Stratgiai menedzsment 6 ra A fejlesztsi stratgik vlasztka

Stratégiai menedzsment 6. óra A fejlesztési stratégiák választéka (1) Porter-féle alapstratégiák

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Összemérés Döntés Szervezet Tervezés

SWOT elemzés: stratégiai pozíció Jobb vagyok ERŐSSÉGEK Belső erőforrások A versenytársaknál kedvezőbb adottságok LEHETŐSÉGEK Külső környezet A növekedést segítő és kedvező tényezők Kedvező helyzet Gyengébb vagyok GYENGESÉGEK A versenytársakétól elmaradó adottságok FENYEGETÉSEK A növekedést akadályozó tényezők Kedvezőtlen helyzet

A stratégiai kihívások azonosítása A stratégiai kihívások két típusa: 1. A verseny feltételeit hosszú távon, alapvetően, és az egyes vállalatok által befolyásolhatatlan módon megváltoztató tendenciák, 2. Az iparágban kibontakozó változások fel nem ismeréséből fakadó, vagy elhibázott, késedelmes, esetleg hibás vezetői döntések következményei

Stratégiai kihívást megtestesítő piaci helyzet n n n n Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, vagy visszaesés Elmaradás a versenytársaktól Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vevői elégedetlenség Romló nyereség-rés

Stratégiai kihívást megtestesítő pénzügyi helyzet n n n n Romló nyereségesség Romló megtérülés Az eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Növekvő hitelezési költségek A költségek indokolatlan növekedése Nehezen finanszírozható, presztízsberuházások

Stratégiai kihívást megtestesítő innovációs helyzet n n n Lassuló termék-fejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák és menedzsment módszerek Az újítások befogadásának folyamata lelassul Ellenállás a változásokkal szemben

Stratégiai kihívást megtestesítő munkaerő és társadalmi helyzet n n n A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb tulajdonosi- és érdek-csoportok között Éleződő ellentétek a vezetés és a szakszervezetek között Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

A versenyképesség fogalma A versenyképesség olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság, vagy megszerzett képesség, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő versenytársainál, amely előnyök a fogyasztó döntéseiben valóságosan is érvényesül.

A versenyképesség két alapvető kategóriája n Kulcs sikertényezők: Azok az iparággal vagy az üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezőket, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét. Megkülönböztető képességek: A vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezeti kultúrában felhalmozódott, az egyének tapasztalataiban megtestesülő, elkötelezettségében megnyilvánuló, a vállalat erősségeit alkotó tényezők.

A növekedést megalapozó stratégiák választéka n n Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Az értéklánc mely elemére koncentrálok? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK ALTERNATÍVÁI Milyen alapon? Melyik elemet? Milyen irányban Kiválasztott versenyelőny Az értéklánc kiválasztott része Lehetséges fejlesztési irányok Fenntartani Költségvezető Megkülönböztető Összpontosító Gyártás előtti részek Piaci behatolás Termelési fázis Termékfejlesztés Termelést követő részek Piac fejlesztés Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó Hogyan Lehetséges módszerek Belső fejlesztés Felvásárlás, egyesülés Közös fejlesztés, stratégiai szövetség

Porter féle alap-stratégiák Megtérülés R OI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

A versenytársaknál magasabb hozzáadott érték előállításának (versenyelőny elérésének) két útja: 1. Szabványos termék kínálata a versenytársaknál alacsonyabb áron 2. A fogyasztó igényére formált, kiemelkedően jó termék kínálata magas áron

PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Költség-vezető stratégia Megkülönböztető stratégia Széles versenyterület Szabvány termék Egyedi termék Nagy sorozat Kis sorozat Alacsony termelési költségek Szűk versenyterület Költségvezető összpontosító Magas költségek Legjobb érték szolgáltató Megkülönböztető összpontosító 15

Költségvezető stratégia n n n n Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

Ford T modell Ford called the Model T a “universal car” – all the vehicle a buyer could possibly need or want. The T of 1908 (pictured left) tipped the scales at 1, 200 lbs and featured a fourcylinder engine with 20 horsepower, giving the car a top speed of 45 mph (making it notably quicker than a horse). But the Model T was more than just the first truly accessible car, it was the first truly global car. From the original Model T factory on Piquette Avenue in Detroit, Ford quickly expanded production to Canada and the UK (pictured above is the Ford line at Trafford Park in Greater Manchester), and later opened Tin Lizzy factories in a half dozen European countries, Mexico, Argentina and Japan.

