STUDI DI FATTIBILIT DI SISTEMI INFORMATIVI Paolo Atzeni

STUDI DI FATTIBILITÀ DI SISTEMI INFORMATIVI Paolo Atzeni Dipartimento di Informatica e Automazione Università Roma Tre (con materiale di C. Batini, M. Gentili, G. Lazzi, M. Mecella) 10/11/2008

Riferimento principale • Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT per la definizione ed il governo dei contratti della Pubblica Amministrazione Manuale applicativo: Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione delle Forniture ICT CNIPA, Maggio 2008, versione 1. 1 • http: //www. cnipa. gov. it/site/_files/8%20 Manuale%20 applicativo %20 Analisi%20 Fattibilita%20 ICT%20 v 1. 1%2027 -05 -08. doc 10/11/2008 2

Studio di fattibilità • attività volta a determinare la convenienza della realizzazione di un intervento • o, meglio, – a fornire ai responsabili le informazioni necessarie alla decisione per l’effettivo avvio della realizzazione di un progetto e quindi sull’investimento necessario 10/11/2008 3

Perché lo studio di fattibilità • uno strumento importante per ottenere un miglioramento nell’utilizzo dei sistemi informativi e nell’efficienza, nell’efficacia e nell’economicità delle iniziative – aumenta la consapevolezza nelle decisioni di investimento e consente quindi di valutare gli effettivi obiettivi (e i benefici attesi) a fronte dei costi richiesti – diminuisce l’incertezza dei progetti e fornisce strumenti per governare la complessità e ridurre i rischi • purché sia uno strumento di lavoro in cui si crede e non un mero adempimento formale 10/11/2008 4

Aspetti della fattibilità • Tecnica — verifica la realizzabilità: esistono strumenti, quantitativamente e qualitativamente idonei? – Organizzativa — verifica se la proposta è realizzabile nell’ambito dell’organizzazione esistente – Motivazionale — verifica quanto il sistema sarà accettato e utilizzato • Economica — verifica se i costi (le risorse necessarie) per la realizzazione sono giustificate dai benefici (ritorni attesi) • Temporale — verifica se la realizzabilità si può concretizzare in tempi “accettabili” (rispetto ai quali il sistema continua ad essere utile); ovviamente tempo e costo non sempre sono indipendenti 10/11/2008 5

Tipi di progetto • I progetti informatici sono di tanti tipi, ad esempio – Realizzazione (o reingegnerizzazione) di sistemi applicativi – Realizzazione (o reingegnerizzazione) di infrastrutture tecnologiche – Installazione e diffusione su larga scala di sistemi applicativi o di infrastrutture tecnologiche – Informatizzazione di base e diffusione di servizi di base (automazione d'ufficio, posta elettronica, intranet) – Gestione operativa dei sistemi (e outsourcing) – Formazione informatica • La struttura standard che vediamo va quindi adattata al caso specifico 10/11/2008 6

Collocazione dello studio di fattibilità • Lo studio di fattibilità parte da un'idea di progetto • Dove? – Nell'ambito della pianificazione (come visto a suo tempo) – Dall'analisi dei processi e la relativa diagnosi – Dal rilevamento di situazioni insoddisfacenti, ad esempio a seguito di controllo di qualità o valutazioni di costi – … – A seguito di riflessioni e considerazioni non sempre formalizzate, magari in situazioni di urgenza 10/11/2008 7

Dove si colloca 10/11/2008 8

Avvertenza • Si parla di studio di fattibilità in contesti diversi e si distingue talvolta (ad esempio il Do. D degli USA) fra – pre-fattibilità, finalizzata alla decisione – fattibilità, finalizzata all'approvvigionamento e al piano realizzativo • Uno studio di fattibilità ha di solito entrambi gli obiettivi, ma potrebbe averne uno solo 10/11/2008 9

Contenuti dello studio e finalità 10/11/2008 10

Fattibilità e BPR (o origine "tecnologica") 10/11/2008 11

Fattibilità ed esame delle alternative 10/11/2008 12

Tipi di studi di fattibilità, a seconda di input e output • Valutazione di una soluzione data • Formulazione di soluzioni e scelta • Formulazione e analisi di diverse soluzioni 10/11/2008 13

