Stratgiai portfoli s vllalati szint stratgik A vllalati

Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák A vállalati szintű stratégiák: a BCG modell és a master-stratégia

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Összemérés Döntés Szervezet Tervezés

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Költségvezető Megkülönböztető Milyen irányban Hogyan Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Termékfejlesztés Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. 2. 3. 4. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet - 120 emberrel) Vertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gépkereskedelem, malom, szállítás, márkabolthálózat – tucatnyi telephelyen 450 -600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfoliómenedzsment - 30 -40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000 -3000 ember)

Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉKFEJLESZTÉS ÚJ PIACFEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyaggyártás Részegységgyártás Berendezésgyártás Kutatás-fejlesztés Alapanyagellátás Részegységellátás Berendezésellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás Versenyző-termék gyártás Kiegészítő-termék gyártás TERMELÕ ELÕRE INTEGRÁCIÓ Elosztás Szállítás Szolgáltatás javítás Piaci információ

A diverzifikáció tendenciája Az üzlet jellege 1940 1960 1980 2000 Egyetlen termék 34% 16% 6% 5% Összefüggő 36% termékcsoport 37% 29% 25% Kapcsolódó üzletágak 26% 40% 45% 40% Nem kapcsolódó üzletágak 4% 6% 20% 30%

Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban: n n n Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

Egy konkrét vállalati portfolió

Stratégiai üzleti egység A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: n n n Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

A portfolió stratégia n n n A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

A BCG-piaci növekedés/piaci részarány mátrix. A piaci részesedés mértéke Kicsi “KÉRDÕJEL” “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Nagy “CSILLAG” Kicsi A piac növekedési üteme Nagy Az SÜE-ek természetes “életpályája”

Miért a növekedési ütem? A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: n pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; n a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; n a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; n a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; n ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

Miért a piaci részarány? A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: n a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; n a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; n a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

Életgörbe és portfolió Fejős tehén Sztár Kérdő jel Döglött kutya

Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

A stratégiai döntés kérdései n n n Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl. : speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

A GE mátrix értelmezése VÁLLALATI VERSENYHELYZET n n n n a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI POTENCIÁL n n n n a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai

A portfolió modellek alkalmazása A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: n n n A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése.

Egy másik lehetséges stratégiai modell: alapstratégiák meghatározása Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master -strategy): n Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. n Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. n Legfontosabb irányai: • • Intenzív, Integrációs, Diverzifikációs Védekező

A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux 1970 Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Zanussi Cobero Thorn Doman Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton 1980 1985 1990 Elektrolux Zanussi Cobero Thorn Doman Elektrolux WCI D&M Buderus Lehel Elektrolux

Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása Intenzív stratégiák Integrációs Diverzifikációs Védekező stratégiák Piaci behatolás Előrefelé integrálás Koncentrikus diverzifikáció Piac-fejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális diverzifikáció Termékfejlesztés Konglomerációs diverzifikáció Horizontális integráció Közös vállalat, n. Stratégiai szövetség n Leépítés, n. Szűkítés, n. Válság-kezelés n Tőkekivonás n. Felszámolás n. Felvásárlás n

Jelentős és közvetlen Stratégiai tervezés Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés A központ szerepe és mérete A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Terv-készítés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Decentralizált

Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1) Portfólio-vezető Szinergia-alakító „Atyai” fejlesztő A logika Érték-termelés az SBU szintjén A pénzügyi piac logikája A szinergikus kapcsolatok fejlesztés és kihasználása A központ kompetenciáinak hasznosítása az SBUknál A stratégiai követelmények Az alulértékelt célpont felismerése A gyenge értéktermelők eladás A jó lehetőségekkel rendelkezők fejlesztés A tevékenységek és képességek összeillesztése A valódi értékek felismerése Az SBU-k összeillesztése Az „szülőnek” valódi értékei legyenek, A portfolió megfeleljen ezeknek Az operatív követelmények Önálló SBU-k, Kicsi, és alacsony költségű központ, Az SBU-k teljesítményén alapuló ösztönzés Együttműködő SBUk, A központ integráló képessége, Vállalati teljesítményen alapuló ösztönzés A központ megérti az SBU-kat, Hatékony szervezet, és ellenőrzés, SBU-n alapuló ösztönzés

Egy harmadik lehetséges fejlesztő modell: a globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók Globális pozícionálás GLOBÁLIS STRATÉGIA Választék: • Ország • Felkínált érték A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok Globális üzleti rendszerek Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: n n n Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális operátor

Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

Globális üzleti rendszerek tényezői n n A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

