Stratos Strategische und operative Steuerung durch BalancedScorecardbasierte Fhrungsinformationssysteme

Stratos Strategische und operative Steuerung durch Balanced-Scorecard-basierte Führungsinformationssysteme Thema der Präsentation · Datum Verfasser · weitere Angaben Seite Projekt stratos

Ministerpräsident Chef der Staatskanzlei Ministerium für Umwelt und Naturschutz, Landwirtschaft und Verbraucherschutz Ministerium für Schule, Jugend und Kinder Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie Ministerium für Wirtschaft und Arbeit Innenministerium Justizministerium Ministerium für Wissenschaft und Forschung Finanzministerium Ministerium für Verkehr, Energie und Landesplanung Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport Bezirksregierung Münster Staatliches Umweltamt Herten Staatliches Umweltamt Münster Prüfungsamt für die Erste Staatsprüfung Münster* Staatliches Amt für Arbeitsschutz Coesfeld Studienseminare für die Lehrämter an Schulen* Staatliches Amt für Arbeitsschutz Recklinghausen 3 kreisfreie Städte: Bottrop Gelsenkirchen Münster Schulämter für die kreisfreien Städte Schulämter für die Kreise Chemisches Landes- und Staatliches Veterinäruntersuchungsamt* Nordrhein. Westfälisches Landgestüt Warendorf* * Einrichtung (§ 14 LOG) Landräte: - Borken - Coesfeld - Recklinghausen - Steinfurt - Warendorf Landräte als untere Staatliche Verwaltungsbehörden 75 kreisangehörige Gemeinden Kreispolizeibehörden: Polizeipräsidien Gelsenkirchen Münster Recklinghausen Landräte als Kreispolizeibehörden (außer Kreis Recklinghausen) Studienfonds. Rentamt Münster* Ämter für Agrarordnung: - Bielefeld - Coesfeld - Euskirchen - Mönchengladbach - Siegburg - Siegen - Soest - Warburg Versorgungsämter: - Aachen - Bielefeld - Dortmund - Duisburg - Düsseldorf - Essen - Gelsenkirchen - Köln - Münster - Soest - Wuppertal Kurklinik: - Bad Driburg Landesstelle für Aussiedler, Zuwanderer und ausländische Flüchtlinge 1

Agenda 1. Zielsetzung des Projektes 2. Projektorganisation 3. Vorgehensweise und Ergebnisse 4. Technische Umsetzung mit my. SAP ERP 2

Zielsetzung des Projektes § Einführung eines zentralen Führungsinformationssystems für die strategische und operative Steuerung § auf Basis von Balanced Scorecards § für die Versorgungsverwaltung in NRW § zuerst im Gesetzesbereich „Schwerbehindertenrecht“ § Pilotierung in der Bezirksregierung und den elf Versorgungsämtern § Technische Realisierung mit SAP-SEM und SAP-BW 3

Projektorganisation Das Team Projektleitung BR MS T-Systems Frau Gerhardt Hr. Grashoff Technik BSC Schnittstellen BR MS T-Systems Frau Jalowy-Peters Hr. Dr. Kielb Frau Jalowy-Peters Hr. Grashoff Frau Jalowy-Peters Hr. Thomschke GGRZ MS Hr. Loch GGRZ MS Hr. Hilkman Hr. Hösel Hr. Schlerkmann Hr. Saurbier Hr. Ohters Hr. Schneider Hr. Meyer-Hesse Hr. Soika Hr. Ruhe BPR, BVd. S, GB Frau Strube Hr. Hoffmann 4

Projektorganisation Die Zeitschiene Projektvorbereitung 22. 03. 04 Blueprint 18. 06. 04 Systemrealisation 18. 10. 04 Produktivvorbereitung 02. 12. 04 Produktivstart 01. 05 5

Agenda 1. Zielsetzung des Projektes 2. Projektorganisation 3. Vorgehensweise und Ergebnisse 4. Technische Umsetzung mit my. SAP ERP 6

Vorgehensmodell zur Definition der Balanced Scorecard. Vision, Kernaufgaben, Strategie, Perspektiven festlegen Wo wollen wir hin? Strategische Ziele definieren Wie wollen wir diesen Zustand erreichen? Ursache-Wirkungsketten Welchen Beitrag leistet das Ziel bestimmen zur Erreichung der Strategie? Messgrößen und Zielwerte festlegen Strategische Aktionen planen Womit wird die Erreichung eines Zieles gemessen? Mit welchen Maßnahmen werden die Ziele erreicht? 7