Studio a partire da soluzione data • Input: – soluzione tecnica, o almeno organizzativa, già data (ad esempio dal BPR) • Output: – fattibilità della soluzione – rischi – costi – benefici – scelta "make or buy" (e relativi dettagli) 10/11/2008 14

Proposta di scelta tra diverse soluzioni • Input: – diagnosi dell’ esistente • Output intermedio: – un insieme di soluzioni tecnico organizzative • Output finale: – analisi comparata della fattibilità, dei rischi, dei costi, dei benefici – una soluzione scelta – scelta del make or buy 10/11/2008 15

Analisi di diverse soluzioni • Input: – diagnosi dell’ esistente • Output intermedio: – un insieme di soluzioni tecnico organizzative • Output finale: – analisi comparata della fattibilità (senza scelta della soluzione), dei rischi, dei costi, dei benefici delle diverse soluzioni – analisi del make or buy 10/11/2008 16

Tipici input allo studio di fattibilità 1. Piano: progetti e budget 2. BPR: processi da modificare 3. Assessment (processo mediante il quale un'organizzazione valuta l'efficacia e l'efficienza del proprio sistema informativo e individua le cause di disfunzioni) 10/11/2008 17

Possibili conclusioni di uno studio di fattibilità • il progetto si può realizzare con un intervento sostanzialmente organizzativo • il progetto non si può realizzare, perché. . . • il progetto si può realizzare con questa soluzione, con questi costi, con questi rischi • il progetto si può realizzare con varie soluzioni, . . . , "scegli tu" 10/11/2008 18

Prodotti dello studio di fattibilità • • Analisi di fattibilità tecnico organizzativa e rischi Progetto di massima dei prodotti, dei servizi e della loro qualità Costi Benefici Analisi degli investimenti Forma di acquisizione (make or buy e …) In caso di buy: Capitolato tecnico e contratto 10/11/2008 19

Prospettive alternative • Un fornitore vuole partecipare ad una gara bandita da una amministrazione oppure rispondere ad una richiesta di offerta di un committente: – deve studiare i costi dal proprio punto di vista e la propria capacità di risolvere il problema • Una azienda vuole offrire un prodotto sul mercato: – lo studio di fattibilità è finalizzato a determinare la convenienza dell'iniziativa; i benefici sono i possibili ritorni economici 10/11/2008 20

Soprattutto per le pubbliche amministrazioni: si può affidare all’esterno? • lo studio di fattibilità è una attività di valore strategico, e quindi essere sotto stretto controllo del committente (azienda o amministrazione) – ove possibile, non andrebbe affidato all’esterno • spesso, però, non si hanno le forze per realizzarlo bene in casa e allora è meglio affidarlo all’esterno 10/11/2008 21

Studio di fattibilità e successiva realizzazione • Chi svolge lo studio può poi realizzare il progetto/sistema? – lo studio deve fornire una prima definizione del progetto e una valutazione dei costi; chi lo svolge non deve avere condizionamenti e altri interessi • lo studio di fattibilità può (e spesso deve) lasciare spazio a realizzazioni diverse, proponibili dai fornitori • la legge ha indicato una incompatibilità fra le due attività (D. L. vo 39/93, art 13) • l’incompatibilità riguarda singoli progetti, non il rapporto fra ente e fornitore in generale 10/11/2008 22

Un’alternativa: concorso di progettazione • L'amministrazione emana un bando di gara per la formulazione di proposte di soluzione di un problema, con incluse valutazioni di costi e benefici, individuando premi e sceglie una soluzione (o un'integrazione di soluzioni), su cui poi basa la realizzazione (con altra gara) • il governo rimane ancor di più all’amministrazione ma i contributi esterni sono molteplici e valorizzati • Per quanto questa possibilità sia indicata da tempo, non sembra sia stata utilizzata 10/11/2008 23

Sintesi e dettaglio • uno studio di fattibilità deve – assumere un punto di vista complessivo sul processo di interesse (non solo sul sistema informatico) – raggiungere un livello di dettaglio che permetta di raggiungere gli obiettivi di verifica di fattibilità e valutazione dei costi, dei rischi e dei benefici (ma senza pretesa di completezza) • Nota: – lo studio di fattibilità ha i suoi costi e i suoi tempi, che non vanno sottovalutati (ma che debbono essere contenuti) 10/11/2008 24

