STRUCTURATION de lECRIT PROJET de DEVELOPPEMENT Laurent Boyer

STRUCTURATION de l'ECRIT "PROJET de DEVELOPPEMENT" Laurent Boyer INTRODUCTION Analyse du thème Définition des termes du sujet Positionnement personnel Analyse critique de l'affirmation initiale Problématisation (synthétique) Reformulation de la commande Présentation du plan

Identité Missions valeurs Environnement Club Diagnostic externe Diagnostic interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Variables stratégiques Compétences distinctives Axes stratégiques possibles Décision des dirigeants Axes stratégiques Retenus Ex: 2004 -2008 Projets 2004 -2008 constituant des priorités

PREMIERE PARTIE : L'EMERGENCE du PROJET RECHERCHE de la meilleure REPONSE au regard de la COMMANDE PASSEE La phase d’émergence se situe en amont du projet. Elle correspond à la recherche de la solution la plus efficiente à l’égard d’un résultat à atteindre, d’un besoin exprimé à satisfaire ou d’un problème à résoudre. 1 - PRESENTATION du CONTEXTE 1. 1 - Présentation de la commande resituée dans le cadre de son CONTEXE spécifique Objet de la commande Q. 1 : En quoi consiste telle? S’agit il d’un problème à résoudre, d’un besoin à satisfaire, d’un résultat à atteindre ? quelle est sa principale finalité ? Sa justification et son origine Q. 2 : Pour quelles raisons cette commande existe telle ? Quels sont les enjeux sociaux, économiques, culturels qui y sont associés ? De quelle façon participe t-elle à la réalisation de changements prioritaires voulus par l’institution ? Est-elle cohérente au regard de ses missions et de sa stratégie ? Toutes ces questions permettent de mesurer le niveau d’opportunité du projet. Le commanditaire Q. 3 : Qui est le commanditaire ? Quels sont les liens qui le relient au projet, quelles sont ses motivations d’aboutir ? En quoi est-il concerné personnellement par sa réussite ? Quel est son niveau de responsabilité et son réel pouvoir de décision ? Quel niveau de liberté est-il disposé à vous accorder pour mener à bien votre mission ? Q. 4 : Quelles sont les principales attentes exprimées par le commanditaire ? 1. 2 - Description de l'environnement dans lequel se situe la commande Q. 5 : Situation géographique Q. 6 : Caractéristiques de la population (ciblée) Q. 7 : Contexte socio économique et politique et culturel Q. 8 : Environnement sportif (tissus et dynamisme associatif…) Q. 9 : Identification des principaux acteurs pouvant avoir une relation avec le problème posé Q. 10 : Eléments historiques ou d'actualité illustrant la situation

1. 3 - Profil personnel du chef de projet (c'est à dire vous), activité(s) sportive(s) pouvant être retenu(es) dans le cadre du projet futur Q. 11 : Brève présentation personnelle quant à votre profil, parcours réalisé, domaines de compétence Q. 12 : Activité(s) sportive(s) retenue(s) : Logique interne, justification, valeurs associées… 2 - DIAGNOSTIC INTERNE et EXTERNE 2. 1 - Rappel du problème auquel vous êtes confronté 2. 2 - Description succincte du modèle d'analyse utilisé pour la réalisation du diagnostic SWOT - Mise en évidence des principales orientations stratégiques pour le futur et des projets permettant d’opérationnaliser ces décisions Micro et macro Environnement Votre organisation Principales pistes de progression identifiées Opportunités Forces Proposition d’actions à mener (projets opérationnels à mettre en place dans le futur) Menaces Faiblesses Indicateurs de réussite

Exemple – Eléments de diagnostic ayant permis l’émergence du projet PES pour les athlètes Marocains Diagnostic externe Diagnostic interne FRMJAMA OPPORTUNITES FORCES - Possibilité de travailler avec L’INSEP et la FFJDA - Jeunesse marocaine de plus en plus sportive - Discipline olympique Collaboration avec le CIO - Valeurs éducatives du judo - Développement économique et social du Maroc DECISION du Président de mettre en place un PARCOURS d’EXCELLENCE SPORTIVE (Novembre 2012) -Structurer puis formaliser une véritable politique de haut niveau orientée vers l’avenir et construite pour durer. -Optimiser les conditions de préparation et de participation des athlètes aux grandes échéances internationales -Assurer au sportif de haut niveau un véritable statut comportant des droits et des devoirs -Structurer et rationaliser les moyens d’intervention en direction du haut niveau par la mise en œuvre de projets menés en partenariat - Nouveau Président - Relations constructives avec le gouvernement - Résultats encourageants aux Jeux Africains - Talents potentiels -Santé financière saine FAIBLESSES MENACES PROJETS OPERATIONNELS à mettre en œuvre Entre décembre 2012 à juin 2013 Absence de : -Stratégie et de filière de préparation au haut niveau -Concurrence internationale croissante - Création d’un centre de préparation à la haute performance « Pole Elite judo à Casablanca » - Emergence de nouveaux pays en judo -Structuration puis mise en œuvre d’une nouvelle Direction technique nationale - Pays d’Afrique en progression constante - Elaboration d’une stratégie de financement - De compétence au niveau de l’encadrement -Mise en place du double projet pour les sportifs (entraînement, formation, vie personnelle) - Sponsors -Création d’une convention de partenariat avec la FFJDA -Médiatisation et de sportif emblématique - Offre de nouvelles pratiques sportives en direction des jeunes - Reconnaissance des athlètes, de suivi médical, de projet de formation et d’accès à l’emploi

