ánægðum starfsmönnum en óánægðum starfsmannavelta ◦ Ánægðir starfsmenn leiða til minni starfsmannaveltu meðan þeir óánægðu valda meiri starfsmannaveltu 21

Starfsánægja og ánægja viðskiptavina/skjólstæðinga ◦ Stig starfsánægju hjá framlínufólki er tengt ánægju viðskiptavina og tryggð þeirra ◦ Umgengni við óánægða viðskiptavini getur aukið á óánægju starfsmanna ◦ Leiðir til að auka ánægju þjónustustarfsmanna Ráða hressa starfsmenn Umbuna framúrskarandi þjónustu viðskiptavini Skapa jákvæðan staðblæ Nota kannanir til að fylgjast með viðhorfum 22

Starfsánægja og þegnhegðun ◦ Ánægðir starfsmenn eru líklegri til að tala um fyrirtækið á jákvæðan hátt, veita öðrum starfsmönnum liðsinni og standa sig framar væntingum ◦ Sanngirni hefur mikið að segja 23

Þátttaka í starfi Það hversu kröftuglega starfsmaður samsamar sig starfi sínu, hversu ríkulega hann tekur þátt og það hversu mikið hann telur frammistöðu sína skipta máli fyrir eigið virði 24

Skuldbinding Að hve miklu leyti starfsmaður telur sig hluta af skipulagsheild og samsamar sig markmiðum hennar og óskar þess að vera áfram hluti hennar Leiðir til minni fjarveru og starfsmannaveltu Gæti verið gamaldags leið til mælinga vegna þess aukna fjölda starfsmanna sem skiptir um vinnuveitendur 25

Hvað myndar skuldbindingu? Heimurinn USA UK FR JP Virðing 125 122 144 133 90 Eðli vinnu 112 122 138 107 Jafnvægi heimili og vinnu 112 111 119 133 119 Veita góða þjónustu 108 107 122 110 Grunnkaup 108 114 117 110 140 Vinnufélagar 107 104 120 105 107 79 Ýmis áunnin réttindi 94 112 76 81 75 Langtíma starfsframi 92 92 88 89 94 Nám og starfsþróun 91 82 85 67 86 Sveigjanleiki í vinnu 87 88 83 77 88 Framgangsmöguleikar 85 80 68 79 92 Bónusar 80 75 56 77 123 26

Viðhorfskannanir Skjal sem leggur fullyrðingar eða spurningar fyrir starfsmenn og biður þá að svara því hvert viðhorf þeirra er til starfs síns, vinnuhópa, yfirmanna eða skipulagsheildarinnar sjálfrar Veitir stjórnendum endurgjöf á viðhorf starfsmanna og það hvernig þeir skynja skipulagsheildina og störf sín 27

Dæmi um spurningalistakönnun Vinsamlegast merktu við eftirfarandi fullyrðingar 5= Mjög sammála 4= Sammála 3= Óákveðin/n 2= Ósammála 1= Mjög ósammála Fullyrðing Þetta er frekar góður vinnustaður Hæfileikar mínir fá notið sín í vinnunni Vinnan er krefjandi Stefnan í deildinni/stofnuninni er skýr Ég get tjáð mig hreinskilningslega við minn næsta yfirmann Ég veit hvers ætlast er til af mér Ég treysti mínum næsta yfirmanni Það eru of litlar kröfur gerðar til mín í vinnunni Einkunn ______ ______ 28

Persónuleikinn

5 þættir persónuleikans Úthverfni ◦ Hversu félagslynd/ur, málgefin/n og ákveðin/n Viðmótsþýðni ◦ Hversu góðviljaður, samvinnufús og auðtrúa Samviskusemi ◦ Hversu ábyrgur, áreiðanlegur, þrautgóður og marksækinn 30

