stratgie achat Module 2 parcours achat RNA FV

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stratégie achat Module 2 – parcours achat RNA FV ESENESR / AMUE 23 -11

stratégie achat Module 2 – parcours achat RNA FV ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Plan de la présentation • Première partie : définition et mise en œuvre de

Plan de la présentation • Première partie : définition et mise en œuvre de la stratégie achat • Deuxième partie : la conduite du changement ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La fonction achat d’Inria en 2015 19 de dépenses achats Agents (mais 15, 65

La fonction achat d’Inria en 2015 19 de dépenses achats Agents (mais 15, 65 ETP « achats » ) • 8 pour les achats centralisés (nationaux & siège) • 11 pour les achats de proximité 500 Contrats d’achat actifs 10 48 M€ 35 M€ de FCI « structures acheteuses » • 2 pour les achats centralisés (nationaux & siège) - 2, 5 M€ par rapport à 2014 (*) • 8 pour les achats de proximité (*) malgré l’augmentation des dépenses hôtel en 2015 (1 ère année pleine d’utilisation du marché = + 150 000 € / 2014) et les dépenses de loyer (+ 500 000 € / 2014) 18 M€ d’achats (FCI) centralisés / externalisés ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 52% 200 du volume achat FCI 2015 (55% avec l’électricité (19, 4 M€)) Nouveaux contrats d’achat

Méthodologie d’élaboration de la stratégie d’achat 1 – la légitimité de la fonction achat

Méthodologie d’élaboration de la stratégie d’achat 1 – la légitimité de la fonction achat

Fondement de la légitimité de la fonction achat 1 - En quoi l’émergence du

Fondement de la légitimité de la fonction achat 1 - En quoi l’émergence du métier d’acheteur public modifie les missions et la raison d’être de la fonction achat ? 2 – Au regard du poids des dépenses achats et des objectifs stratégiques de l’établissement, la fonction achat participe-t -elle pleinement à la création de valeur ? ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La légitimité de la fonction achat LE DIAGNOSTIC ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La légitimité de la fonction achat LE DIAGNOSTIC ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Les missions de l’acheteur : « AVANT l’évolution» Bénéficiaires Préparer le Cahier des Charges

Les missions de l’acheteur : « AVANT l’évolution» Bénéficiaires Préparer le Cahier des Charges Prescripteur Achat Optimiser et lancer l'Appel d'Offre Bureau des marchés Prescripteur Technique Détenteur d’un budget, en charge d’objectifs et de moyens. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 Contr actualiser 7 Fournisseurs

La nécessité d’investir toutes les phases de l’achat % de gains sur les Achats

La nécessité d’investir toutes les phases de l’achat % de gains sur les Achats OBJECTIF Appro 20 15 10 5 CONCEPTION NEGOCIATION AVAL Action sur les coûts Professionnalisme transversal ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 Action sur le prix Action sur les processus Professionnalisme vertical Automatisation Sécurisation

Les missions de l’acheteur : « APRES » Clients Internes, Utilisateurs Plan d’actio n

Les missions de l’acheteur : « APRES » Clients Internes, Utilisateurs Plan d’actio n stratég ique Clarifier les besoins Faire connaître les bonnes pratiques et les opportunité s que proposent les fournisseur s Fournisseurs Préparer le Cahier des Charges Optimiser et lancer l'Appel d'Offre Mettre en œuvre le contrat Contractualiser (en interne et chez le fournisseur ) Fournisseurs L’acheteur public = une double expertise (marché / achat) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 Suivre la bonne exécution 9

SCAN DES ACTIVITES ACHATS La professionnalisation des achats permet à l’acheteur d’investir la phase

SCAN DES ACTIVITES ACHATS La professionnalisation des achats permet à l’acheteur d’investir la phase amont du processus, qui est celle où sont réalisés les gains achats les plus importants. La performance achat est le fruit du changement de paradigme qui implique : • La légitimité de l’acheteur public est sa participation à la création de valeur • La contrainte règlementaire devient l’instrument de la confiance réciproque entre l’acheteur et toutes ses parties prenantes ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Diagnostic Inria 2011 : une légitimité fondée sur la seule existence de la règle

Diagnostic Inria 2011 : une légitimité fondée sur la seule existence de la règle juridique • La culture Achat est très marquée par la dimension règlementaire, au détriment d’une approche plus économique de l’acte d’achat. Pas de démarche achat performante, axée sur dialogue systématique avec les parties prenantes (notamment internes) • L’organisation achat est insuffisamment pilotée, et opère en silo (cloisonnée) ne tirant pas parti de toutes les synergies et mutualisations possibles, tant en interne qu’avec des partenaires externes. • Pas de cartographie des achats, de consolidation nationale des dépenses, ni de reporting achat ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La légitimité de la fonction achat LE LEVIER ACHAT ESENESR / AMUE 23 -11