2. 3 - REALISATION du DIAGNOSTIC EXTERNE : Présentation et analyse des besoins à satisfaire, des résultats à atteindre, du problème auquel vous êtes confrontés et auquel il faudra apporter une solution 2. 31 - Identification des principaux publics et acteurs pouvant être associés au futur projet

EXEMPLE de MODELE d’ANALYSE SUPPORT de la REALISATION du DIAGNOSTIC EXTERNE L’institution qui s’engage dans une démarche de projet est à la recherche de changements. Soit parce que la situation dans laquelle se trouve n’est pas satisfaisante, elle est alors confrontée à une difficulté. Soit parce qu’elle désire poursuivre son évolution de façon positive vers une situation souhaitée plus favorable au regard de nouvelles perspectives

2. 32 - Présentation et analyse de la SITUATION PRESENTE Q. 11 : Description de la situation actuelle (de départ) Q. 12 : Symptômes permettant d’illustrer son caractère non satisfaisant Q. 13 : Analyse des besoins non satisfaits, des fonctions non remplies, des résultats non obtenus, facteurs explicatifs permettant d'illustrer et de mieux comprendre les raison du caractère non satisfaisant de la situation présente Q. 14 : Etude des "dispositifs, actions, initiatives" mises en place jusqu'à ce jour, niveaux d'efficacité et de satisfaction des publics ayant vécu ces différentes expériences. Q. 15 : Mesure du niveau d’urgence d'intervenir Q. 16 : Si dimension concurrentielle : Stratégie des concurrents, positionnement et place occupée par ces principaux acteurs, caractéristiques des services offerts, capacité de réaction et d’innovation, moyens financiers et humains. Image et niveau de performance, compétences distinctives. 2. 33 - Description de la SITUATION SOUHAITEE au regard des attentes exprimés par les principaux acteurs et publics destinataire du projet futur Q. 17 : Quels sont les acteurs ? Quelles sont les attentes spécifiques de chacun et leurs implications potentielles dans le projet futur ? Q. 18 : partenaires potentiels, prise en compte des objectifs, des capacités d’action, du degré de convergence des intérêts et l’éventualité des synergies des partenaires institutionnels. Q. 19 : Descriptions principaux publics cibles, analyse de leurs principales attentes, motivations, niveau de réceptivité face à différentes propositions

Analyse des profils et attentes différents publics auxquels le projet pourra s’adresser (diapositive à dupliquer en fonction du nombre de parties prenantes) NOM du PUBLIC n° 1 : 1 – Principales caractéristiques de cette population 2 –Attentes du public auxquelles le projet sera en capacité de répondre 3 – Freins ou résistance qu’il serait possible de rencontrer lors de la mobilisation de ce dernier 4 – Image actuelle de notre organisation vis-àvis de ce public 5 – Principales étapes du processus de décision qui pourrait amené ce public à adhérer à votre projet

2. 34 - Mise en évidence des tendances d'évolution du macro environnement (dimensions sociologiques, économiques, technologiques, politiques, juridiques. . . ) pouvant intervenir dans l'analyse du problème posé Q. 20 : Quelles pressions ou évolution du macro-environnement, soit menaçantes soit sources d’opportunités pourraient être susceptibles de remettre en cause ou au contraire de faciliter l’atteinte de certains objectifs dans le cadre de la mise en œuvre du futur projet mis en œuvre? 2. 35 - Synthèse des principales opportunités et menaces pouvant avoir une incidence sur la mise en place des projets potentiels dans le futur Q. 21 : Mise en évidence des opportunités pouvant faciliter par la suite les actions à mener mais aussi les contraintes (menaces) constituants des obstacles à contourner. 2. 4 - REALISATION du DIAGNOSTIC INTERNE : Mesure de la capacité de l’institution à intervenir efficacement pour (répondre à la commande passée) et résoudre le problème auquel elle est confrontée Identifier les forces sur lesquelles l'organisation chargée de la mise en œuvre du futur projet pourra s'appuyer ainsi que les faiblesses susceptibles d'ouvrir la voie à certaines menaces de l'environnement Q. 22 : Evaluation des capacités de l’institution à intervenir sur le domaine (positionnement au regard des organisations, moyens humains, financiers, matériels…) Q. 23 : Moyens disponibles en interne pour s'attaquer aujourd'hui au problème posé (compétences, moyens logistiques. . . ), efficacité avec laquelle ces moyens sont mis en œuvre. Marge de liberté pour redéployer certaines ressources, voire en mobiliser de nouvelles Q. 24 : Place occupée actuellement par l’institution dans le domaine considéré, image, positionnement, légitimité, antériorité… Q. 25 : Niveau d’opportunité pour l’institution de s’engager dans cette démarche (valeur ajoutée pour l’institution) au regard des risques éventuels encourus