Stratos Vision und Strategie Qualität Perfekte Organisation Die Versorgungsverwaltung NRW ist eine auf fachlich hohem Qualitätsniveau arbeitende, serviceorientierte, flexible und schlanke sowie mit hohem Ansehen arbeitende Institution, die in der Lage ist, neue Aufgaben zu übernehmen. Bekanntheitsgrad Wachstum/ neue Aufgaben 8

Strategieklärung Formulierung von Vision und Kernaufgaben “Wo wollen wir hin ? ” Ermittlung von Stärken und Schwächen des Fachbereichs im Hinblick auf unsere Vision “Wie sind wir aufgestellt? ” Erarbeitung von Chancen und Risiken des Fachbereichs im Hinblick auf unsere Vision “Was sagt das Umfeld ? ” 9

Checkliste Stärken n Welche Stärken erkennen Sie in Ihrer Organisation? n Wodurch zeichnen sich Ihre Mitarbeiter besonders aus? n Wo sehen Sie Stärken bei der Führung und Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter? n Wie nimmt der Bürger Sie wahr? n Wie richten Sie Ihre Organisation und Leistungen an den Bedürfnissen der Bürger aus? n Welche organisatorischen Rahmenbedingungen verschaffen Ihnen Wettbewerbsvorteile? n Welche Prozesse beherrschen Sie besonders gut? n Welche sind die herausragenden Merkmale in Ihrer Organisation? 10

Checkliste Schwächen n Welche Schwächen können Sie identifizieren? n Welche ungenutzten Potenziale haben Sie in der Zusammenarbeit und Kommunikation mit den Mitarbeitern? n Welche organisatorischen Rahmenbedingungen begrenzen die Entwicklungs- und Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation? n Wie sind die Prozesse und Produkte Ihrer Organisation im Vergleich zu Wettbewerbern (bzw. anderen Bundesländern) positioniert? n Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf in Ihrer Organisation? n Wie können Anforderungsprofile und Qualifikationen der Mitarbeiter besser aufeinander abgestimmt werden? n Wird die geforderte Qualität Ihrer Produkte sichergestellt? 11

Vorgehensweise zur Bewertung der Stärken / Schwächen Notieren von Stärken und Schwächen auf Metaplankarten. Diese werden dann diskutiert und entsprechend bewertet. Stärken Berücksichtigung Gewich- für unsere BSC Kommentare tung 1 2 3 4 5 Punkte Punkte Anm: 5 -sehr hoch; 4 - hoch; 3 - durchschnittlich; 2 - gering; 1 - gar nicht Gewichtung: Welchen Einfluß hat diese Stärke / Schwäche auf unser Organisation / unsere Kernaufgaben, die wir betreiben? Berücksichtigung BSC: Ob und wie stark diese Stärke / Schwäche in der FB-BSC berücksichtigt werden soll, hängt von ihrer strategischen Relevanz, dem Handlungsbedarf sowie der Beeinflussbarkeit durch den Fachbereich ab ? 12

Checkliste Chancen n Welche Chancen können sich für Ihren Bereich Ihrer Meinung nach ergeben? n Welche Chancen können sich aus Veränderungen im politischen Raum ergeben? n Welche Möglichkeiten bieten sich durch eine veränderte Zusammenarbeit mit unseren „Lieferanten“? n Welche neuen Leistungen sollten wir erbringen bzw. welche bestehenden Leistungen sollten dringend weiterentwickelt werden? n Welche Möglichkeiten bieten sich durch eine veränderte Zusammenarbeit mit unseren „Kunden“? n Welche Möglichkeiten können sich aus einer eventuellen Zusammenarbeit mit Dritten ergeben? 13

Checkliste Risiken n Welche Risiken sehen Sie zukünftig auf Ihren Bereich zukommen? n Welche gesellschaftlichen Entwicklungen und Bürgeranforderungen können sich zu einem Risiko entwickeln? n Welche Entwicklungen in der Politik können ein Risiko darstellen? n Welche Schwierigkeiten können uns durch Entwicklungen bei Organisationen entstehen, die Ihnen zuarbeiten („Lieferanten“)? n Können sich alternative Leistungsangebote zu einem Problem entwickeln? n Welche Entwicklungen auf der Seite der Nachfrager von Ihren Leistungen werden Ihnen Probleme bereiten, wenn Sie nicht darauf reagieren? 14