5 þættir persónuleikans Tilfinningalegur stöðugleiki ◦ Hversu yfirvegaður, áhugasamur og öruggur Opin/n fyrir reynslu ◦ Ímyndunarafl, listrænt næmi og gáfur 31

5 þátta líkanið Í rannsókn á fimm starfsstéttum (lögreglu, stjórnendum, sölufólki og verkafólki með tvenns konar þjálfun) kom í ljós að ◦ Samviskusemi spáir fyrir um frammistöðu hjá öllum ◦ Úthverfni spáir fyrir um frammistöðu meðal stjórnenda og sölufólks ◦ Tilfinningalegur stöðugleiki spáir engu ◦ Hversu fólk er opið fyrir reynslu hefur forspá um árangur starfsþjálfunar 32

Aðrir þættir persónuleikans Sjálfsvirðing ◦ Mikil sjálfsvirðing Trúa á sig og búast við árangri af því sem þeir taka sér fyrir hendur Eru áhættusæknari og nota óvenjulegar aðferðir Meiri starfsánaægja ◦ Lítil sjálfsvirðing Eru móttækilegri fyrir ytri áhrifum Þurfa á jákvæðu mati frá öðrum að halda (H-vítamín) Eru líklegri til að falla inn í staðblæ og hópa 33

Aðrir þættir persónuleikans Framsýni Sjá tækifæri, taka frumkvæði, ganga strax til verka og halda áfram þar til árangur næst Leiðtogar Eftirsóttir Hraður framgangur innan stofnana/fyrirtækja 34

Ókostir persónuleikaprófa Fólk er sveigjanlegt og margrætt – próf meta aðeins hluta heildarinnar Flest störf krefjast margvíslegrar hæfni Frammistaða er háð mörgum þáttum: eiginleikum, heppni, þjálfun, skipulagi, stjórnunarstíl o. fl. Flest störf breytast í tímans rás Altæk próf miðast við heildir ekki einstaklinga Önnur svör í rannsóknarumhverfi en í starfsviðtali eða viðtali um stöðuhækkun – hagræða sannleika þegar hagsmunir eru í húfi Menningarbundinn munur 35

Samsvörun persónuleika og starfs Kenning Hollands ◦ Starfsánægja starfsmanns og líkur á starfsmannaveltu ræðst af því hversu vel persónuleiki starfsmanns fellur að starfinu Lykilþættir kenningarinnar: Persónuleiki manna er mismunandi Störf eru mismunandi Starfsánægja starfsmanns og líkur á starfsmannaveltu tengjast hversu vel persónuleiki einstaklingsins og starfið falla saman 36

Formgerðarflokkun Hollands © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved 37

Hvernig skynjum við fólk? Kenningar um eignanir Okkur er það eiginlegt að mynda strax skoðun á fólki (fordómar). Við myndum okkur skoðun á atferli annarra og byrjum að leita skýringa í trú, áhugahvöt og ætlunum fólks. Við leitum líka af stöðugleika og samræmi í hegðun fólks Við höfum tilhneigingu til að vanmeta áhrif ytri þátta á hegðun annarra, en ofmetum áhrif innri þátta og persónuleika 38

Eignanir Við höfum hins vegar tilhneigingu til að eigna velgengni okkar innri þáttum, en ef við klúðrum þá kennum við um ytri þáttum 39

Enn af fordómum Það gagnast okkur að mynda okkur skjótt skoðun á fólki. . yfirleitt Við höfum tilhneigingu til þess að halda að allir hugsi og þrái það sama og við Við búum til staðalmyndir (stereótýpur) Við dæmum fólk stundum eftir stökum einkennum svo sem gáfum, félagslyndi eða útliti. Geislabaugsáhrif 40

Nám

Nám Virk skilyrðing ◦ Atferli ræðst af afleiðingum ◦ Hagstæðar afleiðingar auka líkur á því að hegðun verði endurtekin ◦ En þurfa hagstæðar afleiðingar alltaf að koma fram? ◦ Slokknun ◦ Refsing ◦ Kerfisbundin styrking á öllum skrefum sem færa hegðun einstaklingsins í átt að því sem fyrirtækinu eru hagstæð 42