2. 5 - PRINCIPAUX ENJEUX et PISTES de PROGRESSION PRIORITAIRES pour l'AVENIR Q. 26 : formalisation des principales pistes d'évolution prioritaire ressortant du diagnostic réalisé traduite et présentées sous la forme d'objectif généraux puis opérationnels (axes de développement) : meilleure accessibilité, qualité, performance. . . 2. 6 - RESENTATION de 3 AXES STRATEGIQUES de DEVELOPPEMENT ainsi que de leurs DOMAINES d’INTERVENTION OBJECTIFS GENERAUX (voire opérationnels) - Mettre en place une approche éducative auprès des plus jeunes en s'appuyant sur des valeurs citoyennes - Impliquer et responsabiliser les "grands frères" dans l'encadrement de ces publics en mal de repères - Favoriser l'accès à l'emploi et permettre ainsi à certains de se réaliser sur le plan professionnel DOMAINES d'INTERVENTION ASSOCIES ANIMATION et ORGANISATION EVENEMENTIELLE FORMATION CONSEIL, MISE en RELATION, ACCOMPAGNEMENT

SECONDE PARTIE : La CONSTRUCTION OPERATIONNELLE du PROJET RETENU Il vous est demandé à ce niveau de formaliser « de façon détaillée » un projet constitué de trois actions répondant à chacun des axes stratégiques définis ci avant. afin d’en donner une représentation la plus opérationnelle possible. Cette étape de conception participe bien évidemment à l’analyse de son niveau d’opportunité et des conditions de faisabilité. 3. 1 - INTITULE du PROJET "GLOBAL" RETENU - PROJET "FOOTBALL de QUARTIER" Description succincte du projet dans sa globalité, introduction des trois actions opérationnelles 3. 2 - PRESENTATION de 3 GRANDES ACTIONS ou COMPOSANTES OPERATIONNELLES du PROJET "GLOBAL" (permettant d'activer chacun des axes de développement préalablement définis) Action n° 1 : - Le Mondial des quartiers Action n° 2 : - Parcours Animation sport Action n° 3 : - Un but pour l'emploi Pour chacune de ces actions mettre en évidence les dimensions suivantes : - Description de l'action mise en place (Objet, contenu et programme d'activité…) - Eléments de cadrage (public ciblé, période d'intervention retenu, lieu de déroulement de l'action…) - Justification et principaux enjeux liés à des dimensions (économique, culturel, sociétale…) : - Objectifs quantitatif et qualitatif concernant la cible (intension, proportion, délais) exemple : "Créer 30 emplois pérennes dans les 6 prochains mois" - Autres résultats escomptés (équilibre financier, message à faire passer, développement de nouvelles compétences et partenariats…)

PRESENTATION SYNTHETIQUE du PROJET OPERATIONNEL INTITULE du PROJET : « » CONTENU du PROJET : En quoi consiste t’il? PRINCIPAUX ENJEUX : Quels sont les enjeux sociaux, économiques, culturels qui y sont associés? PERIODE Quel sont les dates de début et de clôture du projet? PUBLIC CIBLE : A quel(s) types de public le projet s’adressera t’il prioritairement? LOCALISATION du PROJET : Dans quel lieu va se dérouler ce projet?

ILLUSTRATION : SPORT ET 3ème AGE (Haltérophilie) 3 Constats : Il est enfin possible de mettre en évidence trois constats majeurs qui nous semblent essentiels quant à l’élaboration de notre stratégie future. Constat 1 : les personnes âgées ne savent pas à quelle structure s’adresser pour s’engager en toute sécurité dans une pratique physique leur permettant de lutter contre la sédentarité et de prévenir certaines maladies cardio-vasculaires. Constat 2 : De nombreux clubs avouent être démunis face au public du 3ème âge alors qu’il représente une véritable opportunité. Constat 3 : les personnes âgées sont trop souvent isolées risquant de provoquer l’arrivée prématurée de signes de dégénérescence mentale et de dépression. 3 Axes stratégiques : Au regard du diagnostic réalisé et des attentes observées, il est possible de proposer 3 axes de développement stratégiques s’appuyant sur différents domaines d’intervention. Objectif 1 : Valoriser et recenser les clubs qui mettent en œuvre des compétences spécifiquement liées à l’encadrement du 3ème âge. Objectif 2 : Aider à la structuration d’une offre adaptée autour du développement de compétences spécifiques. Objectif 3 : Œuvrer pour le rapprochement des générations autour d’activités partagées régulièrement.