La légitimité de la fonction achat LE LEVIER ACHAT ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Enjeux de la politique achat (création de valeur) Ø Performance économique : La notion

Enjeux de la politique achat (création de valeur) Ø Performance économique : La notion de performance s’inscrit dans la durée et cible donc en priorité les achats séries (FCI) pour lesquels la maîtrise durable des coûts est une priorité. 70 à 80 % des économies résident au sein de l’entreprise / 20 à 30 % concerne les actions sur les fournisseurs (prix). Ø Performance hors-prix (Q/D/R/I) ü Qualité des achats ü Délais d’approvisionnement ü Gestion des risques : sécurité des approvisionnements et régularité des achats. Déploiement eattestations ü Valeurs et image d’Inria • Achats responsables (enjeux environnementaux et sociétaux) ; • Innovation (transfert / start-up / achat scientifiques, …) • Politique en faveur PME / ETI (pacte PME / Institut Carnot) – en 2016 : signature Charte MPS • Relation fournisseurs responsable aucune rupture ne doit survenir entre réception de commandes et paiement des fournisseurs. « Un tiers des factures est payé en retard et cause 25 % des faillites en France ! » ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La participation à la création de valeur s’apprécie au regard • Des objectifs et

La participation à la création de valeur s’apprécie au regard • Des objectifs et enjeux stratégiques de l’établissement • Du poids des achats dans le budget de l’établissement ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Les objectifs et contraintes externes liés au statut d’Inria, opérateur de l’Etat Inria en

Les objectifs et contraintes externes liés au statut d’Inria, opérateur de l’Etat Inria en tant qu’EPST = doit respecter l’environnement règlementaire qui s’impose à lui. • Objectif = sécurité juridique (exigence non discutable). Inria en tant qu’opérateur de l’Etat = doit participer à l’atteinte des objectifs de politiques publiques (l’Etat actionne le levier achat via la DAE) : • Objectif « performance économique » • Objectif « achat auprès des PME » • Objectif « achat innovant » • Objectif « achat avec disposition sociale » • Objectif « achat avec disposition environnementale » ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Les enjeux stratégiques internes : le plan stratégique Inria, Horizon 2020 « Les équipes

Les enjeux stratégiques internes : le plan stratégique Inria, Horizon 2020 « Les équipes de soutien à la recherche et de support administratif ou technique sont au service de la stratégie d’Inria. Il faut donner plus de sens au travail quotidien de ces services de façon à ce qu’ils aient une pleine conscience des enjeux de performance et de création de valeur auxquels ils sont associés. » ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Les objectifs internes fixés par Inria dans le COP 2015 6 objectifs, dont 2

Les objectifs internes fixés par Inria dans le COP 2015 6 objectifs, dont 2 prévoyant expressément une déclinaison dans la politique achat d’Inria. Objectif 2 : Mettre l’accent sur le transfert et la création de start-ups Déclinaison de l’objectif pour les achats : « Au regard des métiers de l’institut, la politique achat d’Inria doit naturellement favoriser les « achats innovants » , qui participent à la politique de soutien public à la croissance des entreprises innovantes, en leur offrant un accès à de nouveaux marchés et à des références de qualité. » Objectif 5 : Dégager des moyens pour les activités de recherche et de transfert (objectif induit par le contexte budgétaire). Déclinaison de l’objectif pour les achats : « Il convient de poursuivre la démarche de rationalisation de la politique achat, en lien avec les orientations définies par l’État via le service des achats de l’État, en recherchant les mutualisations (groupements de commande ou recours à une centrale d’achat), en parvenant à la meilleure performance en termes de coûts, de gains achats, de délais, de services ou fonctionnalités attendus et de responsabilité sociale et environnementale. » . ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Enjeux de la politique achat L’offre de services et la performance de la fonction

Enjeux de la politique achat L’offre de services et la performance de la fonction achat doivent être cohérentes avec les enjeux stratégiques d’Inria (opérateur de l’Etat – EPST) • Performance économique • Achats d’innovation • Achats responsables Les objectifs définis dans la politique achat sont déclinés dans les stratégies Sectorielles (voyage d’affaires, …) Les achats d’Inria sont aussi un atout en termes d’image ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Enjeux budgétaires : le levier achat Charges d’exploitation (2012) Les gains achats Les gains