Félagsnám Við lærum það sem fyrir okkur er haft Við lærum ef við getum greint hvað í atferlinu skiptir máli fyrir árangur. Við lærum af fólki sem okkur finnst mikilvægt, sem við höfum oft fyrir augunum, er aðlaðandi eða svipað okkur Það skiptir máli að við munum hvernig á að framkvæma þegar fyrirmyndin er ekki til staðar 43

Félagsnám Þegar fólk hefur horft á eitthvað framkvæmt, þá er gríðarlega mikilvægt að því sé gefið tækifæri til að framkvæma Félagsnám gengur best ef fólk er verðlaunað fyrir rétta hegðun 44

Markmiðsseting

Markmiðasetning Markmið þurfa að vera skýr og hnitmiðuð Markmið þurfa að hvetja starfsfólk til dáða Markmið þurfa að vera tímasett Markmið þarf að vera unnt að mæla og gefa endurgjöf Markmið þarf að samþykkja 46

Markmiðssetning Ein öflugasta aðferð til að hvetja fólk í starfi Markmið færa okkur út úr dróma þægindana og drífa okkur til meiri og betri afkasta Spara ótrúlegan tíma og stundum einnig pening. Það eru nefnilega margir prýðilegir starfsmenn sem eyða miklum tíma í að framkvæma verk sem hafa sáralítið gildi Það á að setja starfshópnum eða stofnunni markmið, en það á líka að vinna markmið með hverjum starfsmanni 47

Markmiðssetning Hjálpar starfsmönnum til að átta sig á hvað skiptir mestu máli í þeirra starfi Yfirmönnum hættir til að treysta um of á mátt hugsanaflutnings og verða svo sársvekktir þegar starfsmenn hegða sér ekki eins og þeir höfðu hugsað sér. Markmið eru þess vegna augljóslega mjög mikilvæg fyrir nýja starfsmenn 48

Markmiðssetning Skilgreining á því hvað felst í góðri frammistöðu Útkoma Segja okkur því hvaða árangur myndi nást ef starfsfólkið myndi vinna eins og til er ætlast Ætlað að skapa ákveðna spennu sem fær fólk til að leggja sig fram Mælikvarði markmiðana á alltaf að vera þjónustuþeginn sjálfur. Hvað skiptir hann mestu máli? 49

Markmiðssetning Eiga að vera mikilvæg, því annars sér starfsfólkið enga ástæðu til þess að framkvæma þau (það sem yfirmanni þykir augljóslega mikilvægt er ekki sjálfkrafa mikilvægt fyrir aðra) Það verður því að vera augljóst hvers vegna ákveðin markmið eru sett 50

Markmiðssetning Skrifleg, stutt (hálf A 4 -síða) og nákvæm, þannig að fólk viti nákvæmlega hvað það á að gera (jafnvel hversu oft) og hvaða árangur á að nást. Óskýr markmið eru áhrifalítil og geta jafnvel valdið ósætti ef starfsfólk túlkar þau á mismunandi vegu 51

Markmiðssetning Verða að vera framkvæmanleg því annars eru þau gagnlaus og draga úr fólki Ef starfsfólkið virðist andsnúið markmiðssetningu, þá er það ekki endilega vegna þess að það sé latt og leiðinlegt, heldur miklu frekar vegna þessarar meðfæddu og yfirþyrmandi hræðslu við mistök. Ef þú opinberar markmið þín þá opinberar þú einnig klúðrið þitt ef þau ganga ekki upp! 52

Markmiðssetning Markmið eiga ekki að vera auðframkvæmanleg, því fólk er yfirleitt áhugasamara um að ná fram erfiðari markmiðum Ef markmiðið er ótrúlega erfitt, er best að búta það niður í smærri og viðráðanlegri einingar 53

