Stratgiai szemllet emberi erforrs menedzsment Vezetsi orientcik vltozsa

Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

Vezetési orientációk változása Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés 1950 1960 1970 1980 1990 2000 idő

A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: • Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) • Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) • Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő • Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ

Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben Horizontális tevékenységek Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Á R R É Terme- Logisz- Marke- Ügyféllés tika ting és szol. R értégálat R kesítés É S Elsődleges tevékenységek S Á

A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: n. Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése n. Az • Költséghatékonyság + eredményesség • Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás n. Az • Vállalat értéke • Stratégiai célok elérésének folyamata EEM integráló szerepének kialakulása • • • Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyülése

A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke • termelékenységük és • fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

A SEEM alapelvei n n az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

A vezetés megújítása I. Hangsúly: n szinergiára törekvésen n jövőképeken n piaci bizonytalanságok mérséklésén n alternatív stratégiák megalapozásán n politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: • Üzleti • Specialista • Tanácsadó • Szolgáltató

A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Általános feladattá alakulás Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők

Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

Emberitőke-menedzsment (ETM) Human capital management (HCM)

Egy hirdetés a netről: Humán tőke menedzsment (HCM) n A humán tőke menedzsment („Human Capital Management” - HCM) lehetővé teszi az ügyfeleinknek, hogy növeljék a teljesítményüket és versenyképességüket azáltal, hogy informatikai rendszerek támogatásával azonosítani és optimalizálni tudják az emberi erőforrásaikat. Az emberi tőkét láthatóbbá és tapinthatóbbá téve a személyi állományt érintő kezdeményezések összefüggően és érthetően valósíthatók meg. A HCM növeli a humán erőforrások potenciálját, és azt eredményezi, hogy a személyi költségek ellenőrzés alatt tarthatóak maradnak. n Szolgáltatások: Alapvető emberi erőforrás szolgáltatások • • • Bér menedzsment Személyi adminisztráció Idő menedzsment További szolgáltatások • • • n Nemzetközi HR szolgáltatás helyi üzleti támogatással Üzleti folyamat kiigazítás és szabványosítás Globális riportolás és személyes teljesítmény menedzsment Modern díjazási, ESS/MSS portálok (munkavállalói és menedzsment önkiszolgálás) Munkatársak felvétele, szakképzettség- és tehetség menedzsment Ügyfélelőnyök: • • Konszolidáció, megosztott szolgáltatások, ESS, működési költségek csökkentése Variálható díjazási formák, munkáltatói szerződések, képzettség menedzsment Meghatározó kulcs adatok, személyes teljesítmény menedzsment, benchmarkok Folyamatszabványosítás, szabályzatok, képzettség fejlesztés e-tanulással

A ETM fogalma n Tartalma: az értékteremtő célú, emberekkel kapcsolatos vállalati politikák • szisztematikus elemzése • mérése • értékelése. n n n n „Mérés általi vezetés”: világos kapcsolatot teremteni a HC beavatkozások és a szervezeti siker közt Az emberek eszközök, nem költségek. Fókusz az értékteremtésen Stratégiai szemlélet A HR specialisták üzleti partnerek Mit és hogyan mérjünk? Segít kijelölni a HR stratégia irányát és igazolja a HR hozzájárulását a szervezeti sikerhez

Emberi tőke szervezeti felfogása n n Az emberi tőke a szervezetek humán tényezőjét fejezi ki; a intelligencia, képességek, tapasztalat kombinációja, mely egyedi jelleget ad a szervezetnek. A humán tényező biztosítja a szerevezetek tanulási, változási, innovációs képességét és a kreatív erőt amely képes biztosítani a szervezetek hosszú távú túlélését (alkalmazkodás).

Intellektuális (szellemi) tőke n n n A szervezeti tudás flow (folyamat) és stock (állomány) típusú összetevőinek összessége. Megfoghatatlan Elemei az emberi tőke, a társadalmi tőke, a

Társadalmi tőke szervezeti felfogása n n n A szervezet belső és külső kapcsolathálójából származó tudás Interakcióban kialakuló tudás A tudás ki és beáramlásában is fontos szerepet játszanak a hálózatok

Szervezeti tőke n n A szervezet által birtokolt intézményesített tudás, általában tárgyiasult is egyben. Tárolása: adatbázisok, kézikönyvek, szervezeti kultúra.

A szellemi tőke n n Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

Emberi erőforrások (munkaerő) tervezése

Humánerőforrás tervezésének fejlődése 1. Hagyományos személyzeti vezetés n 2. Humánerőforrás menedzsment n 3. Rövid és középtáv, teljesítményjavítás Humánerőforrás stratégia n 4. Rutin, rövid távú szemlélet (stabil körny. ) Önálló stratégia, üzleti tervezés, integrált Szervezeti és humán stratégia n n Proaktív és interaktív az üzleti stratégiával, operatív tevékenységgel is integrált, összefonódás a szervezeti stratégiával emberitőke-menedzsment

Stratégiai menedzsment szemlélet Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Operatív időtáv Egymással kölcsönhatásban, szimultán módon történő tervezés (SEEM)

Az vállalati emberi erőforrás tervezés definíciója, célja Célja a szervezet számára kompetens, elkötelezett munkaerő biztosítása: - a megfelelő helyen és - a megfelelő időben. Az emberi erőforrások tervezése az a szervezeti folyamat, melynek során a szervezet ezt a célt eléri a szükségletek előrejelzésétől az akciótervezésig.