Globális szervezet kialakításának tényezői n n A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

Magas Globális Stratégia Internacionális stratégia Transznacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái Alacsony Magas A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése n n n 1. 2. 3. 4. n A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához szükséges: A kormányzás intézmény-rendszere (hatalom-megosztás a tulajdonosok, a igazgatóság és a vezetés között) A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), Az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

Egy negyedik stratégiai irány: lehetséges stratégiák az iparági életgörbe különböző szakaszain 1. 2. 3. 4. 5. Kialakuló iparágak, Gyorsan növekvő iparágak, Érett iparágak, Hanyatló iparágak, Fragmentált iparágak

Kialakuló iparágak n n n Merész és kockázat-vállaláson alapuló stratégia, Nagy hangsúly a műszaki ismeretek megszerzésén, a technológiai korszerűsítésén, és konszolidálásán, A technológiai szabványok hiányában „több vasat is tűzben tartani”, (tudva, hogy ez drága) Stratégiai szövetséget kialakítani, de törekedni minél nagyobb kompetencia megszerzésére, Nagy hangsúlyt helyezni új fogyasztói szegmensek megszerzésére.

Gyorsan növekvő iparágak n n Nagy hangsúly a K+F-en, a műszaki fejlesztésen, és az ismeretek gyors alkalmazásán, A gyors válaszadást és a folytonos tanulást lehetővé tevő szervezet kialakítása, Törekedni a piaci stratégiai együttműködések, és a fogyasztóval való stratégiai együttműködés kialakítására, Magas szintű kezdeményezőkészséget kell biztosítani.

Érett iparágak n n n Megfelelő kompetencia elérése és folyamatos fejlesztése az értéklánc piac felé eső területein, Nagy hangsúly a költségek folyamatos csökkentésére, Minden erőfeszítéssel megtartani a meglevő fogyasztókat, és elhódítani a versenytársakét, Globalizáció lehetőségeinek a kihasználása, A gyártókapacitások rugalmassá tétele

Hanyatló iparágak n n n Összpontosító stratégiát folytatva a hanyatló iparág leggyorsabban növekvő szegmenseire összpontosítani, Megkülönböztető stratégiát követve a minőség fejlesztését és innovatív termékfejlesztést megvalósítani, A költségek további erőteljes csökkentésével az iparág költségvezetőjévé válni

Fragmentált iparágak lehetséges irányai n n Kitalálni és versenyképesen működtetni un. formula létesítményeket (gyors étterem, szálloda, kiskereskedelmi lánc), Költségvezető szolgáltatóvá válni, Termék, vagy fogyasztó meghatározott típusára szakosodni, Földrajzi régióra, vagy szűkebb térségre összpontosítani.

1. Hosszú távú előrejelzés (2020 -2025), és hatása az iparágak fejlődésére: alternatív trendek (1) n n Globalizáció Tovább szélesedő integráció n A nyersanyagok árainak, növekedése Megoldódó globális válság, n A „reál-gazdaság” felértékelődése n n Stagnálás, lassú növekedés Kiemelkedő új világhatalom, n Fejlődő, és stabil Európa n Felemelkedő Kína, vagy India, n vagy anti-globalizáció vagy protekcionizmus és önerőre támaszkodás, vagy a tudás-tartalmú termékek felértékelődése, vagy egymást követő, mély, globális válságok, vagy a hálózatok és információ felértékelődése vagy új növekedési korszak, vagy több, de egyenlő erejű ország/régió, vagy stagnáló és visszaeső Európa, vagy megtorpanó növekedés egy évtizeden belül

Hosszú távú előrejelzés (2020 -2025), és hatása az iparágak fejlődésére: alternatív trendek (2) n n n n n Gyorsuló technológiai fejlődés, vagy lassuló tudományos, és technológiai fejlődés, Szekularizáció („új felvilágosodás”) vagy a vallási fundamentalizmus erősödése, Az egyenlőtlenség növekedése, vagy kiegyenlítődés, A hosszú béke korszaka, vagy helyi háborúk sorozata, Globális felmelegedés/lehűlés, vagy a környezeti problémák enyhülése, Választék-robbanás folytatódása vagy önkéntes egyszerűség, Demográfiai robbanás/összeomlás vagy demográfiai egyensúly elérése, Multi-kulturalitás terjedése vagy a nemzeti/vallási identitás felerősödése, A „másság” iránti tolerancia vagy kényszerű igazodás az előírt életmodellhez Egyéb, új még nem jelzett trend: életmód, életkor, szokás stb. )