Enjeux budgétaires : le levier achat Charges d’exploitation (2012) Les gains achats Les gains budgétaires 227 M€ Potentiel de gains estimé : 10 -15% d’ici 2017 Objectif (proposé): 2 - 3 M€ d’ici 2017 Achats (fonctionnement 2012) 42, 6 M€ Méthodologie de calcul des gains à définir Typologie des gains (cf slide suivante) Objectif fixé par l’Etat : 18, 7% des charges d’exploitation ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 2% de gains par an pendant 3 ans Convertir 50 % du gain achat en gain budgétaire

Gestion des achats L’achat, qui se distingue de l’approvisionnement, est un processus d’ordre stratégique,

Gestion des achats L’achat, qui se distingue de l’approvisionnement, est un processus d’ordre stratégique, dédié à l’identification des gisements d’économies et à la sélection des fournisseurs pour satisfaire au meilleur rapport qualité / prix les besoins réels des utilisateurs. 70% des pistes de réduction de coûts se trouvent en interne, par la maîtrise des consommations. L’action sur les prix auprès des fournisseurs ne représente que 30 % des gains. Les 4 missions majeures du service achat font de lui un contributeur direct de la chaine de valeur - mission compétitivité par la réduction du coût total d'acquisition mission qualité au service des utilisateurs internes mission disponibilité et sécurité des approvisionnements mission créativité par la recherche continue d'idées sur le marché et l'intégration des fournisseurs en amont Le rôle de l’acheteur est primordial s’agissant des achats de catégorie A et B (sensibles, stratégiques, complexes ou volumineux). Pour les achats de catégorie C, à faible enjeu stratégique et financiers, le levier principal d’économie est la diminution des coûts internes de passation et paiement. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Défis 2016 – 2020 : Modéliser et déployer une politique et une organisation achat

Défis 2016 – 2020 : Modéliser et déployer une politique et une organisation achat I. capable de répondre efficacement aux objectifs du COP 1) Qualité d’une offre de services respectueuse des principes d’unité et de subsidiarité 2) Libérer des marges de manœuvre budgétaires : ¬ En termes de MSL : optimisation des fonctions supports ¬ En termes de performance achat : en poursuivant son action créatrice de profit sur les charges de fonctionnement (2ème poste de dépenses de l’institut après la masse salariale) II. en s’adaptant immédiatement aux conséquences du PEC 2015 1) Mode de management efficace d’une ligne ayant subi une diminution de ses effectifs 2) Maintien d’une offre de service de proximité pour les CRI. III. et aux évolutions de l’environnement et du métier : 1) Nouvelle règlementation orientée achat, exigeant de l’acheteur qu’il investisse toutes les phases de l’achat et élargissant considérablement le recours à la négociation 2) Exigences de reporting du SAE qui devient une DAE à destination des opérateurs ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

2011 – 2016 : vers un management national des achats 2012 gestion des marchés

2011 – 2016 : vers un management national des achats 2012 gestion des marchés publics 2016 Organisation achat orientée vers la performance • • CRI LILLE 1 • • SAM 5 CRI RENNES 2 CRI SACLAY 2 DAS 2 CRI NANCY 1 Politique nationale et unité des achats Développement de l’expertise achat, des synergies et des mutualisations nationales (segments, perfectionnement, boite à outils), Maintien d’un service de proximité (subsidiarité) Optimisation des ressources et service mutualisé IDF 14 agents dont 1 travel manager CRI ROC 2 CRI LILLE 1 CRI GRENO BLE 2 CRI BORDEAUX 1 1 CRI SOPHIA 1 • • • CRI NANCY 1 CRI RENNES Cloisonnement Gestion des marchés publics Absence de pilotage national 19 agents ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 SAM - IDF En 2013, le service des achats de l’Etat avait loué la qualité du projet achat d’Inria dans son premier rapport de résultats : « Organisation de la fonction achat – un exemple d’organisation efficace : le cas d’Inria » 8 CRI BORDEAUX 1 CRI SOPHIA 1 CRI GRENOBL E 1

Trajectoire 2015 – 2020 proposée 2014 - 2015 Mise en place de l’organisation et

Trajectoire 2015 – 2020 proposée 2014 - 2015 Mise en place de l’organisation et perfectionnement des acheteurs 2016 - 2018 Gains d’efficience et gains achats les plus importants 2020 Nouvelle phase haute de gains achats 10 – 11 agents 1 RNA 9 – 10 acheteurs + 1 TM 1 entité achat (présence physique dans tous les centres hors IDF à définir) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Méthodologie d’élaboration de la stratégie d’achat • Mise en œuvre de la stratégie d’achat