Az vállalati emberi erőforrás tervezés folyamata Külső tényezők Információk funkcionális és üzleti egységektől Stratégiai célok Funkcionális és divizionális célok Bér és jövedelemgazdálkodási terv Szükséges szakmastruktúra Jelenlegi emberi erőforrások Nettó munkaerő szükséglet Várható változások Toborzás Munkaerő-fejlesztés Kiválasztás Rendelkezésre álló emberi erőforrás Elbocsátás

A tervezés szakaszai 1. Helyzetelemzés n Munkaerő-kereslet előrejelzése n Munkaerő-kínálat elemzése 2. Kockázatelemzés, stratégiaformálás, akciótervezés

Az EEM céljai n n szervezet hatékonyságának biztosítása szervezeti célok elérésének biztosítása n emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása

A tervezés egyéb hozadékai n n n Hibák csökkentése Folyamatok szervezettségének javítása Az üzleti tervezés befolyásolása

Az emberi erőforrások elemzése 1. Jelenlegi emberi erőforrások megítélése 1. 2. 3. 2. Jelenlegi személyzeti tevékenység vizsgálata Alkalmazottak és munkák felmérése Megfelelés-elemzés: alkalmazott vs. munkák Jövőbeni emberierőforrás-kondíciók megítélése n Külső környezet vizsgálata n Belső környezet vizsgálata n Üzleti terv elemzése

A munkaerő tervezés 1. Munkaerő terv (létszám-terv) Célja megfelelő számú és összetételű alkalmazott biztosítása a szervezeti célok eléréséhez kellő időben és a megfelelő munkakörbe. Kérdései: - mennyi és milyen hogyan szerezhető meg hogyan csökkenthető le

A munkaerő tervezés 2. Fajtái: formális vagy informális Fázisai: 1. Helyzetelemzés 2. Munkaerő-igény előrejelzése 3. Munkaerő-kínálat előrejelzése 4. Akciótervezés Módszerei: - top-to-down - bottom-up - iteratív (fentről v. lentről)

A munkaerőigény előrejelzése Független változók: q Stratégiai döntések szervezeti teljesítménycélok termelékenységi célok q q q Munkaerőforrás-felhasználás elemzése Költségvetés Szervezeti struktúra Becsült kereslet száma, szakmastruktúrája, foglalkozási kategóriái

Létszámigény becslési technikái Objektív módszerek: n Statisztikai alapú módszerek (viszonyszámok, trendek) n Munkatanulmányok (konkrét munkás – munka egymás mellé rendelés) Szubjektív módszerek: n Szakértői becslések n Csoportos döntéstámogató módszerek

Munkaerő-kínálat előrejelzése Belső munkaerő-kínálat: tervidőszak végén foglalkoztatni kívánt, már most is foglalkoztatott munkaerő • • Előléptetés Áthelyezés Munkaidő növelése Munkakörbővítés (= több munkakör) Külső munkaerő-kínálat: vállalaton kívülről felvenni kívánt munkaerő

A munkaerő-kínálat összetevői

Belső munkaerő-kínálat előrejelzése Összetevői: n Jelenlegi emberi erőforrás leltár elemzése n Jelenlegi belső munkaerő-kínálat előrevetítése adott jövőbeli időpontra

Belső munkaerő-kínálat előrejelzésének eszközei Alaptípusok: n Személyzeti leltár n Utódlási kártya n Utánpótlási ábra n Átmeneti valószínűség mátrix (Markov analízis)

Markov analízis példa (táblán)

MARKOV ANALÍZIS Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők A A 0 — A 1 -Aterv B B 0 — B 1 -Bterv C C 0 — C 1 -Cterv D D 0 — D 1 -Dterv Várható belső utánpótlás Tervezett létszámigény tervből Külsőforrásigény Terv – belső f.

Tervszámok és tapasztalati adatok Pozíció Jelenlegi létszám A B C D 0% A 10 60% 40% 0% B 15 10% 50% 20% 10% C 20 15% 60% 0% D 40 0% 20% 50% 10 fő= 22 fő= 60 fő= 100% 120% 110% 150% Várható belső utánpótlás Tervezett létszámigény Külsőforrás-igény Várható kilépők

Eredmények Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők A 10 6 4 0 0 0 B 15 1, 5 7, 5 3 1, 5 C 20 3 3 12 0 2 D 40 0 8 8 20 4 Várható belső utánpótlás 77, 5 10, 5 22, 5 23 21, 5 Tervezett létszámigény 114 10 fő= 22 fő= 60 fő= 100% 120% 110% 150% 0 0 0 38, 5 Külsőforrás-igény 38, 5

Fluktuációs mutató n n Kilépők száma / kiinduláskori alkalmazotti létszám (1, 5+2+4)/(10+15+20+40)=7, 5/85 =8, 82%

Akciótervezés A munkaerő-igény és munkaerő-kínálat előrejelzéseinek eltérése esetén. Cél az összehangolás. Hiány Felesleg

Alternatívák értékelése Értékelési szempontok: 1. Előny-hátrány 2. Költség-haszon 3. Megvalósíthatóság (technikai) 4. Következmények (hatás) Időtáv: 1. Hosszú táv - stratégiai tervhez 2. Személyzeti terv – éves üzleti tervhez

Akciók hiány esetén Túlóra n Előléptetés, képzés-fejlesztés, átirányítás n Részmunkaidősök munkaidejének növelése n Visszahívás n Felvétel Ha nem pótolható: n Termelékenység fokozása, képzés (munkaerő-kihasználás) n Technológia megváltoztatása (kínálatszámítás) n Alvállalkozó szerződések n Szervezeti célok megváltoztatása n

Akciók felesleg esetén n Felvételbefagyasztás (természetes fogyás) Munkaidő-csökkentés Önkéntes távozás elősegítése Ideiglenes leépítés Létszámleépítés (gazdasági ok) n Elbocsátás (magatartási v. személyes) n n