Concretezza dello studio di fattibilità • Per raggiungere gli obiettivi lo studio di fattibilità deve – individuare soluzioni architetturali, organizzative (per il sistema e per la sua realizzazione) e le scadenze – e quindi deve includere un progetto di massima – lo studio di fattibilità segue l’individuazione di un problema e di una “idea progettuale” risolutiva; deve quindi riferirsi concretamente al problema e alla soluzione • Inoltre, nel caso di affidamento della realizzazione all’esterno (questione che va valutata nello studio stesso) lo studio di fattibilità deve fornire tutte le informazioni necessarie a redigere la relativa documentazione (capitolato tecnico e criteri di scelta) 10/11/2008 25

Studio di fattibilità: una possibile articolazione 1. La situazione attuale: contesto, problema, analisi e diagnosi, vincoli, definizione obiettivi 2. Progetto di massima della soluzione: requisiti (del processo e del sistema), specifiche, modalità di realizzazione 3. Analisi del rischio: fattori di rischio, analisi, modalità di gestione 4. Modalità di attuazione del progetto: segmentazione, specifiche globali, acquisizioni e realizzazioni previste, piano di massima 5. Analisi di impatto costi-benefici: valutazione dei benefici, stima dei costi, analisi dell’investimento 6. Gestione del cambiamento: strategia, strumenti, azioni 7. Raccomandazioni per le fasi realizzative: per l‘approvvigionamento (forma di acquisizione), per la gestione del progetto, per la stesura del capitolato e/o del contratto 10/11/2008 26

Attività per lo studio di fattibilità • In linea di massima corrispondono alle sezioni documento finale • Precedute da un piano dello studio (con individuazione delle risorse necessarie) • Debbono prevedere specifici momenti di confronto con il committente 10/11/2008 27

Tempi e risorse • Tempi relativamente brevi (pochi mesi anche per un progetto pluriennale) • Risorse umane: poche ma qualificate (con capacità di interlocuzione ad alto livello e competenze ampie; le competenze specialistiche possono essere acquisite ove necessario contributi specifici) • Coinvolgimento della dirigenza ad alto livello (del committente) 10/11/2008 28

1. La situazione attuale • • • Il contesto dello studio – Ripresa della visione strategica (servizi, organizzazione, tecnologia) – Ripresa dei principali passaggi che hanno portato all’individuazione del progetto – Collocazione del progetto all’interno della pianificazione Descrizione della problematica – Descrizione del problema/opportunità – Rilevanza del problema/opportunità (progetto "obbligato"/strategico/…) – Esigenze da soddisfare (rispetto a utenti interni e esterni) Descrizione della situazione attuale del sistema informativo – Individuazione e rappresentazione dei processi coinvolti – Individuazione e rappresentazione dei flussi informativi – Individuazione e rappresentazione della struttura organizzativa e dell’utenza coinvolta – Attuale livello di automazione Analisi e diagnosi della situazione attuale – individuazione dei fenomeni che costituiscono le cause del problema – collocazione di tali fenomeni sulle diverse componenti del processo di servizio – individuazione di metriche atte a rappresentare i fenomeni critici e la loro evoluzione – misurazione della situazione attuale Identificazione dei vincoli – quadro normativo di riferimento – vincoli temporali e altri vincoli (economici, organizzativi, tecnologici. . ) Definizione degli obiettivi del progetto 10/11/2008 29

Commenti • In buona parte si tratta di elementi preesistenti e noti, però da riassumere per garantire la consistenza ("autocontenimento") del documento • Vincoli e obiettivi sono da produrre esplicitamente • Gli obiettivi andrebbero il più possibile esplicitati con l'associazione di metriche per la verifica 10/11/2008 30

2. Progetto di massima della soluzione • • • Requisiti della Soluzione – Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione) – Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica. . . ) – Necessità di modifica della normativa – Requisiti del sistema informativo da realizzare • Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali - Requisiti di qualità Specifiche Generali del Sistema – Specifiche applicative • Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Specifiche tecnologiche • Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative) • Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Modalità di Realizzazione – “Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Avvio del nuovo sistema – Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative) – Formazione ed assistenza utenti 10/11/2008 31