Markmiðssetning Nota blöndu léttari og erfiðari markmiða; auðsóttari markmið tryggja að fólk nær árangri í starfi jafnt og þétt og þau erfiðari auka gæði þjónustunnar Fólk öðlast sjálfstraust aðeins með því að sýna hæfni. Þetta kann að hljóma eins og hringskýring, en jafnvel smáir sigrar geta verið mjög áhrifaríkir í að fá fólk til að trúa á eigin getu 54

Markmiðsseting Eiga að fela í sér skýra verkaskiptingu Eiga að vera hæfilega mörg (5 -9 á hvern starfsmann á hverjum tíma) Eiga að hafa tímamörk, þ. e. a. s. við ætlum að ná þeim fyrir ákveðin dag. Markmið eru ómissandi fyrir yfirmenn sem mælikvarði á frammistöðu starfsmanna vegna þess að með þeim setjum við niður nákvæmlega hvað viljum að starfsmaðurinn geri 55

Markmiðssetning Hægt að aðskilja persónu starfsmanns frá afköstum hans. Við höfum nefnilega öll tilhneigingu til að telja starfsfólk sem okkur líkar vel við vera betri starfsmenn heldur en hina sem okkur finnst leiðinlegri. Stundum afkasta samt “leiðinlegir” starfsmenn meira en “skemmtilegir”, en við bara mælum það ekki! 56

Markmiðssetning Verða að vera mælanleg, þannig að hægt sé að gefa hlutlæga umsögn um árangur. Við viljum hreinlega geta talið árangurinn á puttunum! Getur verið erfitt að setja reglustiku á gæði umönnunarstarfa en það er langt frá því að vera ómögulegt. 57

Markmiðssetning - samantekt Skýr markmið sem starfsfólk er sátt við eru undirstöður hvatningar, því að við hrósum fólki þegar framlag þess færir okkur nær markmiðunum Þau ráða því hvernig við leysum vandamál og skipuleggjum þjónustuna Á ekki að setja og loka svo niður í skúffu Starfsmenn eiga að vera minntir á þau daglega ýmist með spurningum um hvernig gangi að vinna að þeim eða hrósi fyrir það að ná þeim. 58

Verkefni

Umræða Hafið þið kynnst góðum stjórnanda? ◦ Getur verið yfirmanneskja, stjórnmálamaður, kennari, fjölskyldumeðlimur eða vinur Hvað einkennir góðan stjórnanda hjá Akureyrarbæ að ykkar mati? Hvað með ykkur sjálf? Hvaða eiginleikar skipta máli? Hvernig standið þið? (Útkoman fer annað hvort í Styrkleika eða Veikleika) Er mögulegt að kenna leiðtogaeiginleika? Hvað þarf að kenna? (Útkoman fer í Aðgerðir í SVÓT-greiningunni) 60

Hvað einkennir góðan stjórnanda? Sanngjarn (virkjar þátttöku, skýr markmið, veitir upplýsingar) Heiðarlegur Staðfastur Græðari Frjór Hvetjandi Styðjandi Kröfuharður Treystir fólki fyrir verkefnum Sömu eiginleikar Sveigjanlegur Samviskusamur Getur verið ósammála, faglega

Hvað einkennir góðan stjórnanda? Klárar málin Þraut Hrósar nákvæmlega Hefur fólkið með sér Heldur ró sinni Góð fyrirmynd Heldur fjárhagsáætlun Húmor Jákvæður Fjölbreyttur stjórnunarstíll (einstaklings- og aðstæðubundið) Má gera mistök Virðingu Hópurinn stendur saman Markmið einstaklingsmiðuð Yfirsýn Samkvæmur sjálfum sér