Nom du projet global : « Haltérophilie pour le 3ème Printemps » 3 Actions : Le comité directeur (le directeur départemental) ayant décidé de poursuivre ces trois objectifs, le projet global qui s’intitulera « Haltérophilie pour le 3ème Printemps » , comprendra, d’une façon plus opérationnelle, trois actions qui se dérouleront au cours de la saison 2012 - 2013 : Action 1 : Labellisation des structures ayant développé un certain savoir faire dans le cadre de l’accueil de ces publics. Action 2 : Créer un module de formation à destination des personnes encadrants ces publics ou les clubs s’intéressant aux problématiques des personnes âgées. Action 3 : Mettre en place des rendez vous intergénérationnel basés sur des rencontres amicales.

ILLUSTRATION : SPORT ET 3ème AGE (Haltérophilie) Action 1 : Labellisation des clubs proposant des activités haltérophiles adaptées pour les seniors Cette action poursuit le premier objectif qui est de promouvoir la pratique de la l’haltérophilie chez les anciens. Publics et s’adresse donc aux clubs affiliés à la fédération. Processus Elle consiste à : élaborer un cahier des charges auquel devront répondre les structures demandant la labellisation, garant de la qualité des animations proposées reconnue par la fédération ; communiquer auprès de l’ensemble des clubs par le biais du journal fédéral et du site internet ; mettre en place un groupe de travail qui sera chargé d’étudier les demandes de labellisation et d’émettre les attestations qui seront remises par les comités régionaux concernés afin de garantir une communication médiatisée sur le plan local. Communiquer la liste des structures labellisées sur le site internet fédéral Planification Cette action se déroulera durant la saison de juin à septembre 2013 et sera renouvelée chaque année par la suite. Le cahier des charges sera établi en juin 2012 pour être prêt dès le début de la saison où sera lancée la campagne de communication. Les dossiers de demande seront reçus de septembre à fin novembre et la liste des structures labellisées pour l’année 2014 sera arrêtée fin décembre. Groupe de travail Elle sera conduite conjointement par la commission développement fédérale et le service communication.

Certification Les critères retenus pour l’attribution du label porteront essentiellement sur la qualité de l’accueil, des activités proposées, de l’offre, ainsi que sur la présence de dispositifs favorisant les relations intergénérationnelles au niveau des pratiques ou de l’administration. Objectifs Les objectifs poursuivis seront : Le développement de l’offre de pratique adaptée aux seniors ; La facilitation de la recherche des clubs pour les seniors ; La labellisation de 3 clubs dès la première saison.

3. 3 - PRESENTATION des DIMENSIONS TRANSVERSALES du PROJET « GLOBAL » 3. 31 - Présentation des objectifs sous-jacents à la réalisation du projet retenu Les objectifs du projet doivent être décrit précisément. Ils doivent être les plus réalistes possibles de façon à rester accessibles et motivants pour l’ensemble de l’équipe projet. Leur présentation doit être explicite et se traduire si possible par des résultats mesurables. S’ils comprennent l’ensemble de ces caractéristiques, ces indicateurs : - permettront à postériori l’évaluation du niveau de performance atteint au regard d’indicateurs chiffrés. - faciliteront le suivi du bon déroulement du projet par la mise en place d’objectifs intermédiaires (évaluation pendant la mise en œuvre) ainsi que certains ajustements des actions programmées. 3. 32 - Porté du projet et publics prioritaires Q. 37 : Description du ou des public(s) auxquels le projet devra s’adresser prioritairement. Niveau de satisfaction attendu Q. 38 : Nombre de bénéficiaires escomptés ? (s’il s’agit d’une organisation publique ou associative), Ressources générées (pour les structures associatives et commerciales) Stratégie financière Q. 39 : Position à adopter en matière d’équilibre financier (pour les organisations publiques ou associatives) ou niveau de rentabilité escompté (structure associatives et commerciale) 3. 33 - Politique de communication à mettre en œuvre Q. 40 : Messages à faire passer, de quelle façon le projet peut-il participer à l’amélioration de l’image de l’institution et ainsi accroitre sa notoriété et renforcer une attitude positive de ses différents publics? Quelles sont les principales cibles de communication auxquelles le projet doit s’adresser? 3. 34 - Démarche qualité Q. 41 : Niveau de qualité attendu vis à vis de l'encadrement, de la sécurité, protection de l'individu, infrastructure, qualité de l'information… Objectifs complémentaires Q. 42 : Objectifs complémentaires (recherche de prestige, reconnaissance institutionnelle, positionnement auprès des autres acteurs …)