Requisiti vs specifiche • Uno studio di fattibilità è spesso il passo preliminare per la impostazione di una acquisizione attraverso un contratto di fornitura (con il fornitore scelto attraverso una opportuna modalità – ne parleremo più avanti) • Lo studio di fattibilità si può fermare ad un livello intermedio • Il capitolato (documento che descrive ai fornitori le caratteristiche del sistema su cui basare l'offerta) recepisce questo livello intermedio • I fornitori nell'offerta tecnica arricchiscono le specifiche fornendo specifiche e soluzioni complete (valore aggiunto) 10/11/2008 32

Soluzioni tecnologiche ed applicative • Aspetti tecnologici – Architettura di rete – Architettura elaborativa – Ambienti di sviluppo • Aspetti applicativi – Architettura dati – Architettura applicativa – Architettura di sicurezza – Interfaccia utente – Interfaccia verso altri sistemi • Aspetti di servizio – specifica dei servizi richiesti e livelli di servizio 10/11/2008 33

Modalità di realizzazione/acquisizione • Per ogni servizio e prodotto richiesto, vari aspetti – da una parte, con riferimento agli attori principali • fare in proprio • affidarsi a fornitori esterni (vedremo meglio in seguito) – dall'altra con riferimento all'oggetto da produrre o acquisire (in particolare per il software, un accenno) • Discorso simile per la gestione del sistema – in proprio o affidata all'esterno • Queste alternative possono essere esaminate e valutate nello studio di fattibilità e la scelta preferenziale può costituire: – elemento vincolante (diventa requisito della richiesta di fornitura) – elemento di preferenza nella scelta della fornitura 10/11/2008 34

Alternative tipiche in un progetto di sviluppo software per cambio di architettura • • Sviluppo ad hoc Porting del software nella nuova architettura Affidamento ad un application service provider Reingegnerizzazione del software, attraverso ridocumentazione (reverse engineering) • Personalizzazione di prodotti ERP • Soluzione mista – Riuso dei dati – Riuso delle specifiche dati/funzioni – Ricostruzione delle specifiche dati/funzioni 10/11/2008 35

Esempio (superato, ma interessante) • Il Ministero delle Finanze deve acquisire ogni anno circa 20 milioni di dichiarazioni dei redditi dei soggetti fiscali • Attualmente i tempi di acquisizione sono elevati, il tasso di errore porta a lunghi ricicli • Alternative: – Tramite data entry (soluzione precedente potenziata) – Tramite acquisizione telematica – Tramite dischetti – Tramite acquisizione ottica 10/11/2008 36

2. Progetto di massima della soluzione • • • Requisiti della Soluzione – Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione) – Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica. . . ) – Necessità di modifica della normativa – Requisiti del sistema informativo da realizzare • Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali - Requisiti di qualità Specifiche Generali del Sistema – Specifiche applicative • Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Specifiche tecnologiche • Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative) • Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Modalità di Realizzazione – “Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative) – Avvio del nuovo sistema – Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative) – Formazione ed assistenza utenti 10/11/2008 37

3. Analisi del rischio Individuazione e valutazione dei fattori di rischio La dimensione progettuale Il grado di innovazione tecnologica La complessità generale Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto Probabilità di accadimento Impatto Individuazione della strategia di gestione del rischio Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione) Matrice di gestione del rischio Individuazione delle tipologie di contromisure Approccio prevalente al contenimento del rischio Tipologie di contromisure progressivamente applicabili 10/11/2008 38

Rischio • Misura dell'incertezza di un progetto riguardo al raggiungimento dei risultati entro i costi, tempi e qualità definiti • In generale: – mancata conclusione – prodotti realizzati diversi da quelli richiesti – mancato rispetto di costi e i tempi – problemi di integrazione (tecnologico-applicativa, organizzativa) – mancato rispetto delle caratteristiche previste di qualità/economicità dei prodotti/servizi realizzati o il loro mantenimento nel tempo. • La gestione del rischio è onerosa ma è fondamentale: – deve essere disciplinata da regole e non lasciata al caso. 10/11/2008 39

Analisi, valutazione e gestione dei rischi 1 Valutazione fattori di rischio Fattori di rischio 2 Quantificazione dei rischi Rischi 3 Individuazione strategie gestione 4 Individuazione contromisure 10/11/2008 Matrice gestione del rischio Tipologie contromisure 40