Létszámfelesleg megszüntetése Nem csak gazdasági szempontok (jogi, morális). Kötelező a leépítési terv. Ez lehet: n Érintett terület alapján: fókuszált terített n Időbeli hossz alapján adott időpontban adott időintervallumban egy vagy többlépcsős n Kiterjed: leépítendők kiválasztásának elvei leépítés alanyainak kijelölése, felkészítése leépítést végzők kiválasztása

Szervezeti ábra használata a létszám- és munkakörtervezésben V H 1 A H 2 B D C E

Munkaerő-szükséglet meghatározása 1. 2. 3. 4. 5. Munkanapok, szabad és munkaszüneti napok, szabadságok, becsült egyéb távolmaradások kiszámítása Egy főre jutó éves munkaidőalap meghatározása Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása Műszakonként munkaerő-szükséglet meghatározása Szükséges létszám meghatározása munkakörönként

Munkanapok meghatározása n n n n n 365 naptári nap 52 szombat 52 vasárnap 6 ünnepnap 255 munkanap 23* szabadnapok 12 betegség miatt távolmaradás 220 becsült egyéni munkaidőalap Ami napi 8 órával számolva 1760 óra / év

Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása I. 1. Nyitva tartás / ügyfélfogadási idő n n 2. Munkakörönként a szükséges előkészítési, zárási idők valamint a nyitva tartáshoz nem köthető idők n n n 3. Hétköznap legyen 10 óra Hétvégén legyen egységesen 6 óra V munkakörben nyitva tartástól függetlenül 16 óra hétköznap, 8 óra hétvégén H 1, H 2, A, C és E munkakörökben + 1 óra B és D munkakörben +2 óra Éves üzemelési idő V munkakörben: 220*16+104*8=4352 H 1, H 2, A, C és E munkakörökben 220*11+104*7=3148 B és D munkakörben: 220*12+104*8=3472

Műszakonként munkaerőszükséglet n n n V H 1, H 2 A, C B D, E 1 1 1 2 2

Szükséges létszám munkakörönként n n n n (Üzemelési idő*műszakonként munkaerőigény)/éves egy főre jutó munkaidőalap V munkakörbe: 4352*1/1760=2, 47, azaz kb. 2 -3 fő. H 1, H 2 munkakörbe: 3148*1/1760=1, 79, azaz kb. 2 fő A, C munkakörbe: 3148*1/1760=1, 79, azaz kb. 2 fő B munkakörbe: 3472*2/1760=3, 95, azaz kb. 4 fő D munkakörbe: 3472*2/1760=3, 95, azaz kb. 4 fő E munkakörbe: 3148*2/1760=3, 58, azaz kb. 3 -4 fő

Munkakörtervezés, -elemzés, -értékelés

Munkakör A vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, mely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli. Származtatása: stratégia struktúra munkamegosztás munkakör

Munkakörtervezés az emberierőforrástervezés rendszerében Szervezeti stratégia, munkafelhasználás Emberi erőforrás tervezés Munkakörelemzés Munkakörtervezés

A munkakörtervezés fogalma, funkciója A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében.

Munkakörelemzés Fogalma: A munkakörök tartalmának, a szervezeti célok eléréséhez szükséges, ide tartozó tevékenységek meghatározása. Funkciója: Információt szolgáltatni a munkakör lényegéről, valamint az ennek ellátásához szükséges egyéni teljesítmény milyenségéről, a minimális és kívánatos készségekről.

A munkakörelemzés lehetséges céljai Támogathatja a következő vállalati tevékenységeket: n Létszám-terv n Munkakörtervezés n Munkakör-értékelés n Teljesítmény-értékelés n Toborzás, kiválasztás, beillesztés n Munkaerő-fejlesztés n Karriermenedzsment n Irányítás, leadership n Ösztönzésmenedzsment n Szervezettervezés n Szervezetfejlesztés n Munkavédelem

Munkakörelemzés eszközei n Munkakör-specifikáció n Munkaköri leírás n Munkakörelemzés módszertana

Munkakör-specifikáció (személy specifikáció) Meghatározza a munkakör betöltéséhez minimálisan szükséges képzettségeket: • • • tapasztalatokat (fajták), gyakorlati időt (hossz), végzettséget (formális iskolázottság), engedélyeket, speciális végzettséget.

Képzettségek fajtái (specifikációhoz) Képességek: szellemi és/vagy fizikai tevékenységek elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételek (adottságok) Ismeretek: adott területhez tartozó információ anyag, melyre szükség van a munkavégzéshez (információ) Készségek: munkavégzéskor megfigyelhető alkalmazott ismeretek (tudás)

Munkaköri leírás A munkakörhöz kapcsolódó minden lényeges információt együttesen tartalmaz. A munkakörelemzés végeredménye. Általában tartalmazza: • Munka azonosítása • Munkakör rövid összegzése • Kötelezettségek és felelősségek

A munka azonosítása n n Munkakör elnevezése Szervezeti helye (egység, kapcsolódás) Közvetlen felettese Fizetési státusz

Munkakör rövid összegzése n n Munkakör funkciói Munkakör céljai Munkakörhöz tartozó outputok Általános jellemzés

Kötelezettségek és felelősségek n n n Munkakör összes feladatai Feladatokhoz tartozó százalékos munkaidő-megoszlás Általános és specifikus munkaköri kötelezettségek összefoglalása Felelősségek Jogok Szankciók