Méthodologie d’élaboration de la stratégie d’achat • Mise en œuvre de la stratégie d’achat ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Une stratégie achat… …Pour changer de paradigme en professionnalisant les achats : • La

Une stratégie achat… …Pour changer de paradigme en professionnalisant les achats : • La légitimité de la fonction achat est sa participation à la création de valeur • La contrainte règlementaire devient l’instrument de la confiance réciproque entre l’acheteur et toutes ses parties prenantes, elle est ainsi intégrée positivement à une démarche achat performante (mesure de la performance) …déclinée en 3 axes : • Organisationnel : système de management national des achats (segments) • RH : parcours de professionnalisation pour le perfectionnement des acheteurs d’Inria • SI achat et outils collaboratifs Gouvernance (légitimité) : politique achat (objectifs) & comité national des achats (soutien et évaluation) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Mise en œuvre de la politique achat La professionnalisation des acheteurs via un parcours

Mise en œuvre de la politique achat La professionnalisation des acheteurs via un parcours de professionnalisation ambitieux et innovant : • ayant pour objet le perfectionnement individuel et collectif des acheteurs • qui leur permet de mettre en œuvre une véritable démarche achat cohérente avec les objectifs définis dans la politique achat • propre à dynamiser leur parcours professionnel (employabilité) La mise en place d’une organisation orientée vers le management des achats qui vise : • • à favoriser l’exploitation des synergies, à mutualiser les projets d’achats, à consolider les dépenses et à améliorer l’efficacité des processus achats, à déployer des outils et des pratiques identiques L’objectif est de convertir un maximum de dépenses locales en approvisionnements sur des dispositifs mutualisés, pour permettre aux acheteurs locaux d’apporter plus de valeur aux achats locaux stratégiques, au premier rang desquels figurent les achats scientifiques. => Feuille de route de la fonction achat à 2 -3 ans. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Mise en oeuvre • Axe 1 - La structuration organisationnelle

Mise en oeuvre • Axe 1 - La structuration organisationnelle

Adoption d’un fonctionnement et d’une organisation adaptés Quel modèle d’organisation : Problématique : •

Adoption d’un fonctionnement et d’une organisation adaptés Quel modèle d’organisation : Problématique : • Unité des achats et maintien d’un service de proximité • management de l’organisation (hiérarchique / fonctionnel) • collaboration, surtout avec des acheteurs à distance : animation de la ligne, séminaires, visio et outils collaboratifs (GED, réseau social) • Ressources disponibles limitées = acheteur public cumule expertise achat et expertise marché Typologie des organisations (multi sites) • Centralisée / décentralisée (cas d’Inria) • Centralisée / déconcentrée (souhait pour Inria) • Décentralisée ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Organisation 2011 de la fonction marchés publics 18 Agents / 15, 5 ETP DAS

Organisation 2011 de la fonction marchés publics 18 Agents / 15, 5 ETP DAS 2 / 1, 5 CRI RENNES 1 / 0, 8 CRI BORDEAUX 1 • Les acheteurs des centres sont multifamilles et monoclient CRI ROC 1 SAM CRI SACLAY 2 / 1, 5 1 RNA 3 pôles 1 Travel Manager 1 assistante CRI SOPHIA CRI LILLE 1 1 CRI GRENOBLE 2 / 1, 8 CRI NANCY ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 1 • Les acheteurs SAM sont multifamilles et multiclients • Les missions des acheteurs sont limitées à la passation des marchés (juristes marchés publics) • Fonction achat est un centre de coûts caractérisé par le cloisonnement

Cible 2014 – Fonctionnement de l’organisation Missions de l’acheteur segment Réalisées en collaboration avec

Cible 2014 – Fonctionnement de l’organisation Missions de l’acheteur segment Réalisées en collaboration avec le prescripteur 1. Phase préalable d’instruction du segment : Ø Cartographie du segment Ø Identification des gains escomptés Ø Etude de marché et élaboration du baromètre des achats du segment Ø Etablissement des stratégies d’achat sur le segment (mutualisation / achats locaux) Ø Présentation des stratégies au CNA pour validation 2. Mise en œuvre des stratégies : Ø Mutualisation : Gestion des projets d’achats mutualisés (logique de groupement de commande) pour mise à disposition d’un outil d’approvisionnement mutualisé Ø Accompagnement des acheteurs CRI pour les achats locaux résiduels sur le segment 3. Mesure performance Prérequis : perfectionnement des acheteurs ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