Fattore di rischio • Situazione che può causare il mancato raggiungimento dei risultati • Insieme di caratteristiche di un contesto che può generare rischi • Una classificazione: – dimensione progettuale: • numero di persone coinvolte, dimensione del prodotto in termini tecnici, dimensione economica – innovazione tecnologica • limitata esperienza con gli strumenti/ambienti/tecnologie – complessità generale • livello di comprensione degli obiettivi e dei risultati, nonché dell'impatto organizzativo 10/11/2008 41

Valutazione dei fattori di rischio • Dettaglio • Quantificazione (ad esempio: alto, medio, basso) 10/11/2008 42

Fattori di rischio: dimensione progettuale • • • Rilevanza strategica del progetto Dimensione economica (costo di sviluppo) Tempo di sviluppo Effort (numero complessivo di mesi/persona previsti) Dimensione del prodotto/servizio (p. e. : FP o LOC per il sw, n. server per l’hw, …) Dimensione gestionale (n. di committenti, utenti, località, installazioni, ecc. ) Numero di persone coinvolte nel coordinamento Adeguatezza dei tempi e delle risorse finanziarie Interconnessione con altri progetti. 10/11/2008 43

Fattori di rischio: innovazione tecnologica • • novità della soluzione tecnica (HW/SW/reti) livello di conoscenze e esperienza degli specialisti disponibili livello di competenza dei progettisti, realizzatori e gestori del sistema livello di familiarità di utenti e Direzione con la tecnologia adottata utilizzo di nuovo software d’ambiente e di nuovi strumenti di sviluppo necessità di integrazione di tecnologie eterogenee necessità di software “ad hoc” utilizzo di strumenti contrattuali innovativi. 10/11/2008 44

Fattori di rischio: complessità generale • • • livello di criticità (misura del danno potenziale) indotto grado di autonomia dell’utente, intesa come maggiore/minore indipendenza dal Fornitore nella fruizione dei risultati strutturabilità dati/processi/decisioni del sistema integrazione del progetto nella organizzazione (con complessità crescente dei sistemi): – sistemi di base: interni alla stessa area organizzativa – integrazione orizzontale: più aree allo stesso livello organizzativo – integrazione verticale: più livelli organizzativi di una struttura/responsabilità – integrazione con altre strutture: più aree di diverse strutture (dipartimenti, ecc. ) – integrazione con l’esterno: collegamento con altre organizzazioni (Enti, Imprese, cittadini) impatto della soluzione: – sui sottosistemi: organizzativo, informativo, tecnologico – sulle componenti aziendali (struttura, procedure, risorse, prodotti, personale) grado di innovazione (tecnologica/organizzativa/funzionale) capacità di coinvolgimento (utente/Direzione committente) nella gestione del progetto presenza di vincoli (rilevanti) su costi/tempi di esecuzione del progetto implicazioni legali e normative (ad es. la produzione di documenti con valore legale) incertezza dei requisiti – stabilità dell’ambiente e dei processi – disponibilità, chiarezza e stabilità dei requisiti – insufficiente conoscenza del sistema esistente – livello di formalizzazione dei processi e delle informazioni delle amministrazioni – esperienza degli utenti, dell’area S. I. e dell’amministrazione sulla problematica – partecipazione e supporto direzionale. 10/11/2008 45

Valutazione dei fattori di rischio 10/11/2008 46

Identificazione e quantificazione dei rischi • Sulla base dei fattori di rischio, si possono individuare i rischi – esistono dizionari e tassonomie • Per ciascuno si deve valutare – la probabilità di accadimento – l'impatto, cioè le conseguenze nel caso di concretizzazione della situazione indesiderata • Si può così definire una graduatoria dei rischi, concentrandosi su quelli più probabili e a maggiore impatto 10/11/2008 47

Contromisure • Vari approcci (a seconda del tipo di rischio): – integrazione esterna: contenimento delle problematiche organizzative e di interrelazione con altre iniziative esterne al progetto in esame – integrazione interna: contenimento delle problematiche organizzative e gestionali interne al progetti – programmazione formale: gestione formale e rigorosa del progetto – controllo di qualità • Inoltre: – segmentazione del progetto – definizione dei punti di decisione (check-point) 10/11/2008 48