Hvatning

Að líta inn á við Einstaklingsverkefni 10 mínútur Hvað er það við þig sem fólk misskilur oftast? (Færist í SVÓT-greiningu undir veikleika) Hverju vilt þú ná fram á starfsferli þínum? (Færist í SVÓT-greininguna undir aðgerðir) Hvernig gætu samstarfsmenn þínir gert starf þitt auðveldara? (Færist í SVÓT-greininguna undir aðgerðir) Hvernig myndir þú vilja breyta starfi þínu? (Færist í SVÓT-greininguna undir aðgerðir)

Þarfapýramídi Maslows Sjálfsbirting Virðing Ást Öryggi Lífeðlisfræðilegar þarfir

Þarfapýramídinn í vinnunni Skilja eitthvað eftir sig Virðing Tilheyra Starfsöryggi Laun og aðstæður

Maslow Lægri þarfir hafa forgang. Þegar lægri þörfum hefur verið fullnægt er leitast við að uppfylla æðri þörf Uppfyllt þörf veitir litla hvatningu. Fólk hefur meiri áhuga á því sem það skortir en það sem það hefur uppfyllt Viðvarandir skortur á að uppfylla þörf getur haft andleg áhrif Fólk hefur löngun til að fara upp pýramídann 67

Hvatning í gegnum félagsþarfir Byggja mikil samskipti inn í starfið Efling hópanda innan stofnunar/fyrirtækis Reglubundnir starfsmannafundir Styðja við óformlega hópa (sem ekki eru andsnúnir stefnu fyrirtækisins) Samskipti utan stofnunar/fyrirtækis 68

Hvatning í gegnum álitsþörf Gera verkin meira ögrandi Veita jákvæða endurgjöf vegna frammistöðu Veita viðurkenningu og uppörvun vegna góðrar frammistöðu Nýta þekkingu undirmanna við markmiðssetningu og við ákvörðunartöku Meiri valddreifing Stöðuhækkanir Þjálfun sem eykur starfshæfi 69

Hvatning í gegnum sjálfstjáningu Þjálfun og aðstæður sem auka hæfi starfsmanns til að fullnýta möguleika sína Ögrandi vinna sem skiptir máli og krefst þess af starfsmanni að hann nýti sér að fullu möguleika sína Ýta undir og þróa hugmyndaauðgi 70

Besta notkun á tíma Tími starfsfólks ◦ Góðir stjórnendur gera lífið ekki erfiðara fyrir starfsfólkið Skýrleiki Hvað viltu, hvert eru að fara og hvernig á að komast þangað? Fjarlægðu hindranir Þinn tími ◦ Góðir stjórnendur trufla ekki starfsfólkið Ekki ofstjórna Slepptu takinu (jafnvel þó að þú lítir þá út fyrir að hafa ekkert að gera) MBWA

Samantekt Mesta hvatningin felst í því að bjóða eitthvað sem starfsmaðurinn hefur ekki enn náð að uppfylla Starfið sjálft, viðurkenning og þroski í starfi mikilvægari til lengri tíma en laun og virðing 72

Að líta inn á við - Hópverkefni 15 mínútur Hvað finnst ykkur erfiðast í vinnunni? (Færist í SVÓT-greininguna undir veikleika eða ógnanir) Hvernig telur þú að hægt væri að bæta starfshópinn þinn? ◦ ◦ Samskipti Samvinna Ákvörðunartaka Úrlausn ágreinings (Færist í SVÓT-greininguna undir aðgerðir) 73

Hvað finnst ykkur erfiðast í vinnunni? Taka leiðinlegar ákvarðanir Fjölskyldutengsl á vinnustað Persónuleg vandamál Fólk sem heldur að það standi sig vel en gerir það ekki Núningur milli starfsmanna Verkdreifing og valddreifing Jafna ágreining

Hvernig telur þú að hægt væri að bæta starfshópinn þinn? Samskipti Upplýsingaflæði Samvinnu Persónugerð vandamál Neikvætt fólk Sammælast um starfsmannahandbók Starfsmannapartý Lífsspeki fisks