2016 – Management des achats Combiner l’unité des achats et le maintien d’un service

2016 – Management des achats Combiner l’unité des achats et le maintien d’un service de proximité L’organisation achats, transversale et matricielle pour permettre le développement des synergies et l’accroissement des mutualisations repose sur : CRI RENNES CRI Paris & CRI SACLAY ü un service de pilotage et coordination (SAM), qui organise la solidarité au sein de la fonction (PCA / PRA) CRI LILLE SAM CRI BORDEAUX 1 RNA 3 acheteurs 1 TM CRI SOPHIA CRI NANCY CRI GRENOBLE ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 ü 2 modèles d’achats : mutualisé / local ü les acheteurs (relais et sentinelles impliqués dans la politique d’achat) : • Comme acheteurs monofamille et multiclients via les Segments nationaux (mission nationale pour 20% de leur temps): • Comme acheteurs multifamilles / monoclient pour la gestion des achats de proximité des CRI (mission locale pour 80% de leur temps

Limites de l’organisation 1. Management de l’organisation matricielle = une relation tripartite (acheteur /

Limites de l’organisation 1. Management de l’organisation matricielle = une relation tripartite (acheteur / management fonctionnel / management hiérarchique), réduisant l’efficacité sur les segments 2. Les acheteurs, particulièrement dans les CRI, interviennent sur des champs qui relèvent d’autres lignes métiers (juridique, RH, …) = 2, 85 ETP perdus pour les achats en 2015. 3. Pas de véritable SI achat. Exploitation du SI finances depuis 2013, avec ses limites (données financières uniquement, nécessitant un gros travail manuel sous Excel et ne permettant pas de disposer d’un tableau de bord automatisé). ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Mise en œuvre • Axe 2 – Le perfectionnement individuel et collectif (démarche achat)

Mise en œuvre • Axe 2 – Le perfectionnement individuel et collectif (démarche achat)

PRESENTATION DU PARCOURS DE FORMATION DE L’ACHETEUR Parcours de formation des Acheteurs et Prescripteurs

PRESENTATION DU PARCOURS DE FORMATION DE L’ACHETEUR Parcours de formation des Acheteurs et Prescripteurs M 1 Définir et déployer une stratégie d’Achats M 2 Mesurer la performance Achats Acheteurs Prescripteurs M 3 Définir et formaliser son besoin M 4 M 5 Intégrer développement durable et innovation à son acte d’achat M 6 Un dispositif « sur mesure » pour Inria Savoir négocier Gérer la relation Fournisseurs

POURQUOI UN PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION • La fonction Achats d’Inria porte de nouveaux enjeux

POURQUOI UN PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION • La fonction Achats d’Inria porte de nouveaux enjeux et connaît une • transformation profonde; Les acteurs de cette fonction doivent développer de nouvelles • • compétences, notamment celles relatives à la gestion « stratégique » d’un segment d’achat Il est important que les acteurs de la fonction Achats d’Inria partagent un même référentiel de valeurs, méthodes et outils; Acheteurs et Prescripteurs doivent articuler leurs contributions respectives et valoriser celles-ci ; La Direction des Ressources Humaines d’Inria, en lien étroit avec le Service Achats, met en œuvre un parcours de formation aux Achats, …

Parcours achats Inria 2015 - 2016 Séminaire achats Présentation du parcours • 3 et

Parcours achats Inria 2015 - 2016 Séminaire achats Présentation du parcours • 3 et 4 février Acheteurs/SAM Module 3 : définition du besoin Module 4 : négociation Module 5 : achat public durable Module 6 : relation fournisseurs • Groupe 1 : 23 - 24 fév. • Groupe 1 : 9 - 10 avril • Groupe 2 : 7 - 8 avril • Groupe 2 : 4 - 5 juin • Groupe 1 : 6 - 7 juillet • Groupe 2 : 1 - 2 sept. • Groupe 3 : 3 - 4 sept. • Groupe 1 : 5 – 6 oct. • Groupe 2 : 15 – 16 oct. • Groupe 1 : 2 et 3 nov. • Groupe 2 : 5 et 6 nov. • Groupe 1 : 4 et 5 janv. • Groupe 2 : 7 et 8 janv. • Groupe 3 : 14 et 15 janv. Acheteurs / prescripteurs Acheteurs CNA 7 mai CNA 9 mars Acheteurs ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 Instances CNA 22 octobre Module 2 : performance achats CNA 25 juin Module 1 : Stratégie Achats

Bilan du parcours Objectif : accroitre la maturité achat d’Inria Þ Apprentissages orientés achats