OBJECTIFS du PROJET « les jardins du bonheur » AXE stratégique n° 1 – CADRE DE VIE Objectif n° 1 : Sensibilisation Sensibiliser à la préservation et à l’embellissement du cadre de vie 2 – MIXITE SOCIALE et GENERATIONNELLE Objectif n° 2 : Développement, Eléments d’élaboration d’une stratégie autour de 4 dimensions prioritaires Favoriser la mixité sociale et générationnelle 3 – EDUCATION et SANTE Objectif n° 3 : Promotion Sensibiliser à l’éducation et à la santé 4 - INSERTION SOCIALE Objectif n° 4 : Contribution Favoriser l’insertion sociale Projet les Jardins du Bonheur - Karim TABOURI 19

Stratégie de communication : illustration (Centre de base-ball, softball, cricket) Choix des différents supports de communication La finalité de cette étape consiste à sélectionner différents supports de communication pour chacune des cibles identifiées en vue de : -Faire connaitre le projet (stade cognitif) - de développer un sentiment d’adhésion (stade affectif) - d’entrainer un comportement d’engagement vis-à-vis du projet et de consommation des services proposées (stade comportemental) Non Licenciés FFSB (ligues internationales, américaines, touristes sportifs) Pratiquants potentiels (jeunes, adultes seniors, entreprises) Licenciés FFSB (Haut niveau, compétiteurs, loisirs) 1. 1 - Prise de conscience de l’existence du projet Article de presse dans des revues internationales Participation à des émission de radios Conférence de presse du président Interview des sportifs de haut niveau Annonce dans le journal fédéral 1. 2 – Connaissance (informations détaillée) Communication sur les sites des partenaires (ligue américaine) Site internet Brochure détaillée Interview du porteur du projet Jeux concours en partenariat avec des agences de tourisme Match exhibition Mailing d’information aux entreprises Mobilisation des réseaux sociaux Concours permettant de gagner des places, Inscription en ligne Offre personnalisée pour les entreprises situées en région parisienne 1 - STADE COGNITIF 2 - STADE AFFECTIF 2. 1 – Développement d’une attitude positive (attrait, préférence) Communication en direction des écoles 3 - STADE COMPORTEMENTAL 3. 1 – Passage à l’acte (consommation des différents produits et services proposées Inscription en ligne Offres promotionnelles

3. 35 - Présentation des acteurs chargés de la mise en œuvre du projet futur Le chef de projet Q. 43 : Fonction rôle, style de management et qualités nécessaires du chef de projet Quel est d’après vous son profil idéal ? L’équipe projet Q. 44 : Personnes ressources indispensables au bon déroulement du projet Q. 45 : Meilleure forme d’organisation à privilégier pour que le groupe soit réellement opérationnel ? (création d’une structure autonome spécialisée, mise à disposition de différentes agents pendant la période du projet …) Q. 46 : Principales compétences requises auprès de ces agents Le comité de pilotage et son représentant officiel Q. 47 : De quelle façon imaginez-vous la constitution et le fonctionnement des comités de pilotage décisionnel et d’implication ? 3. 36 - Définition des contraintes de mise en œuvre (coût , délais, qualité) PLANIFICATION du projet : les délais nécessaires Q. 48 : Principales étapes du projet (L’identification des principales « séquences » du projet permet de le structurer). Q. 49 : Estimations du temps nécessaires à sa réalisation Ce travail à pour objectif d’identifier les contraintes de temps à respecter pour chacune des étapes du projet puis de représenter sa structure sous la forme d’un premier planning (globalement établi) Le coût du projet Q. 50 : Moyens financiers, humains et matériels à mobiliser pour chacune des étapes du projet Niveau de qualité exigé Q. 51 : Respect de contraintes légales et juridiques. exigences en matière de sécurité, de protection de l’usager, de droit à la concurrence. Des normalisations ont vu le jour afin de fixer certains niveaux de qualité

Illustration de la présentation des principales unités opérationnelles d’un projet ainsi que de la planification des taches (exemple du kick boxing trophy) En tant que chef de projet j’ai été amené à : Définir précisément les conditions de son équilibre financier, mesurer les investissements nécessaires à sa réalisation, évaluer son niveau de rentabilité économique et social. De façon à recher le meilleur niveau d’efficacité dans mon action j’ai cherché à : DIVERSIFIER nos sources de financement (merchandising, sponsoring, subventions, droit de retransmission. . . ) pour un bénéfice prévisionnel de + 275 469 € Rendre ACCESSIBLE cet évènement au plus grand nombre à partir de place à 15 € REDUIRE notre niveau de DEPENDANCE vis à vis des SUBVENTIONS publiques (2%) Définir des procédures permettant de RENDRE COMPTE de l'utilisation des fonds à nos différents financeurs (suivi analytique des dépenses) Eviter le GASPILLAGE et veiller à l'INTEGRITE totale des personnes (cabinet expert comptable)

