Styring oppflging og kontroll KAPITTEL 20 Styring oppflging

Styring, oppfølging og kontroll KAPITTEL 20

Styring, oppfølging og kontroll Læringsmål ◦ Beskrive og forklare virksomhetens styringssløyfe ◦ Forklare hva som er hovedoppgavene til driftsregnskapet ◦ Forklare hva som menes med et standardkostregnskap ◦ Forklare sammenhengen mellom et likviditetsbudsjett og en likviditetsprognose ◦ Drøfte hvordan prestasjonsmålinger kan legges opp ◦ Forklare avviksanalysers betydning for lønnsomhetsforbedringer ◦ Hovedformålet med balansert målstyring

Virksomhetens styringssløyfe Strategier Budsjetter og handlingsplaner Oppfølging og kontroll Avviksanalyser Spesialanalyser Tiltaksplaner Gjennomføring Registrering og rapportering Driftsregnskap Driftsrapporter A. styringsparam.

Driftsregnskapet er virksomhetens interne regnskap og har som hovedoppgave periodisk å gi detaljert regnskapsinformasjon om driftsutviklingen Driftsregnskapet skal ideelt fremskaffe økonomisk informasjon for å ◦ beregne virksomhetens perioderesultat ◦ følge opp inntekter og kostnader mot budsjett ◦ gjennomføre og forklare avviksanalyser mellom budsjettert og virkelig utvikling ◦ gjennomføre lønnsomhetsforbedringer ◦ Sikre overordnet kontroll i virksomheter med desentralisert ledelsesstruktur

Standardkostregnskapet En kostnadsstandard er et målsatt krav til verdi som utførelsesverdien kan kontrolleres mot ◦ en forkalkulert sats for hva noe skal koste Standardkost finnes ved å multiplisere standardkalkylen (den forkalkulerte satsen for en produktenhet) med den virkelige produksjons-mengden i perioden ◦ Gir oss hva den virkelig produksjonsmengden i perioden skal ha kostet ◦ Gir oss et fleksibelt budsjett, hvor kun budsjettet per enhet ligger fast og

Formålet med likviditetsstyring Å sørge for at bedriftens virksomhet kan drives uten forstyrrelse av manglende likviditet, og at bedriften har nødvendige likviditetsreserver til å sikre finansiell handlefrihet i endringssituasjoner I tillegg: ◦ Skaffe kapitalen til lavest mulige rentekostnader ◦ Forvalte ledige midler best mulig ◦ Etablere finansielle beredskapsplaner som skal sikre bedriften dersom akutte situasjoner oppstår

Likviditetsstyringen Styringen av virksomhetens likviditet er ofte ledelsens mest sentrale oppgave I den løpende styringen gjennom året erstattes normalt budsjettet med virkelige informasjon over inn- og utbetalinger kombinert med prognoser ◦ Ofte med en god nøyaktig også for innbetalingene for 10 -15 uker fremover

Det kortperiodiske likviditetsbudsjettet - delbudsjetter og sammenhenger

Prestasjonsmålinger Utarbeides både for å gi den enkelte leder muligheter til periodisk å følge opp utviklingen i sitt ansvarsområde og for å sikre overordnet kontroll med utviklingen Benyttes også til å beregne ulike former for prestasjonsbonuser

Prestasjonsmålingssystemer Bør bygges opp nedenfra 1. Det må være samsvar mellom rapport og ansvarsområder 2. Rapporten må fokusere de forhold som den ansvarlige kan påvirke 3. Rapportene må foreligge så raskt som mulig etter utløpet av en regnskapsperiode 4. Det rapporterte tallmaterialet skal alltid inkludere skriftlige kommentarer fra den budsjettansvarlige Kan utarbeides ◦ ◦ ◦ Daglig (kritiske variabler) Ukentlig (for eksempel salget og produksjonen) Måndelig (full regnskapsrapportering i tillegg)

Eksempler på rapportering fra to organisasjonsnivåer

Avvik og avviksanalyse Budsjett - Virkelig (realisert) = Avvik i kr og % En forståelse av hva som har forårsaket avvikene mellom budsjett og den virkelig utviklingen er vesentlig kunnskap for å forbedre virksomhetens lønnsomhet Avviksanalysen representerer læringen ◦ Er avviket signifikant i forhold til måloppnåelse? ◦ Hvis så, hva er årsaken til avviket? ◦ Hva kan ev. gjøres for å rette opp et negativt avvik i forhold til budsjett eller hvordan kan vi ev. forsterke eller nyttiggjøre et positivt avvik?

Skriftlige kommentarer En resultatrapport er ikke komplett før det foreligger skriftlige kommentarer fra den avdelingsansvarlige ◦ ◦ hva skyldes de større avvikene? hvilke tiltak er/skal igangsettes for å rette opp avvikene? hva er konsekvensen hvis større negative avvik ikke lar seg korrigere? kan evt. større positive avvik forsterkes ytterligere eller hva kan vi lære av dem?

Benchmarking Går ut på å sammenligne egen effektivitet mot hva de beste på området presterer o Kan godt være fra andre bransjer enn egen Forbedringsprosessen tar sikte på å besvare tre spørsmål: 1. Hvor er vi nå? 2. Hvor ønsker vi å være? 3. Hvordan kommer vi dit? Kapittel 18 14

Balansert målstyring I prinsippet et rammeverk for implementering av av virksomhetens strategi, som også måler og rapporteres status og utvikling i forhold til måloppnåelse Måler og rapporterer utviklingen av både finansielle og ikke-finansielle forhold ◦ Normalt de forholdene som er kritiske for strategisk måloppnåelse ◦ Kritiske suksessfaktorer, hvis endring gir størst mulig utslag på virksomhetens resultater eller mål

Balanced Scorecard (Balansert målstyring på norsk) Den mest brukte tilnærmingen