3. Analisi del rischio Individuazione e valutazione dei fattori di rischio La dimensione progettuale Il grado di innovazione tecnologica La complessità generale Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto Probabilità di accadimento Impatto Individuazione della strategia di gestione del rischio Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione) Matrice di gestione del rischio Individuazione delle tipologie di contromisure Approccio prevalente al contenimento del rischio Tipologie di contromisure progressivamente applicabili 10/11/2008 49

4. Modalità di attuazione del progetto • • Segmentazione del progetto Specifiche globali del sistema informativo da realizzare Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste Piano di massima del progetto – Piano dei rilasci – Punti di controllo – WBS, Pert, Gantt • Definizione del modello organizzativo di massima 10/11/2008 50

Segmentazione • Soluzione unica: – progetto realizzato con una unica attività continuativa • Realizzazione incrementale: – realizzazione e collaudo avvengono per parti successive, ma i requisiti non cambiano nel corso della realizzazione • Realizzazione evolutiva: – per parti successive, con i requisiti influenzati dal collaudo o dalla sperimentazione 10/11/2008 51

Guida alla scelta della soluzione 10/11/2008 52

Installazione • Approcci analoghi: – installazione in soluzione unica – installazione incrementale (requisiti costanti) – installazione evolutiva (requisiti possono evolvere) 10/11/2008 53

Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni • Ad esempio – le acquisizioni previste in termini di sistemi elaborativi – le acquisizioni previste in relazione alla rete (servizi di trasporto, apparecchiature. . ) – le acquisizioni previste in termini di software di base e d’ambiente e di pacchetti applicativi – le realizzazioni di software applicativo ad hoc – le acquisizioni di servizi professionali –. . . 10/11/2008 54

Modello organizzativo • Ad esempio: – struttura organizzativa preposta al progetto per il committente • articolazione, figure “chiave”, compiti e responsabilità e competenze • valutazione (di massima) degli impegni richiesti – struttura organizzativa richiesta al fornitore • articolazione, con chiara individuazione del Responsabile di Progetto e, se applicabile, dei diversi Responsabili di servizio • definizione dei compiti e delle responsabilità – modalità operative di interazione tra Amministrazione committente e fornitore: • classificazione delle forme di interazione previste (riunioni, prodotti e documenti, relative modalità di controllo e accettazione. ); – eventuali strumenti e/o sistemi informatici a supporto di dette interazioni 10/11/2008 55

4. Modalità di attuazione del progetto • • Segmentazione del progetto Specifiche globali del sistema informativo da realizzare Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste Piano di massima del progetto – Piano dei rilasci – Punti di controllo – WBS, Pert, Gantt • Definizione del modello organizzativo di massima 10/11/2008 56

5. Analisi di impatto (anche chiamata Analisi costi-benefici o Valutazione della bontà dell'investimento) • Costi del progetto • Benefici del progetto – Benefici monetizzabili – Benefici misurabili • Indici per la analisi di impatto – Indici finanziari – Indici di risultato 10/11/2008 57

Classificazione dei costi • Investimento (sviluppo) vs esercizio (gestione) • Diretti (del progetto) vs indiretti (altri costi, ad esempio spese generali, secondo un criterio di ripartizione) • Fissi (indipendenti dal progetto), di progetto (indipendenti dai volumi) e variabili (correlati ai volumi del progetto) • Interni (risorse del committente: personale, logistica, supporto) vs esterni (pagamenti a fornitori) 10/11/2008 58

Classificazione dei costi 10/11/2008 59

Stima dei costi • Approccio: – scomposizione – utilizzo, per ciascuna voce di elementi il più possibile affidabili: • dimensionamento • costi unitari da ricerche di mercato o esperienze precedenti 10/11/2008 60

Stima dei costi, spunti 10/11/2008 61

Stima dei costi, esempio • Esempio 10/11/2008 62

Benefici: classificazione • Monetizzabili: – possono essere espressi in termini monetari. • Misurabili – possono essere espressi in termini diversi da quelli monetari facendo riferimento agli indicatori di efficienza ed efficacia dei processi • Intangibili: – possono essere valutati solo in base a considerazioni qualitative, aziendali, sociali o politiche 10/11/2008 63