Concevoir une stratégie de développement des ressources humaines Illustration : les jardin du bonheur Organigramme du projet Groupe de pilotage consultatif et partenaires extérieurs - Maison de retraite Korea - Associations Aurore - Amicale des locataires de la salvière -Association unicité (propreté environnement) -Collectif des faux amis (artistes) -Groupe scolaire Curie Groupe de pilotage décisionnel Maire adjoint Chargé de la vie associative et de la cohésion sociale Directeur général des services Ligne hiérarchique Partenaires financiers Elu « Maire adjoint » Directeur général des services - Ministère de la Culture et de la communication -Conseil régional -Préfecture de Seine saint Denis -Bailleur social ICF -La sablière Directeur général adjoint chargé des services à la population Directrice de pôle B. BERNARD Pole Juridique Chef de projet Karin TABOURI D. LARONCHE Service parc cet jardin Chef de service I AVANOZIAN Pole public et déplacement S. DAPHE Service Juridique M. LANGLAIS Pole éducation populaire et culture Chef du projet J. BOUCHET Pole solidarité et petite enfance F. BENHAMED Pole démocratie locale S. QUERAN Service communication Projet les Jardins du Bonheur - Karim TABOURI

3 - Il CONNAÎT le SUJET Sans être expert, il a une 2 - Il est ANIMATEUR bonne connaissance du sujet 4 - Il est RECONNU Par rapport au sujet posé Il anime, il est pédagogue et à sa mission de chef de Il communique, il coordonne PROFIL du CHEF de PROJET projet c'est avant tout un chef d'orchestre puisque sa mission est de faire jouer ensemble et en harmonie les différents acteurs du projet 1 - Il MAITRISE la METHODE 5 - Il est DISPONIBLE Il peut consacrer du temps au Il conçoit la méthode pilotage du projet pilote, anticipe Il peut se rendre disponible fait preuve de stratégie 6 - Il a la VOLONTE D’ABOUTIR Il s'est approprié l'objectif et le fait partager au groupe Il veut que le projet aboutisse pour aider, faire progresser

BUDGET présentant les postes de DEPENSES et de RECETTES LIEES à la mise en place du PROJET (ACTION PONCTUELLE) Projet réalisé de janvier à mai 2015 TOTAL RECETTES LEES A LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET dont 1. 1 - PRODUITS liés à la participation au PROJET Droits d'inscription des participants Billetterie Cotisation (si projet annuel) Montant % 120649€ 100, 0% 17513€ 14, 5% 13526€ 11, 2% 867€ 0, 7% 3120€ 2, 6% 1. 2 - RECETTES COMPLEMENTAIRES Merchandising Vente de petit équipements (maillot, bonnet…) Soirées, réceptions, actions de relations publiques Tombola Buvette Autres recettes d'exploitation 21087€ 17, 5% 13526€ 11, 2% 867€ 0, 7% 2618€ 2, 2% 1524€ 1, 3% 1958€ 1, 6% 595€ 0, 5% 2 - SPONSORING et MECENAT Sponsoring Publicités panneaux d'affichage Droits TV et radio Divers produits de publicité Dons et legs 38587€ 32, 0% 24000€ 19, 9% 9000€ 7, 5% 826€ 0, 7% 745€ 0, 6% 4016€ 3, 3% 3 - SUBVENTIONS PUBLIQUES Subvention Mairie Mise à disposition de personnel Subvention CNDS Subvention Conseil Général Subvention Conseil Régional Subvention FFN Autres subventions 43462€ 36, 0% 25000€ 20, 7% 526€ 0, 4% 4095€ 3, 4% 4000€ 3, 3% 5000€ 4, 1% 826€ 0, 7% 4016€ 3, 3% Projet réalisé de janvier à mai 2015 TOTAL DEPENSES LIEES A LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET dont 1. 1 - ACHAT de MARCHANDISES Approvisionnement (boissons nourriture…) Merchandising (t shirts, articles promotionnels…) Montant % 110822€ 100, 0% 2809€ 1917€ 891€ 2, 5% 1, 7% 0, 8% 24148€ 1457€ 910€ 4521€ 2749€ 2057€ 1245€ 2056€ 5083€ 624€ 1457€ 447€ 646€ 21, 8% 1, 3% 0, 8% 4, 1% 2, 5% 1, 9% 1, 1% 1, 9% 4, 6% 0, 6% 1, 3% 0, 4% 0, 6% 3854€ 3, 5% 1. 4 - SALAIRES et CHARGES SOCIALES Salaires Charges sociales 12452€ 8545€ 3907€ 11, 2% 7, 7% 3, 5% 1. 5 - VALORISATION des SPONSORS et des PARTENAIRES Accueil des Hautes personnalités Valorisation des sponsors (actions promotionnelles, 58343€ 452€ 7854€ 52, 6% 0, 4% 7, 1% 1. 6 - DEPENSES LIEES A L'INTERVENTION des BENEVOLES Formation indemnités de déplacement Tenue vestimentaire, cadeaux… 9216€ 452€ 7854€ 910€ 8, 3% 0, 4% 7, 1% 0, 8% RESULTAT COMPTABLE 9827€ 8, 1% 1. 2 - CHARGES EXTERNES Hébergement Petits matériels pédagogiques et équipements Restauration Soirées, réceptions, actions de relations publiques Transports, déplacements Télécommunication (ordinateur, mobile, internet…) Publicité, communication, conférences de presse Honoraires (consultants extérieurs…) Fourniture de bureau, téléphone… Location installations sportives Assurance Frais de représentation (Cadeaux, Frais bancaire Autres charges externes 1. 3 - IMPOTS et TAXES