Bilan du parcours Objectif : accroitre la maturité achat d’Inria Þ Apprentissages orientés achats (pas une formation « marchés publics » ) : perfectionnement individuel (expertise achat) et collectif (BAO / fonction achat collaborative) - Þ Instaurer une relation partenariale basée sur le dialogue et la confiance avec les prescripteurs (3 modules en commun acheteurs / prescripteurs) - Þ Valorisation et reconnaissance fonction achat (interne et externe) Þ Accompagnement des acheteurs segments (certification) : leur mémoire professionnel portera sur leur segment ou un thème de la BAO Etat d’avancement • Dernier des 6 modules prévu les 13 et 14/01 2016 • Certification : octobre et novembre 2016 ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Mise en œuvre de la stratégie d’achat • Axe 3 le SI achat et

Mise en œuvre de la stratégie d’achat • Axe 3 le SI achat et les outils collaboratifs

L’analyse des dépenses achats Effectuée à partir d’une cartographie détaillée des achats qui permet

L’analyse des dépenses achats Effectuée à partir d’une cartographie détaillée des achats qui permet : • De confirmer l’intérêt pour l’établissement de mobiliser le levier achat (2 nd poste de dépenses après la masse salariale) • De segmenter les familles d’achats et d’identifier les domaines prioritaires (matrice de kraljic) • D’établir le PAA, définir l’organisation achat et de disposer d’un premier outil de pilotage ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Les domaines d’achat Volume 2014 Volume 2015 Voyage d’affaires 6, 68 M€ Voyage d’affaires

Les domaines d’achat Volume 2014 Volume 2015 Voyage d’affaires 6, 68 M€ Voyage d’affaires 6, 95 M€ Informatique & téléphonie 10, 05 M€ (FCI & OIP) 7, 18 M€ (FCI) Informatique & téléphonie 10, 7 M€ (FCI & OIP) 6, 75 M€ (FCI) RH, Communication & event, IES, Finance et Droit 8, 77 M€ (FCI & OIP) 8, 22 M€ (FCI) RH, Communication & event, IES, Finance et Droit 7, 76 M€ (FCI & OIP) 7, 33 M€ (FCI) environnement de travail 6, 52 M€ (FCI & OIP) 6, 38 M€ (FCI) environnement de travail 5, 36 M€ (FCI & OIP) 5, 26 M€ (FCI) Services aux bâtiments 14, 17 M€ (FCI & OIP) 6, 83 M€ (FCI) Services aux bâtiments 15, 35 M€ (FCI & OIP) 6, 74 (FCI) + 2, 3 M€ non classés + 1, 9 M€ non classés Total général : 48, 63 M€ Total hors OIP : 37, 49 M€ Total général : 48, 10 M€ Total hors OIP : 34, 96 M€ ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La première matrice de Kraljic (2012) Difficulté d'intervention Positionnement matriciel des segments 3. 50

La première matrice de Kraljic (2012) Difficulté d'intervention Positionnement matriciel des segments 3. 50 Télécom Prestations intellectuelles informatiques 3. 00 2. 50 Voyages d'affaires Logiciels Fournitures et mobilier de bureau 1. 50 MICE Services aux bâtiments : entretien, nettoyage, 2. 05 Restauration, traiteurs gardiennage, accueil Revues, ouvrages Systèmes d'impression Matériel et services de Energie maintenance Informatique Formation Recrutement, intérim 2. 00 Communication 1. 00 0. 50 0. 00 0 1 2 Voyages d'affaires Services aux bâtiments : entretien, nettoyage, gardiennage, accueil Logiciels MICE Communication Télécom Revues, ouvrages ESENESR / AMUE 23 -11 -2016 3 4 Matériel et services de maintenance Informatique Restauration, traiteurs Energie Formation Fournitures et mobilier de bureau Supports de communication Recrutement, intérim Enjeux des segments 5

Outils métier § 2013 : ü e-attestations : automatisation des contrôles fournisseurs (situation fiscale

Outils métier § 2013 : ü e-attestations : automatisation des contrôles fournisseurs (situation fiscale et sociale) ü Requête BO cartographie v 1. 0 (SAM) § 2014 : ü Déploiement PLACE ü Intégration d’un champs « fournisseur du secteur protégé » dans le référentiel fournisseurs ü Requête BO cartographie v 2. 0 (SAM) § 2015 : o évolution du référentiel contrats de dépenses dans OPSF (SAFin): v Mise à jour (règlementation) v Nouvelles « fonctionnalités » : mesure performance (mais pas un SI achats) o Déploiement requête cartographie pour analyse des segments o Mise à jour requête cartographie après refonte des univers BO ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La GED collaborative : l’espace Winriachat ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