Benefici monetizzabili • risparmi, ad esempio – riduzione di personale (ev. assegnato ad altre funzioni) – riduzioni di preesistenti spese informatiche (interne ed esterne), – riduzioni di canoni affitto locali, spese di archiviazione; • aumenti di entrate, ad esempio – incrementi (o anticipazione) nella riscossione – aumento dei servizi a pagamento (parziale/totale) 10/11/2008 64

Benefici intangibili • Esempi – Miglioramento del servizio all'utenza esterna – Miglioramento della immagine della organizzazione – Maggiore motivazione e autonomia del personale – Migliore disponibilità della informazione – Affidabilità della informazione – Riduzione dei supporti cartacei – Miglioramento della metodologia di lavoro – Efficacia e rapidità del processo decisionale • Per essere utili nella valutazione, andrebbero ricondotti a benefici tangibili 10/11/2008 65

Analisi costi-benefici (indici finanziari) • Richiede una analisi dell'investimento, perché costi e benefici si presentano in momenti diversi 10/11/2008 66

Indici di risultato • • • Gli indicatori chiave delle prestazioni (key performance indicators), esprimono (o sono connessi) al raggiungimento degli obiettivi e, anche nelle Amministrazioni pubbliche, sono il riferimento per la gestione nel suo complesso, secondo criteri di responsabilità ed autonomia decisionale. Tra questi indicatori, per la P. A. assume particolare rilevanza a livello esogeno il livello di servizio reso agli utenti interni od esterni (altre Amministrazioni, Imprese, categorie sociali, singoli cittadini, ecc. ), che fornisce una misura della qualità (percepita) del prodotto/servizio erogato mentre, a livello endogeno resta alta l’attenzione per le iniziative in grado di migliorare la qualità di vita e del lavoro degli operatori. La variazione indotta dal progetto su queste variabili (o su di un loro sottoinsieme) rappresenta una differente chiave di valutazione della validità del risultato atteso. Si tratta di una valutazione ovviamente più ampia rispetto a quella condotta tenendo conto delle sole variabili monetizzabili e che pertanto richiede l’adozione di un differente approccio metodologico. 10/11/2008 67

Indici di risultato • Modelli quantitativi con indici e pesi • Tre famiglie di benefici da misurare e pesare – Impatti finanziari o direttamente convertibili in denaro in termini di costo-opportunità; – Impatti di tipo organizzativo e sul livello di servizio delle pubbliche amministrazioni; – Impatti di tipo sociale in termini di miglioramento della qualità e dell’offerta percepita dai cittadini rispetto ai servizi delle pubbliche amministrazioni 10/11/2008 68

Indici di risultato, esempi per la P. A. 10/11/2008 69

5. Analisi di impatto • Costi del progetto • Benefici del progetto – Benefici monetizzabili – Benefici misurabili • Indici per la analisi di impatto – Indici finanziari – Indici di risultato 10/11/2008 70

6. Gestione del cambiamento • • • Definizione della strategia di programma Analisi destinatari Predisposizione degli strumenti Definizione delle azioni per realizzare gli obiettivi di progetto Definizione delle strategie di incentivazione all’uso 10/11/2008 71

7. Raccomandazioni per le fasi realizzative • Indicazioni per l’approvvigionamento – criteri per la determinazione della tipologia di fornitore – criteri di selezione delle offerte – indicazioni sulle modalità di approvvigionamento • Indicazioni per la gestione del progetto – indicazioni il piano di qualità e la gestione del rischio – indicazioni sul project management – esigenze di negoziazione delle varianti • Riepilogo degli elementi utili alla stesura del capitolato 10/11/2008 72

Indicazioni per alcune categorie di progetti • • • Realizzazione di nuovi sistemi applicativi Reingegnerizzazione di sistemi applicativi esistenti Realizzazione di nuove infrastrutture tecnologiche Reingegnerizzazione di infrastrutture tecnologiche esistenti Installazione e diffusione di sistemi applicativi e/o infrastrutture tecnologiche Affidamento all’esterno della gestione operativa dei sistemi e di servizi ICT Formazione informatica (e-learning) Realizzazione nuovi S. I. tramite il riuso del software nella PA Continuità operativa ESEMPI (estratti dal documento CNIPA citato sulla slide 2 ) 10/11/2008 73