Munkaköri leírás tartalma (BGF diasorból) Azonosító adatok: Vállalkozás neve: Munkakör neve: Közvetlen felettese: Munkakört betöltő neve: Érvényesség dátuma: Munkakör célja: Feladat – mit és hogyan kell tennie; Hatáskör – milyen eszközökkel teheti, milyen lehetőségei vannak; Felelősség – milyen következményekkel jár, ha feladatait nem teljesíti Kiegészítő információk: Munkavégzés helye: Munkaidő, munkarend: Teljesítményértékelés módszere: Bérezési forma: Munkaköri specifikációk: képesség – fizikai, szellemi készség – gyakorlati idő, tapasztalat, tudás - képesítések, nyelvismeret Záradék: átvettem, egyetértek, elfogadom, dátum

Munkakörelemzés módszertana I. n n Bizottsági áttekintés munkaköri leírás célja(i) Információgyűjtés szekunder vizsgálat, munkanapfelvétel, interjú, kérdőív, megfigyelés n n n Munkakörcsaládok kialakítása Munkakörcsaládok, munkakörök igényelt kompetenciájának meghatározása Nyilvántartás aktualizálása

Munkakörelemzés módszertana II. Megkérdezhető: munkakör betöltője munkakör felettese Célszerű a munkakörelemzést teljes bevonással készíteni, és a két (három) fél együttes részvételével az elemzésben.

Munkakörtevezés Def. 2: a munkakörök olyan strukturálása, mely során optimális szervezeti teljesítményre, és a munkavállalói elégedettség eléréséhez Cél: a munkaköröket úgy kialakítani, hogy a szervezeti célokat és a dolgozói igények kielégítését egyaránt szolgálja

Munkakörtervezés hatása a dolgozói elégedettségre Munkamegosztás növekedése (specializáció) Kezdeti megoldások: rotáció (specializált munkakörök közt) munkakörbővítés (több munkafeladat)

Munkakör-gazdagítás I. Hosszú távú megoldás Lehetővé teszi a dolgozók „növekedési” (magasabb rendű) szükségleteinek kielégítését az ún. kritikus pszichológiai állapotokban. (jelentősség, átélt felelősség, eredmény ismerete)

Munkakör-gazdagítás II. n n Bővül a munkakör tartalma (kombináció, kapcsolatbővítés, felelősségnövelés, visszajelzések) Bővülnek a munkakör központi dimenziói (feladat változatossága, fontossága, munkakör autonómiája, visszajelzés) Kritikus pszichológiai állapotjellemzők javulása Javulnak a személyt és munkát érintő eredmények (motiváltság, munka termelékenysége, minősége, elégedettség, fluktuáció)

A munkakör motivációs ereje (MME) VÁLTOZATOSSÁG + MEGHATÁROZOTTSÁG + FONTOSSÁG 3 × AUTONÓMIA × VISSZAJELZÉS = MME ×

Amennyiben a gazdagítás nem megoldás n n n Régebbi módszerek (rotáció, bővítés) Alternatív munkaidőrendszerek Munkaerő részvételi programok

Munkaidő-gazdálkodás Munkaidő: az időtartam, mely alatt a munkavállalónak a munkaadó rendelkezésére kell állnia Munkaidő-gazdálkodás: A munkaerő idejével való gazdálkodás, ennek tervezése, a munkarend kialakítása. A rendelkezésre álló munkaerő-kapacitás mind teljesebb kihasználására törekszik.

Munkarend (munkaidő-beosztás) n Meghatározza a munkaidő teljesítésének rendszerét • • n Munkanap kezdete Munkanap vége Munkaközi szünet Ezek cikluson belüli változásai Kialakításának szempontjai: • • Termelés munkaidő igénye Pszichológiai, fiziológiai szempontok Munkavállalói elvárások Jogszabályi megkötések

Munkaidő-rendszerek Dimenziói: teljes – rész rendes – rendkívüli fix – nem fix (változó) Csoportjai: Teljes munkaidős, fix Teljes munkaidős, nem fix Nem teljes munkaidős rendszerek

Teljes, fix n n Napi 8 óra Naponta azonos óraszám Időben változatlan intenzitású Lehet egy v. több műszakos és állandó v. változó műszakbeosztásos

Teljes munkaidős, nem fix n n n Egyenlőtlen: tervezetten változik, ciklusonként állandó Kötetlen (munkafeladathoz igazodó): menedzserek Rugalmas: törzs- és peremidő Sűrített munkahét: ötnaposnál rövidebb Idénymunka: ciklus = 1 év

Nem teljes munkaidős rendszerek Napi 8 óránál kevesebb n n n Részmunkaidő Rugalmas nyugdíjba vonulás Munkakörmegosztás Bedolgozói rendszer Megbízás Santa Clara modell (A munkaidő hosszára vonatkozó megállapodást időről-időre megújítják)

MUNKAERŐ RÉSZVÉTELI PROGRAMOK n n n Részvételen alapuló folyamat amely felhasználja a munkaerő ötleteit, gondolatait (input-jait), hogy növelje elkötelezettségét a szervezeti célok iránt Részvételen alapuló vezetés – A beosztottak és közvetlen felettesük jelentős mértékben megosztják a döntéshozatali hatalmat Képviseleten alapuló döntéshozatal – A dolgozókat egy kis létszámú csoport képviseli az alkalmazottakat érintő döntésekben

Munkakör-értékelés Értékelési folyamat a munkakörök szervezetben meglévő relatív súlyának, fontosságának meghatározására. Cél: sokféle, de döntően az ösztönzési rendszer személyfüggetlen részének kialakítása

A munkakör-értékelés módszerei n n Globális: a munkakör egészét vizsgálja Analitikus: a munkakört összetevői alapján értékeli Komparatív: más munkakörökhöz Skála-alapú: „független” mércéhez

