Struktur Organisasi dan Pengendalian 1 Kunci Mengimplementasikan Strategi

Struktur Organisasi dan Pengendalian 1

Kunci Mengimplementasikan Strategi • • • Structure (organization of firm’s activities) Leadership (style, staffing, and skills) Culture (shared values creating behavioral norms) 2

Struktur Organisasi: What? Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakan Strategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya. Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar Tiga jenis struktur dasar: Struktur sederhana Struktur fungsional Struktur Multi-divisional (bentuk-M) 3

Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Multidivisional Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat Koordinasi Pertumbuhan perubahan hubungan antara formulasi Penjualan & Masalah Kontrol strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Fungsional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Sederhana 4

Struktur Sederhana Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatan Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas 5

Struktur Fungsional Satu tingkat di atas Struktur Sederhana Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan Memungkinkan spesialisasi tugas * Produksi * Keuangan * Teknik * Akuntansi * Sales & Pemasaran * SDM Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas 6

Struktur Fungsional Chief Executive Officer R&D Perusahaan Keuangan Perusahaan Produksi Perencanaan Stratejik Teknik Pemasaran Perusahaan Akuntansi SDM Perusahaan Penjualan & Pemasaran SDM 7

Struktur Fungsional untuk Strategi Kepemimpinan Biaya Kantor Presiden • Operasional adalah fungsi utama • Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru • Prosedur formal Staf Terpusat Fungsi koordinas staf yang terpusat relatif tinggi memungkinkan untuk budaya biaya rendah • Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur Teknik Pemasaran Operasional Personalia Akuntansi 8

Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi Presiden dan Staf Terbatas Litbang R&D Pemasaran Operasional Produk baru Pemasaran SDM Keuangan • Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru • R&D produk baru ditekankan • Sebagian besar fungsi terdesentralisasi • Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru • Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur 9

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL • • • Strategic Advantages Mencapai efisiensi lewat spesialisasi Mengembangkan keahlian fungsional Membedakan dan mendelegasikan keputusan operasi harian Mempertahanklan pengendalian secara sentralistik Mengkaitkan struktur dengan strategi secara ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai unit terpisah Strategic Disadvantages • Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi menciptakan persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen) • Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan antarfungsi • Membatasi general managers • Berpotensi kuat menciptakan konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh bisnis 10

Struktur Multi-Divisional Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Cocok untuk related-diversified businesses Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan 11

Struktur Multi-Divisional Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi. Divisional kemungkinan menjadi: Terpusat atau Desentralisasi Birokratis atau Non-Birokratis Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu Struktur akan berkembang bersama dengan: Perubahan strategi Derajat diversifikasi Cakupan geografis Sifat persaingan 12

Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer R&D Perusahaan Keuangan Perusahaan Divisi Keuangan Perencanaan Stratejik Divisi Produksi Teknik Pemasaran Perusahaan SDM Perusahaan Divisi Akuntansi Penjualan & Pemasaran Divisi SDM 13

Variasi Struktur Multi-Divisional (M-form) Bentuk Kerja sama Related-Constrained Strategy Struktur Unit Bisnis Stratejik (UBS) Related-Linked Strategy Bentuk Persaingan Unrelated /Holding Company Strategy 14

Bentuk Kerja Sama Related-Constrained Strategy Presiden Urusan Pemerintah Lab R&D Perusahaan Divisi Produk Urusan Hukum SDM Perencanaan Pemasaran Keuangan Perusahaan Stratejik Divisi Produk • Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi • Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat • Budaya yang menekankan pembagian kerjasama 15

Bentuk UBS Related-Linked Strategy Presiden R&D Perusahaan Unit Bisnis Stratejik A Divisi Keuangan Perusahaan Perencanaan Stratejik Unit Bisnis Stratejik B Divisi Pemasaran Perusahaan Unit Bisnis Stratejik C Divisi SDM Perusahaan Unit Bisnis Stratejik D Divisi • Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS • Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi • Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi 16

Bentuk Persaingan Unrelated /Holding Company Strategy Presiden Urusan Hukum Divisi Keuangan Divisi Auditing Divisi • Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf • Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat • Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan • Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat 17 • Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan

Struktur Multi-Divisional Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi Diferensiasi Kepemimpinan Biaya Desentralisasi Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi: Pengendalian Stratejik Pengendalian Keuangan 18

Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur Karakteristik Struktur Kerja Sama Bentuk M UBS Bentuk M Persaingan Bentuk M Jenis Strategi Related. Constrained Related Linked Unrelated Derajat Sentralisasi Pemakaian Mekanisme Integrasi Penilaian Kinerja Divisi Kompensasi Insentif Divisi Centralized at Corporate Office in SBUs Decentralized to Division Extensive Synergies Moderate Synergies Nonexistent Synergies Subjective/ Strategic Criteria Strategic & Financial Criteria Linked to Corporate Corporation, Divisional Performance Division & SBU Performance 19

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Eropa Asia Amerika Latin Produk A Produk B Produk C Produk D Afrika Australia Produk A 20

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Eropa Asia Amerika Latin Produk A Produk B Produk C Produk D Afrika Australia Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik 21

Penerapan Strategi Multidomestik Struktur Wilayah Geografis Dunia Asia Amerika Latin AS Kantor Pusat Multinasional Australia Eropa Timur Tengah/ Afrika • Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional • Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal • Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri 22 • Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global 23

Penerapan Strategi Global Struktur Divisional Produk Dunia Divisi Produk Dunia Kantor Pusat Multinasional Divisi Produk Dunia • Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia • Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global • Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif 24 • Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat

Evolusi Struktur Multi-Divisional Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produk 25

Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejik Strategic Center Firm sering mengelola jaringan Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringan Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannya 26

Jaringan Stratejik Perusahaan Jaringan Strategic Center Firm 27

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Strategic Center Firm Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran 28

Strategic Outsourcing Strategic Center Firm Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah 29

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Strategic Center Firm Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran 30

Kapabilitas dan Teknologi Strategic Center Firm Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan 31

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Strategic Center Firm 32

Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Strategic Center Firm Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya. Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung 33

Jaringan Stratejik Terdistribusi Main Strategic Center Firm Distributed Strategic Center Firms Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam 34 mempertahankan hubungan

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) • Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribu karyawan; net omset Rp 12, 6 trilyun; aset Rp 15, 6 trilyun • Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi: – Otomotif: • Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault • Spd motor: Honda – – – Jasa keuangan Peralatan berat Berbasis kayu Agribisnis Elektronika Lain 2 (e. g. MSG, TV, lemari es) • Sistem holding company: – Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan – Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983: • Kontrol kualitas yg komprehensif • Kontrol kualitas produksi • Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan) • Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi 35

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) • Budaya Korporat – Menjadi aset negara – Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan – Menghargai individu & mengembangkan kerja tim – Terus mencapai yang terbaik • Managerial & struktur kepemilikan: – 1970 -87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4 anak) – 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga) – 1989: IFC mulai masuk – 1990: go public di BEJ – Sejak 1993: multiple ownership • • • Pemodal swasta domestik Organisasi keuangan pemerintah Pemodal asing Publik (masyarakat) 36 Manajer & organisasi karyawan AI