Vorgehensweise zur Bewertung der Chancen / Risiken Notieren von Chancen und Risiken auf Metaplankarten. Diese werden dann diskutiert und entsprechend bewertet. Chancen Berücksichtigung Gewich- für unsere BSC Kommentare tung 1 2 3 4 5 Punkte Punkte Anm: 5 -sehr hoch; 4 - hoch; 3 - durchschnittlich; 2 - gering; 1 - gar nicht Gewichtung: Welchen Einfluß hat diese Chance / Risiko auf unser Organisation / unsere Kernaufgaben, die wir betreiben? Berücksichtigung BSC: Ob und wie stark diese Chance / Risiko in der FB-BSC berücksichtigt werden soll, hängt von ihrer strategischen Relevanz, dem Handlungsbedarf, der Beeinflussbarkeit sowie den zeitnahe Reaktionsmöglichkeiten durch den Fachbereich ab ? 15

Inhalte strategischer Ziele: Strategische Relevanz und strategischer Handlungsbedarf Strategische Relevanz Würde die Umsetzung des Zieles wirklich einen entscheidenden Schritt bei der Durchführung der Strategie bedeuten? Nur bei Abweichung wichtig Jene wenigen entschei(Ausnahmebericht, denden Ziele, von denen diagnostisches Element) der Erfolg der Strategie abhängt (z. B. Wahrnehmung in der (z. B. Qualitätsverlust) Öffentlichkeit stärken) Niedrige Priorität (z. B. Verbesserung der Zusammenarbeit mit XY) Punktuelle Aufmerksamkeit (z. B. Gesetzesänderung) Strategischer Handlungsbedarf Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um das Ziel gegen Widerstände durchzusetzen bzw. zu verteidigen? 16

Stratos Vision und Strategie n Serviceorientierung n Erhöhen des Bekanntheitsgrades durch verbesserte interne und externe Presse- und Öffentlichkeitsarbeit n Weiterentwickeln kommunikativer und fachlicher Fähigkeiten der Beschäftigten, verbunden mit sozialer Kompetenz und Selbstbewusstsein. n Deutliches Weiterentwickeln von leistungsorientierten Anreizsystemen. n Kontinuierliche Steigerung der Qualität n Anstreben einer perfekten Organisation und Ausbau der ITFührerschaft 17

Stratos Perspektiven Vision, Kernaufgaben & Strategische Stoßrichtungen Leistungsauftrags. Perspektive: Wie erfüllen wir unseren politischen und gesetzlichen Auftrag? Wie erzielen wir die beabsichtigten Wirkungen? Bürgerperspektive: Wie erfüllen wir die Erwartungen der Bürger? Wirtschaftlichkeitsperspektive: Wie können wir unseren Handlungsspielraum Prozessperspektive: bewahren? Wie können wir unsere Abläufe effizient und kundenorientiert organisieren? Mitarbeiterperspektive: Strategische Ziele Wie können wir die Motivation unserer Mitarbeiter stärken? 18

Mitarbeiterorientierung Interne Prozesse Wirtschaft. Leistungs- Bürgerorientierung lichkeit auftrag Stratos Strategische Ziele Einsparungen erzielen Stückkosten optimieren Bürgerportal einrichten Positive Außenpräsenz erhöhen NRW-weite einheitliche Rechtsanwendung Laufzeit halten Pressearbeit verbessern Ämterübergreifenden Austausch –über Öffentlichkeitsarbeitorganisieren Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Einheitlicher und aktueller Qualifikationsstand durch interne Schulungen Steigern TNQuoten an zentralen FBVeranstaltungen (Kaiserau) Steigern Qualität und Attraktivität an zentralen FBMaßnahmen (Kaiserau) Sichern Qualität durch Stichproben vor Bescheidertlg. Steigern Beschäftigtenmotivation - Modellprojekt Amtsinterner und ämterübergreif. Informationsaustausch „best practice“ Ideenmgmt. Kommunikation und Informationsstand verbessern (amtsintern und ämterübergreifend) 19