Módszerek típusai n Rangsorolás (gl, komp): Munkakörök egyszerű rangsora (pl. páros összehasonlítás) n Osztályozás (gl, sk): Előzetes besorolási séma alapján n Tényező összehasonlítás (an, komp): Egyes tényezők relatív súlya, majd összegzés n Pontozásos (an, sk): A munkakör profilt tényezőkre bontják (pl. tudás, felelősség, problémamegoldás, munkakörülmények) ezeket külön pontozzák

Célszerű menete n n Érdekvédelmi szervezetek bevonása Mintaértékelés (10 -30%) külső szakértőkkel Összes értékelés értékelő bizottságban. Ez lehet szintenként eltérő, vagy vegyes. Végezhető munkakör-családok értékelése is

Teljesítménymenedzsment

Teljesítményértékelés Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben javadalmazás kiválasztás munkakörtervezés teljesítmény értékelés fejlesztés

Funkciói n Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez) n n Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) n „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) n Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

Céljai n n n Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Rangsor Kommunikált cél Rangsor Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2 -3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 2 -3 A képzési igény meghatározása 4 Teljesítményarányos bér(emelés) 4 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

Dimenziói n n n n n Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

A teljesítmény meghatározói Egyéni tulajdonságok, képességek Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok) Magatartások, tevékenységek a munkakörben

Néhány értékelési módszer n n n n n Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Mb. O – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

Példa értékelő skálákra n n n 1. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 6 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 1 2 3 4 5 4. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 Jóval átlag Átlagos Időnként Mindig alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti -ható kiemelkedő kiváló

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség) ÍTÉLŐKÉPESSÉG A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa Teljesítménytényezők Messze a követelmény feletti Követelmények feletti Megfelelő Fejlődőképes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhőkarcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhőkarcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele Nem veszi ütközik az észre az épületbe ha épületet. át akarja ugrani. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puskagolyó. Látott-e Saját már puska- magát golyót? találja el

Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai n Tervezési szempont: • Költséghatékonyság • Pontosság • Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) n Az értékelők kiválasztása: • • • n Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: • • • Igazságosság Méltányosság Érthetőség

Ha nem megfelelő a teljesítmény 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

Kompetenciák

Kompetencia - definíciók n Kompetens = rátermett n Kompetencia = hasznosuló tudás n Olyan alapvető személyes tulajdonságok összessége, melyek eredményeként adott munkakörben valaki magatartás-értékelés alapján jó teljesítményt nyújt (előre meghatározott kritériumok szerint).

Kompetenciák SEEM szempontból n Az adott szervezetben • leírják a sikeres működéshez szükséges magatartást, • elősegítik a legmegfelelőbb munkatársak kiválasztását és • a teljesítményről való kommunikációt, • az emberierőforrás-fejlesztéshez szükséges akciókat.

Kompetencia-elemek Tudás, ismeret Képességek, készségek nehezebben beazonosíthatók, de fejleszthetők Szociális szerepek vagy „értékek” Én-kép (önkép) Személyiségvonások Motivációk jól láthatók és taníthatók

Kompetencia-típusok Alapkompetenciák A többi kialakíthatóságának alapja pl. írás, olvasás, számolás, szövegértés Kulcskompetenciák Minden szakma igényli pl. kommunikáció, informatikai készségek Generikus kompetenciák Egy szervezet minden munkakörére vagy egy-egy munkakörcsaládra vonatkozó elvárások pl. lényeglátás, együttműködési készség, innováció Speciális vagy funkcionális kompetenciák Az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükségesek

A kompetencia-meghatározás és -hasznosítás folyamata 1. A KOMPETENCIÁK (kulcs/generikus, funkcionális) MEGHATÁROZÁSA 2. A KOMPETENCIASZÓTÁR KIDOLGOZÁSA (megnevezés, definiálás, skálák, szintleírások) 3. MUNKAKÖRI PROFILOK ( a munkakörök ellátásához szükséges kompetenciaszintek) MEGHATÁROZÁSA 4. A SZEMÉLYPROFILOK MEGÁLLAPÍTÁSA 5. MUNKAKÖR-SZEMÉLY illeszkedés-vizsgálat 6. AKCIÓTERVEK az eltérések csökkentésére

Kompetenciaprofil n n n Egyéni vs. szervezet által igényelt kompetenciák. A sikeres feladatellátáshoz nélkülözhetetlen, releváns kompetenciák. Munkakörhöz rendelt kompetenciaprofil + egyéb elváráskategóriák (tapasztalat…). Elvárt értékek (kompetenciamodell alapján), kompetenciasúlyok. Munkakörök összehasonlíthatósága.

Spencer kompetenciaszótára n Teljesítmény és cselekvés • Teljesítményorientáció, rendszerezés, minőség, kezdeményezés, információkeresés n Támogatás és mások segítése • Megértés, ügyfélorientáció n Befolyásolás • Befolyásolás, szervezeti tudatosság, lojalitás, kapcsolatépítés n Kognitív kompetenciák • Analitikus gondolkodás, fogalmi, szaktudás n Vezetői kompetenciák • Mások fejlesztése, irányítás, együttműködés, csapatmunka n Személyes hatékonyság • Önkontroll, önbizalom, rugalmasság, lojalitás

Quinn vezetőikompetencia modellje n Mentor • Megértés, kommunikáció, fejlesztő n Újító • Változásészlelés, kreativitás, változtatás n Tárgyaló • Érvényesítés, befolyásolás, tárgyalás, képviselet n Termelésvezető • Hatékony munkavégzés, munkakörny. Kialakítás, idő és stresszmenedzsment n Célkijelölő • Tervezés, szervezés, folyamatirányítás, delegálás n Koordináló • Projektkialakítás, -menedzselés, folyamatszervezés belső kapcsolatépítés n Ellenőrző • Teljesítménymenedzselés (egyén, csoport, szervezet) n Facilitátor • Csapatépítő, bevonó, konfliktuskezelő

Emberierőforrás-fejlesztés (vállalati képzés és oktatás)

Az emberi erőforrások fejlesztése A meglévő emberi erőforrás termelékenységének növelését célzó szervezeti folyamatok.