La GED collaborative : l’espace Winriachat ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Le Réseau social des achats : Innov’achats ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Le Réseau social des achats : Innov’achats ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conduite du changement ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conduite du changement ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Raison d’être d’une fonction achat performante • La fonction achat joue un rôle d'interface

Raison d’être d’une fonction achat performante • La fonction achat joue un rôle d'interface dans l‘institut avec les fournisseurs externes, auprès desquels elle devient promoteur des valeurs et de l’image d’Inria. • Chez Inria elle fonde sa légitimité, non pas sur la contrainte de la réglementation qu’elle transforme en instrument de la confiance entre acheteur, prescripteur et fournisseur, mais sur sa participation à la création de valeur. • Sa performance dépend de son niveau de maturité (expertise et démarche) qui favorisera l’audace et l’innovation, des outils métiers appropriés qui sont à sa disposition et de son organisation. • Pour cela elle déploie une démarche achat responsable et innovante, fondée sur le dialogue entre les parties prenantes internes et validée par une évaluation de sa performance sur la durée. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Identification des risques & points durs • Les principales causes extérieures de dégradation de

Identification des risques & points durs • Les principales causes extérieures de dégradation de sa performance peuvent provenir : • Des décisions d’organisation prises à l’encontre du bon sens et en totale méconnaissance du rôle et de la valeur ajoutée d’un acheteur (en cas de changement de « décideurs qui ne partagent plus la même vision) • des comportements et de la maturité achat des maillons acteurs du processus amont (prescripteurs et décideurs) : avec un panel d’erreurs ou de fautes plus ou moins facile à vaincre qui s’étendent de la simple crainte du changement de fournisseur jusqu’au conflit d’intérêt en passant par la volonté délibérée de favoriser un fournisseur • de la performance des maillons en aval de la chaine de dépense, notamment s’agissant de la difficulté à payer les factures dans les délais raisonnables (à défaut de légaux ou performant). ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement : 1 - Un « chef d’orchestre » disposant

Conditions de réussite du changement : 1 - Un « chef d’orchestre » disposant d’une véritable vision de l’achat public (il sera peut-être le seul au départ) 2 - Soutien de la DG : • Positionnement des achats dans l’organigramme • Validation de la feuille de route (légitimité de l’action) Action : création d’un Comité National des Achats. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement 3 - Adhésion des acheteurs => être crédible (convaincu

Conditions de réussite du changement 3 - Adhésion des acheteurs => être crédible (convaincu soi-même et avoir effectué sa propre mutation) et leur démontrer l’intérêt d’évoluer en présentant des arguments vérifiables : • « Darwin » : inéluctable sauf s’ils veulent disparaitre • sens donné au travail et satisfaction qu’ils vont en retirer (pyramide de Maslow) • Sécurisation de leur parcours professionnel (employabilité d’un véritable acheteur public « bankable » ) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement 4 - Rassurer les prescripteurs : non, les acheteurs

Conditions de réussite du changement 4 - Rassurer les prescripteurs : non, les acheteurs ne vont pas prendre leur boulot ! • Inria : instauration d’un dialogue au niveau du RNA ; • ouverture de 3 modules du parcours de professionnalisation aux prescripteurs (mesure plébiscitée par les prescripteurs qui y ont participé) • Management national des familles d’achat en binôme (acheteur / prescripteur) = double expertise sur les familles d’achat (achat / métier) avec responsabilité claire. Mot clé DIALOGUE, entendu comme une discussion ou des échanges pour arriver à une entente (sens étymologique de dia « à travers » logos « le discours, la logique » de l’autre) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement 5 – identifier les volontaires (acheteurs et prescripteurs) et

Conditions de réussite du changement 5 – identifier les volontaires (acheteurs et prescripteurs) et mettre leurs résultats en avant. Inria : • voyage d’affaires, • Informatique • Energie & assurances • Nettoyage des locaux • Accueil /gardiennage / Courrier ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Gains de production liés aux achats déjà mutualisés • Gains de productivité : •

Gains de production liés aux achats déjà mutualisés • Gains de productivité : • 55 marchés nationaux en stock en 2014 (hors UGAP) = 300 à 350 marchés supprimés ou évités dans les CRI • 23 nouveaux marchés nationaux (SAM) en 2014 = 100 à 120 marchés évités dans les centres • Exemple de l’Energie : 8 marchés d’électricité évités en 2015 / 2 marchés gaz évités en 2014 / 8 contrats d’abonnement télé suivi courbe de charges évités en 2014. Inria en capacité d’acheter de l’électricité (expertise segment acquise et anticipation nouvelle réglementation) • Gains économiques liés à la massification : estimation prévue en 2015. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Bilan Fluides Segment du domaine « Immobilier : services aux bâtiments » • Premier