Mitarbeiterorientierung Interne Prozesse Wirtschaft. Leistungs- Bürgerorientierung lichkeit auftrag Stratos Ursache-Wirkungsketten Stückkosten optimieren Bürgerportal einrichten Einsparungen erzielen Positive Außenpräsenz erhöhen NRW-weite einheitliche Rechtsanwendung Laufzeit halten Pressearbeit verbessern Ämterübergreifenden Austausch –über Öffentlichkeitsarbeitorganisieren Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Einheitlicher und aktueller Qualifikationsstand durch interne Schulungen Steigern TNQuoten an zentralen FBVeranstaltungen (Kaiserau) Steigern Qualität und Attraktivität an zentralen FBMaßnahmen (Kaiserau) Sichern Qualität durch Stichproben vor Bescheidertlg. Steigern Beschäftigtenmotivation - Modellprojekt Amtsinterner und ämterübergreif. Informationsaustausch „best practice“ Ideenmgmt. Kommunikation und Informationsstand verbessern (amtsintern und ämterübergreifend) 20

Stratos Meßgrößen und Zielwerte Ziel: Sichern der Qualität durch Stichproben vor Bescheiderteilung IP 06 Zielkoordinator: Erläuterung: Aktion: Durchführung Stichproben initiieren Messgrößen Frequenz Gewichtung Datenquelle Zielwert Widerspruchsquote monatlich 10 SAPFachverfahren Grün: ≤ 20%, gelb: 20, 01 bis 22%, rot: > 22, 01% monatlich 40 SAPFachverfahren Grün: ≤ 25%, gelb: 25, 01 bis 28%, rot: > 28% monatlich 50 SAP – Fachverfahren Grün: <5%, gelb: 615%, rot: >16% Anteil der Widersprüche zu den Gesamtbescheiden Abhilfequote Anteil Abhilfebescheide zu Widersprüchen Nachbearbeitungsquote bei 3% Stichproben Berechnung: Anzahl nachbearbeiteter Bescheide vor Versendung *100/ [(3% * Menge Feststellungsverfahren)/100] 21

Kaskadierung der BSC 1. Ebene: Abteilungsleiter 10 BR Münster Po BSCs 2. Ebene: Hauptdezernent 102 BR Münster BSCs 3. Ebene: Dezernent 102. 4 BR Münster BSCs 6. Ebene: Gruppenleiter Versorgungsämter M Pr K F M Pr Vertikale Ausdehnung Po K F M Pr Po K Pr K F M Pr Po F Po K F M Pr Grundsätzliche Kaskadierungsrichtung Po Po BSCs 4. Ebene: Amtsleiter Versorgungsämter BSCs 5. Ebene: Abteilungsleiter 3 Versorgungsämter K F M K F Pr M Horizontale Ausdehnung 22

Stratos Erfolgsfaktoren bei der Implementierung n Gestrafftes Vorgehen, um schnell Ergebnisse zu erzielen n 80/20 -Regel (keine zu detaillierten Diskussionen, z. B. über Definitionen) n Brainstorming-Modus, danach Plausibilitätschecks n Methodik ggf. während der Workshops anpassen n Feintuning im Team, dann Vorstellung der Ergebnisse im nächsten Workshop n Pragmatische Projektorganisation: schlanke Projektorganisation mit klar definierten, effizienten Eskalationspfaden ermöglicht schnelle und erfolgreiche Implementierung n Verankerung in der Organisationen: um die Mitarbeiter und Führungskräfte zu motivieren, muss die BSC kommuniziert und in die Zielsysteme integriert werden n Veränderungsbereitschaft: schnelle Einführung eines Piloten, um Motivation zu erhalten, danach flexible Anpassung für optimale Ergebnisse 23

Agenda 1. Zielsetzung des Projektes 2. Projektorganisation 3. Vorgehensweise und Ergebnisse 4. Technische Umsetzung mit my. SAP ERP 24

Technische Umsetzung my. SAP. ERP 25

Technische Umsetzung Die BSC für den Anwender 26

Technische Umsetzung Systemaufbau Führungsinformationssystem Wirtschaftlichkeit Balanced Scorecard Leistungsauftrag Bürgerorientierung BSC Interne Prozesse Mitarbeiterorientierung Data Warehouse KLR Fachverfahren Excel 27

Technische Umsetzung BW und SEM-BIC SEM-BPS Business Information Collection Business Planning and Simulation SEM-BCS Business Consolidation SEM-CPM SEM-SRM Corporate Performance Monitor Stakeholder Relationship Management SEM-Datenbank SAP BW 28

Vielen Dank. Thema der Präsentation · Datum Verfasser · weitere Angaben Seite Projekt stratos