Súlyának növekedése az EEM-en belül n n n Naprakészség és alkalmazkodóképesség növekvő igénye Nemzetközi jelleg erősödése (gl) Szervezetek változása (laposodás, komplexitás növekedése) Demográfiai változások (munkaképes korúak létszáma) Munkavállalók elvárásainak változása (életminőség, autonómia)

Általános és speciális képzés n n Gary S. Becker, emberi tőke elmélet Profitmaximalizálás termelékenységnövelésen keresztül Egyensúlyban: NPV(költség) = NPV(határterméknövekedés – bérnövekedés) Más munkaadónál is növeli-e a határterméket?

Általános és speciális képzés 2. Általános képzés n bárhol felhasználható n bárhol növeli a kereseteket n a munkaadó nem támogatja Speciális képzés n az általa elérhető termelékenységnövekedés csak az oktatást biztosító vállalatnál érvényesül n a vállalat támogatja Köztes képzések n a munkaadó és a munkavállaló megosztja a költségeket

Alapfogalmak n § Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok § képzését, § képességeik és § készségeik fejlesztését. § Az egyéni teljesítmény alappillérei: tudás, készségek, képességek, attitűd, motiváció

A képzési igény Képzési hiányok (múlt - telj. értékelés alapján) Célok változása (jövő- belső változások) • • • Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (jövő - külső változások) § § Globalizáció Szervezeti struktúra és folyamatok változása Versenykörnyezet változásai Munkavállalók igényeinek változása

A képzés folyamata Igények felmérése Eszközök biztosítása Képzési terv kidolgozása Képzési program kidolgozása Képzés lebonyolítása Képzés értékelése

Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái § § § § § Vezetői készségek Csoport- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Karrier építés támogatása Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása

A képzés technikái § Egyéni képzés • távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. § Csoportos képzés • esettanulmányok, szerepjátékok, stb. § Egész szervezetet érintő képzés • előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb.

A menedzsment fejlesztése • a hagyományos felfogás szerint a szervezetői örökre megtartják vezetői képességüket, (tapasztalat és önképzés révén) • a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzést vesznek igényelnek n Szakterületi n Interperszonális n Egyéni koncepcionális képességeik növelésére

Menedzsment képzési programok formái • iskolai, - üzleti iskolák • testreszabott, szervezeti igényekhez igazított időbeosztás és tartalom (saját problémák megoldása, együttműködés javítása) • szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) • vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) mentoring, shadoving • coaching (tanácsadók bevonása) • önképzés

VOMP Vállalatorientált menedzserképzési program (VOMP) 1. 2. 3. 4. - vállalati igényekre szabott - döntően vállalaton belüli - képzés + tanácsadás - nagyobb számú vállalati vezető egyszerre történő képzése

Mentori rendszer n n n Személyzetfejlesztés egyénre szabottan Célja: a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok összehangolásaival, valamint tudatos utánpótlásnevelés. Mentor: tapasztalt vezető vagy szakember, aki iránymutatást nyújt és segíti a fiatal menedzser fejlődését. Célcsoport: új belépők, fiatal pályakezdők, fiatal menedzserjelöltek, női vezetők, kisebbséghez tartozó munkatársak. Eredménye: a mentoráltak szakmai és problémamegoldó készségei fejlődnek, ezért jobban teljesítenek, ezért a szervezet teljesítőképessége is fokozódik.

Coaching (teljesítményt növelő tréning) n n Személyzetfejlesztés egyénre szabottan Olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új munkatechnikákat sajátítsanak el, vagy egyszerűen javítsák jelenlegi teljesítményüket. Lényege: a vezető folyamatosan együtt működik a beosztottal Feltételei: • • • folyamatosság, kritikus célok és kompetenciaelvárások megerősítése; munkavállalók motiválása legyen időzített, specifikus, útmutatás olyan gyorsan ahogy csak lehet

Training Within Industry modell n n n 1940 -45, USA, Hadügyminisztérium, 1, 6 millió résztevevő, 16. 500 munkahely, a háború után vége az eredeti programnak Koncentrált, lényegretörő 4*10 órás foglalkozások, képzők képzése (Knowledge of the Work, Knowledge of Responsibility, Skill in Instructing, Skill in Improving Methods, and Skill in Leading), kézikönyvek Egyéni kompetenciák (munkafeladat pontos ismerete, a felelősségek ismerete, vezetői képességek, képesség az alárendeltek munkavégzésének irányítására, képesség a munkamódszerek fejlesztésére) Vállalaton belüli képzési módszerek lépései (tények összegyűjtése mérlegelés és döntés cselekvés az elért eredmények ellenőrzése)

Képzések hatékonyságának mérése Szintjei: n Képzésben résztvevők reakciói n Megtanult ismeretek, elsajátított képességek, készségek szintje n Megváltozott viselkedés n Egyéni és szervezeti teljesítmény változása Technikái: n Elégedettségmérő kérdőívek n Fókuszcsoport n Tréningstatisztikák (képzési ktg. , sikeresen végzők aránya…) és ezek változásai n Szervezeti audit: külső elemzők bevonásával teljes átvilágítás