3. 37 - Les contraintes à respecter, les facteurs clés de succès, les risques et facilitant Identification des facteurs clés de succès Q. 52 : Facteurs clés de succès liés à la réussite du projet et de leur niveau de maîtrise par votre organisation Présentation des risques et des facilitant Q. 53 : Risques et éléments facilitant pouvant avoir une incidence sur le déroulement du futur projet (trop de précipitation, mauvaise gestion, volonté d'aboutir, cohérence avec la stratégie de l'organisation…)

Première mesure de la FAISABILITE du projet : Identification des RISQUES et des FACILITANTS COHERENCE STRATEGIQUE RISQUES -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 FACILITANT Cohérence parfaite avec les orientations prioritaires du club Absence de cohérence avec la stratégie du club, ses missions et priorités MAUVAISE GESTION de la démarche de PROJET RISQUES -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 FACILITANT Risque de précipitation au regard des délais imposés Délais suffisants Hiérarchie importante et pesante Liberté d’action accordée Difficulté à exprimer sa créativité Approche innovante recherchée Absence de maitrise de la méthodologie de projet ainsi que d’une certaine rigueur Maitrise et expérience dans ce domaine NIVEAU de COMPLEXITE du projet trop important pour le club RISQUES -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 FACILITANT Nb d’acteurs impliqués trop important Projet riche de par la diversité et la complémentarité de ses acteurs Durée du projet trop long Durée appropriée Jeux de pouvoirs et intérêt divergents Bonne entente et intérêts convergent Dimensions politiques sous jacentes Bénéfices exclusivement en direction du public

Première mesure de la FAISABILITE du projet : Identification des RISQUES et des FACILITANTS Niveau de PRIORITE du projet et VOLONTE d’aboutir RISQUES -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 FACILITANT Projet considéré comme secondaire Motivation importante du président Bénéfices attendus peu importants Valeur espérée considéré comme essentielle pour l’avenir du club Elections potentielles Stabilisation du mandat du président Emergence permanente de nouvelles priorités Stabilité des décisions prises EVALUATION RISQUES Ressources difficilement compatibles avec les moyens nécessaires Surestimation du public potentiel Absence de savoir faire essentiels -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 FACILITANT Moyens matériels et financiers suffisants Appréciation juste du nombre de personnes pouvant être intéressés Compétences et facteurs clés de succès maitrisés Offre en décalage avec les attentes exprimées Offre suffisamment attractive Tensions entre les futurs acteurs du projet Equipe soudée

3 - TROISIEME PARTIE : Le DISPOSITIF d'EVALUATION Ce dernier s'inscrit dans le cadre d'un processus continu tout au long du projet 4. 1 - PRESENTATION du DISPOSITIF d'EVALUATION RETENU 4. 11 - L'évaluation en amont (niveau d'opportunité et de faisabilité) Q. 54 : De la pertinence et des chances de réussite du projet compte tenu des résultats des diagnostics internes et externes et au regard de l'ambition et des enjeux du projet, du degré de compréhension et d'adhésion de ses auteurs et acteurs, de l'importance relatives des atouts et des freins. 4. 12 - L'évaluation pendant dans l'action Q. 55 : De son bon déroulement au regard de le maîtrise de ses condition de réussite, de la cohérence entre méthodologie de projet et mise en application de la démarche de projet sur le plan opérationnel, de l'optimisation des moyens mis à disposition, de la gestion et de l'anticipation des risques (création de tableaux de bord de suivi) 4. 13 - L'évaluation à postériori (phase de clôture) Q. 56 : Des résultats obtenus au regard des objectifs fixés (sur le plan quantitatif mais aussi qualitatif), du degré de satisfaction des acteurs, de l'équilibre des échanges, de la création de valeur et du sens apporté à l'ensemble des actions réalisées