Bilan Fluides Segment du domaine « Immobilier : services aux bâtiments » • Premier segment lancé par un acheteur CRI, sur la partie énergie. • Déploiement de 2 dispositifs nationaux (GAZELEC) dans un contexte de bouleversement du modèle économique (Loi NOME) : • 15 % d’économies + nouvelle stratégie mutualisée grâce au travail de l’acheteur et des prescripteurs segment (Saclay, Lille, Nancy) Poids du segment : 2, 35 M€ (4, 82%) (1, 4 M€ électricité + 0, 6 M€ gaz + 0, 2 M€ Fuel) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Bilan Informatique + Télécommunications • Un domaine (composé de 3 segments) totalement reconstruit au

Bilan Informatique + Télécommunications • Un domaine (composé de 3 segments) totalement reconstruit au SAM avec une expertise et un accompagnement reconnu par la DSI. • Une coordonnatrice de domaine (et acheteur domaine) totalement investie dans une démarche performante. A l’initiative de nombreuses actions de mutualisation, d’amélioration des contrats, d’optimisation des dépenses et des gains significatifs. • Poids du domaine : 9, 96 M€ (20, 44%) • Estimation performance sur une partie des marchés passés en 2015 : 1 250 000 € (sur 3 - 4 ans) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Bilan voyages d’affaires Segment « agence de voyages et réservations hôtels » du domaine

Bilan voyages d’affaires Segment « agence de voyages et réservations hôtels » du domaine Voyage d’affaire Gain réalisés : plus d’ 1 000 € de réduction du montant annuel des dépenses (montants avant 2012) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Bilan Hôtellerie Segment « agence de voyages et réservations hôtels » du domaine Voyage

Bilan Hôtellerie Segment « agence de voyages et réservations hôtels » du domaine Voyage d’affaire - Très haut niveau de maturité achat Inria. Le travail en mode projet du GT « déplacements » et les missions réalisées au quotidien par le Travel Manager du SAM ont permis en 2013 le déploiement de la solution intégrée dans Oreli. Malgré le traumatisme causé par l’échec du du marché précédent. Satisfaction pour le niveau de service atteint et pour avoir contribué au développement économique d’une PME innovantes. Et peut-être à l’émergence d’un partenariat avec l’équipe INOCS (Lille). Gains réalisés grâce à l’ouverture du marché à l’étranger. ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Ingrédients du changement Communication : Message clair, animation de la ligne (visio, séminaires, …)

Ingrédients du changement Communication : Message clair, animation de la ligne (visio, séminaires, …) illustrer les propos et les apports de l’évolution) • Théorème des singes • Cd. C 2 chvx ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement • Outils d’analyse et de pilotage. Pas forcément très

Conditions de réussite du changement • Outils d’analyse et de pilotage. Pas forcément très élaborés pour commencer, mais suffisant pour permettre l’établissement d’une cartographie complète. • Soft skills Beaucoup d’humilité, d’écoute, de persévérance et de courage (audace), ne pas avoir peur de se tromper (rectifier dans ce cas), savoir se remettre en question et faire le dos rond… ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conditions de réussite du changement Une équipe complémentaire (profils) pour avoir une vision la

Conditions de réussite du changement Une équipe complémentaire (profils) pour avoir une vision la plus complète possible de la chaine de dépenses, des connaissances en budget finances et économie et un « problem solveur » (pour se débrouiller tout seul sur les outils) ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Et souvenez vous « Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que

Et souvenez vous « Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que l'on n'ose pas les faire, mais c'est parce qu'on n'ose pas les faire qu'elles sont difficiles. » Sénèque « On ne fait jamais attention à ce qui a été fait ; on ne voit que ce qui reste à faire. » Marie Curie ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

Conclusion La professionnalisation des achats est beaucoup plus compliquée qu’on ne le dit et,

Conclusion La professionnalisation des achats est beaucoup plus compliquée qu’on ne le dit et, grâce aux acheteurs, beaucoup facile qu’on ne le pense Lorsqu’on fera appel à l’acheteur par intérêt et non par obligation… On aura tous gagné ! ESENESR / AMUE 23 -11 -2016

merci LIEU LOCALISATION www. inria. fr

merci LIEU LOCALISATION www. inria. fr