Karriertervezés és életpálya-menedzselés

Karriermenedzsment Egyén Szervezet

Az egyéni életpálya főbb döntései n n Szakmaválasztás Foglalkozásválasztás Munkahelyválasztás Karrierválasztás

Az egyéni életpálya szakaszai n n n a növekedés fázisa: 0 -14 életév között a kibontakozás fázisa: 15 -24 életév között az életpálya kiépítésének fázisa: 25 -44 életév között • kipróbálási szakasz 25 -30 életév között • stabilizációs szakasz: 31 -44 életév között n a megőrzés majd hanyatlás fázisa: 45 -65 éves kor között

Karrier n A munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora Karrierút • Egymás után betölthető pozíciók lehetséges és logikus sorozata • Oldalirányú és előrejutási lehetőségek is • Figyelembe veszi az igények változásait • Rugalmas, alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez • Meghatározza a pozíciók képesség, készség és tudásszükségleteit • Az egyes „állomások” egymásra épülnek

Az egyéni karrier fázisai § § § Kezdeti szakasz • Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség • Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Hanyatlás (késői karrier szakasz) • Csökkenő karrier vágy • A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. • Növekvő transzcendencia-igény. lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével)

Karrierszakaszok (Dienesné)

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek § Próbálkozás § • Különböző munkaköri tevékenységek • Önmegvalósítási lehetőségek § Középső karrier szakasz – Technikai naprakészség – Mások képzése – Látókör szélesítés – Rugalmasság Megszilárdulás • Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra • Kreativitás, innovációs készség • Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra § Késői karrier szakasz – Terv a nyugdíjba vonulásra – Hatalom - tanácsadó szerepváltás – Tapasztalatok átadása értékelés – Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: § a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti § az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét § a karrier terv önmagában is motivációs erő A karriertervezés jelentősége § Motiváció erősítése § Megtartás § Lojalitás a szervezet és az egyén részéről § Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

Karrierfejlesztés irányai n Vertikális: • • n Adott funkción belüli hierarchikus Szakmán belüli karrierút Segíti a mélyebb szakmai ismeretek szerzését Szubkultúrákat erősítheti Horizontális: • • Széles látókörű szakemberek képzése Funkciók közti átjárás biztosítása Szakmaközi karrierút Jobban támogatja a kompetenciakészlet növelését, szervezeti tanulást, egységes szervezeti kultúrát • Rövid távon költségesebb (képzés, hiba)

Karriermenedzsment az emberierőforrás-áramlás részeként n n Élethosszig tartó alkalmazás „fel vagy ki” „be vagy ki” vegyes modell

Be vagy ki n n Felvétel a hierarchia bármely szintjére Belsők és külsők esélyei egyenlők

Ösztönzésmenedzsment

Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

Ösztönzésmenedzsment elemei n Ösztönzési politika • Alapelvek n Ösztönzési stratégia • Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. n Ösztönzési gyakorlat n Ösztönzési rendszer • az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. • Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza • Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

Az ösztönzésmenedzsment céljai n n Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: n Munkaidő ledolgozása n Készségek fejlesztése n Autonóm munkavégzés, innováció n Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés n Karrierépítés (a szervezetnél) n Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

Ösztönzésmenedzsment tartalma n Bérezési rendszer • Pénzbér • Juttatások n n n Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

Motiváció Belső motiváció: n n n A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): n n Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

Követelmények a bérrel szemben Menedzsment ill. Alkalmazottak munkaadó n Minél magasabb bér n Minimális bérráfordítás DE n Kedvező bérezési n Legjobb munkaerőt rendszer (Kor, képzettség, szerezze meg gyakorlat) n Az anyagi ösztönzést n Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés n Teljesítmény növelés § § § A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Versenyképes bérek • Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) • Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános n kategóriára vonatkozó n vállalatcsoportra n saját n szekunder elemzés n

Az ösztönzési csomag n n n Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: • ált. fizikai munkakör • norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: • Egyéni, csoport, vállalati • Cél a teljesítményjavítás n Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben n n n n Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

Teljesítményre épülő bérrendszerek I. n Egyéni teljesítményhez kapcsolódó • Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80 -120%) • Bérosztályok: korlátozott béremelés • Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is • Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1. ) n Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: • • • Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb • • Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál Hátrány:

Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2. ) n Csoportos bónusz: csoportteljesítmény alapján Előny: • Team-munka Hátrány: • Egyéni motiváció, csoportos lógás

Nyereségrészesedés (profit sharing) Célja: n a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, n lojalitás kiépítése, n menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: n Készpénz n Részvény n Dolgozói részvény n Részvényopció n Kombinált

Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

Növekedésrészesedés (gainsharing) n n n Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

Juttatások n n n Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsiköltségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) n rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. n hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény -tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz n juttatások n

A pszichológiai szerződés fogalma A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis) Munkavállaló n Méltányos, igazságos és következetes bánásmód n Biztos munkahely n Lehetőség a kompetenciák használatára n Karrier- és fejlődési lehetőségek n Bevonás és befolyás n Bizalom a szervezet ígéreteiben n Kompetens irányítás Munkáltató n Kompetencia n Törekvés n Megfelelés n Elkötelezettség n lojalitás

Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása n n Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: n Hozzájáruláson alapuló bérezés n Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) n Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek n Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok n Átlátható javadalmazási politika

Humán-controlling

A controlling… területei: n információgyűjtés, ellátás n tervezés n ellenőrzés alrendszerei szervezeti funkciók szerint: n marketing controlling n pénzügyi controlling n termelési controlling n beruházási controlling n humán controlling n … alrendszerei controlling funkciók szerint: n költség controlling n gazdaságossági, hatékonysági controlling n jövedelemzőségi, eredményességi controlling

A Humán controlling fogalma, céljai n n A controlling általános elveinek alkalmazása az EEM területén. Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatok stratégiai és operatív tervezése, a vezetői információs igények tervezése és teljesítése, a HR folyamatok elemzése, értékelése és ellenőrzése. Az emberekről, mint szervezeti erőforrásokról nyújt pénzügyi és nem pénzügyi információt. A humán controlling az EEM tevékenységekbe befektetett tőke megtérülését, hatékonyságát vizsgálja mutatószámok segítségével.