Dispositif et outils d’évaluation du projet Définition des objectifs liés à l’évaluation du projet (Illustration projet évènementiel Fédération Française de Baseball) LIBELLE de l’objectif (clair, précis, synthétique, compréhensible par tous) SEUIL chiffré à atteindre permettant de dire que l’objectif a été atteint NIVEAU d’ACCESSIBILITE de l’objectif 1 - facilement accessible 2 – Réaliste 3 – Ambitieux 1 – RENTABILITE du projet (marge bénéficiaire) 2 – PORTEE du projet (nombre de bénéficiaires) 3 – RESPECT des DELAIS 4 – COMMUNICATION 5 – MOBILISATION des BENEVOLES 6 – PARTENAIRES 7 – SATISFACTION du public DELAIS dans lequel l’objectif devra être atteint (un objectif doit être temporellement défini) Dégager à travers cet évènement des ressources complémentaires permettant de financer le haut niveau 25% de bénéfices Sur le CA réalisé 2 - réaliste Fin juin 2015 Toucher des publics diversifiés (licenciés de la fédération, non pratiquants…) 4500 spectateurs 3 - Ambitieux 90% des places réservées un mois avant l’évènement Respecter chacune de échéances fixées (étape de conception de préparation et de mise en œuvre de l’évènement Conserver une marge de sécurité de 15 j sur chacune des échéances fixées 3 – facilement accessible Sur l’ensemble de la période Participer au développement de la notoriété de la discipline auprès des non pratiquants Augmentation de 10% de la notoriété spontanée 2 - réaliste Pour la prochaine rentrée sportive Associer des bénévoles disposant de compétences différentes issus de l’ensemble des clubs de la région parisienne 450 bénévoles 2 - réaliste Contractualisation deux mois avant le début de l’évènement S’appuyer sur l’organisation de cet évènement pour mobiliser de nouveaux partenaire pour la fédération 2 nouveaux partenaire pour 35000 euros de sponsoring 3 - Ambitieux Signature 6 mois avant le début de l’évènement Mettre en place une démarche qualité permettant de répondre aux exigences de nos différents publics 80% à l’enquête de satisfaction passée à chacun des spectateurs 3 - Ambitieux Résultat 15 j après la fin de l’évènement

CONCLUSION Retour sur la problématique de départ Principaux résultats, système de capitalisation Retour critique sur les orientations retenues et limites du projet envisagé Présentation de différents scénarii d'évolution possible…

SPORT ET FEMME (Haltérophilie) 3 constats : Il est enfin possible de mettre en évidence trois constats majeurs qui nous semblent essentiels quant à l’élaboration de notre stratégie future. Constat 1 : Concernant leur accès à la pratique, les filles sont beaucoup moins nombreuses que les garçons à pratiquer l’haltérophilie en loisir et à fortiori dans la compétition. Constat 2 : Concernant l’accès aux responsabilités, elles ont pris du retard quant à endosser des fonctions d’entraineur, de dirigeant et de juge arbitre. En effet celles-ci ne sont que très rarement sollicitées pour occuper des fonctions à responsabilité. Constat 3 : Pour ce qui est de l’accès au sport de haut niveau, celles qui pratiquent, rent très rapidement dans le jeu de la compétition, mais rien n’est aujourd’hui organisé pour favoriser leur accès à la haute performance. 3 axes stratégiques / domaine : Objectif 1 : Changer l’image et la représentation de l’haltérophilie chez les filles / Promotion Objectif 2 : Faire évoluer les mentalités des hommes et préparer les femmes à ces fonctions / Sensibilisation et Formation Objectif 3 : Proposer aux femmes des structures qui soient en mesure de leur offrir un encadrement tenant compte de leurs particularités / Structuration- Labellisation

Nom du projet global : « l’haltéro au féminin » 3 actions : Action 1 : La création d’une journée promotionnelle « Femme et Haltérophilie » (DAS Sensibilisation, information, promotion évènementielle) Action 2 : Organisation de formation dans le cadre des 1000 jeunes bénévoles pour des jeunes filles et inclure dans les formations fédérales un module consacré aux particularités de l’encadrement des publics féminin. (DAS Formation puis conseil, suivi accompagnement) Action 3 : Création d’une structure d’entraînement spécialisée dans l’accueil et l’accompagnement des féminines dans leurs ambitions sportives. (DAS Structuration, développement)