A humán controlling előtérbe kerülésének okai (Lindner Sándor) Ø Ø a stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás elterjedése a piaci szereplők magatartásának megváltozása, a versenyelőny megszerzésének, megtartásának, a költséggazdálkodás kérdésének, a jövedelmezőség, a hatékonyság növelésének előtérbe kerülése a menedzsment igényeinek, ill. a vállalatirányítás követelményeinek megváltozása (forrás: Lindner Sándor)

Alkalmazásának előnyei n n n Integrált, koordinált HR tevékenységek HR döntések, tervezés előkészítése (szakszerű, objektív) Üzleti döntések, tervezés előkészítésének támogatása HR oldalról HR költségek alaposabb nyomon követése HR tevékenységek és rendszerek

Mit mér? n n Funkcionális emberierőforrás tevékenységek célelérése. Az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonyságának mérése. A szellemi tőke mérése, elemzése. HR hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez és a szervezeti hatékonysághoz.

A HR contorlling feladatai n munkaerő-tervezés n bértervezés n szociális-jóléti terv készítése n személyzetfejlesztési terv készítése Időtáv szerint: n operatív controlling n stratégiai controlling

Lépései n n n n Teljesítménycél kitűzése Mutatószám-rendszer kidolgozása Teljesítmény mérése Cél és teljesítmény összehasonlítása Benchmarking Eltéréselemzés Akciótervezés

Mérési pontok n n A tevékenységek egyes szakaszainak lezárulása után találhatóak Valamilyen számszerűsíthető outputtal rendelkeznek Mutatószámok n Elemzésre és összehasonlításra alkalmas módon számszerűsítik az EEM tevékenység eredményeit.

A mutatószám alapú mérés n n Amit mérnek, azt végzik el Beavatkozás a rendszer működésébe • Magasabb hatékonyság elérését támogassa. Célja a javítási lehetőségek feltárása • Korlátozott számú mutató. Kiegyensúlyozott, átfogó szemlélet. • Üzleti teljesítményhez kapcsolódás.

Az EEM hatékonyságmutatóinak csoportjai n Munkaerő-gazdálkodás n • • • Létszám Összetétel Munkaerőmozgás Munkaidő-kihasználás Munka- és teljesítménynormák • Stb. n Bérgazdálkodás • • • Bérköltség Bérszerkezet Bérfelhasználás Átlagbér Stb. Munkaerőköltség • Kompenzációs költségek • Szakoktatás, képzés költségei • Egyéb munkaerőköltség • Adók, támogatások n Munkaerő biztosításának költségei

A szellemi tőke n n Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

Mérési korlátok n n A szellemi tőke (egy része) nem piacosítható, így nincs közvetlenül mérhető piaci értéke Mutatószám-rendszerekkel közelíthető

Benchmarking n n Összehasonlítás más, hasonló vállalatokkal, egységekkel. Altípusai: • Belső • Versenytárs • Iparági n Területei: • Hatékonyság • Minőség: best pracitce esettanulmányok • Szolgáltatás színvonala = humán audit

Eltéréselemzés (gap-analysis) n a tervtől való abszolút és relatív eltérés kimutatása, n az eltérés okainak feltárása • tervezési hiányosságok, • objektív okok elemzése (külső, belső) n szükséglet és tényleges teljesítmény, kínálat eltérése

Humán-audit n n n A pénzügyi audit analógiájára jött létre Az emberierőforrás-gazdálkodás eredményességére irányul Fókuszában a teljes EEM átfogó, rendszerszintű felülvizsgálata (hitelesítése) áll • • • n Célrendszer Tervezés Eljárások Információrendszer (ellenőrzés is) EEM szervezet felépítése, működése Eredménye jelentés formátumú

Az EE-ellátás mérési pontjai

Az EE-ellátás néhány mutatószáma n n Külső toborzási arány = összes külső toborzás / összes alkalmazott Bemutatkozási arány = interjúra behívottak / összes jelentkező Külső felvétel egységköltsége = külső toborzás és kiválasztás költsége / összes külső felvétel Átlagos beillesztési idő = belépéstől az önálló munkavégzésig eltelt idő / összes beléptetés és áthelyezés

Mérési pontok az EE-fejlesztés, tanácsadás és a karriermenedzsment területein

Mutatószámaik n n n n n EEM kiszolgálási arány = teljes létszám / HR alkalmazottak száma Egy főre jutó képzési költség = képzési költségek / teljes létszám Egy órára jutó képzési költség = képzések költsége / képzések időtartama Egy főre jutó képzési idő = összes képzési idő / teljes létszám Képzés megtérülési mutatói Fluktuáció költsége Önkéntes kilépések, elbocsátások, aránya létszámhoz ill. szervezeti tagság hosszához (vagy pusztán: fluktuáció / szervezeti tagság hossza Előléptethető alkalmazottak aránya Nyugdíjra várók aránya és más korstruktúra-mutatók Átlagos előléptetési idő (munkakörcsaládonként)

Köszönöm a figyelmet!