Költségvezető stratégia módszerei n n n n n „Cicoma” nélküli termék/szolgáltatás nyújtása Alacsony költségű termelést lehetővé tevő design Az alapanyagköltségek alacsony szinten tartása Alacsony költségű elosztási módszerek A telephely költségtakarékos megválasztása Alacsony költségű és energia-takarékos berendezések használata Csökkentett rezsiköltségek A termelés méreteiből fakadó előnyök kihasználása A tanulási görbe kihasználása

Megkülönböztető stratégia n n n n Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

Megkülönböztető stratégia módszerei n n n n Minőség fejlesztése, Magas-szintű márkahűség megteremtése Erős fogyasztói kapcsolat kialakítása Fogyasztói igényekre formált, egyedi termékek kifejlesztés Különleges személyre szabott szolgáltatások Széles körben elismert műszaki kiválóság Saját elosztási csatorna

Összpontosítási stratégiák n n A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

Összpontosítási stratégiák módszerei n n A technológiai sor, vagy az értéklánc meghatározott szakaszára összpontosítani Egyetlen piaci célcsoportot megcélozni, és azt megszerezni Egyetlen földrajzi térségre összpontosítani A piacnak a versenytársak által elhanyagolt területére összpontosítani

A „legjobb érték szolgáltató” stratégia A technológiai lehetőségeket, valamint fogyasztói igények magas-szintű ismeretét kihasználja egyidejűleg nyújtani kiváló terméket, magas minőséget, egyedi stílust (megkülönböztetés előnyeit), és a versenytársaknál alacsonyabb árat (a költség-vezetés előnyeit).

Költségvezető stratégia feltételei Megkívánt képességek és erőforrások n n n Hozzáférés a befektetési forrásokhoz A termelés fejlesztésének képessége A dolgozók szoros ellenőrzése Könnyű gyárthatóságot lehetővé tevő design Alacsony költségű elosztási módszerek Szervezeti és vezetési követelmények n n n Szoros költséggazdálkodás Rendszeres és részletes ellenőrzés Egyértelmű, és világos struktúrájú szervezet Mérhető célokhoz illeszkedő ösztönzési rendszer A végrehajtásban kiváló vezetés

Megkülönböztető stratégia feltételei Megkívánt képességek és erőforrások n n n Erős marketing képesség Magas-szintű termékfejlesztési gyakorlat Általános kreatív légkör Erős alap- és alkalmazott kutatás A minőség és fejlesztés terén elismert kiválóság Iparági tradíció és annak folyamatos fejlesztés Szervezeti és vezetési követelmények n n Szoros kapcsolat a szervezeti egységek között Szubjektív szempontok elfogadása a teljesítmények mérésénél Kreatív emberek megszerzése és megtartása Rugalmas és gyors válaszadást lehetővé tevő szervezeti forma

2. Az értéklánc melyik részére összpontosíts: Baldwin mosolygörbéje Részesedés a hozzáadott értékből A gyártás előtti fázis: K + F, tervezés, piackutatás Termelési fázis A termelés követő fázis: Marketing, szolgáltatás,

3. Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI PIAC ÚJ PIAC JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK PIACI BEHATOLÁS (Fenntartás és visszavonulás) PIACFEJLESZTÉS TERMÉKFEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

Piaci behatolás stratégiája A vállalat meglevő termékeire támaszkodva, a már ismert piacon kíván működni, és piaci részarányának bővítése útján kíván növekedni. n n n Növelni a piaci részarányt Növelni a használat gyakoriságát Növelni a termék használatát Növelni a használat minőségét Új alkalmazásokat bevezetni

A termék-fejlesztés stratégiája n n n Tökéletesíteni a terméket Új terméket kifejleszteni az adott piacra A termékvonal kiterjesztése

A termék-fejlesztés stratégiájának jellegzetességei n n Termékfejlesztésük piacorientáltabb, mint kevésbé sikeres versenytársaiké. Termékfejlesztési ötleteik gyakran a fogyasztóiktól indulnak ki. Olyan termékek/szolgáltatások fejlesztésére összpontosítanak, amelyek a vállalat alapvető képességeivel és tapasztalataival vannak szoros kapcsolatban. Képesek az új termékhez kapcsolódó követelményeket megvalósítani anélkül, hogy ellentétbe kerülnének a meglevő termékek iránti követelményekkel. A fejlesztéseket multidiszciplináris, és szervezetközi csoportok hajtják végre, és tekintettel vannak a vállalaton kívüli szervezetek (vevők, kereskedők, beszállítók) szempontjaira.

Piac-fejlesztés stratégiája n n n Kiterjeszteni a már létező termék piacát Földrajzi terjeszkedés Új piaci szegmens meghódítása

Piac-fejlesztés stratégiája jellegzetességei n n A piacfejlesztés stratégiáját többnyire a tőke-intenzív iparágak választják, ahol a technológia cseréje csak nehezen és költségesen valósítható meg, Elképzelhető, hogy a vállalat bizonyos versenyelőnnyel rendelkezik (pl. szabadalom, erős marketing szervezet, különleges szakértelem stb. ), és ennek kihasználása könnyebb új piaci területek felkutatásával, Fontos lehet a piac-fejlesztés, ha a vállalat hagyományos piacai már telítődtek, ugyanakkor technológiai befektetései még nem térült meg, és erre csak a piac szélesítése adhat reményt, A piacfejlesztés leggyakrabban alkalmazott módszere a külföldi piacokra, vagy korábban ki nem aknázott földrajzi régiókba való belépés.

A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. n n A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyaggyártás Részegységgyártás Berendezésgyártás Kutatásfejlesztés Alapanyagellátás Részegységellátás Berendezésellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Elosztás Kiegészítõ-termék gyártás TERMELÕ Szállítás Szolgáltatás javítás Piaci információ

A szinergia meghatározása A szinergikus hatás az, amikor két vagy több különböző tevékenység összeillesztésével olyan értéktermelő képesség jön létre, amely meghaladja a tevékenységek külön vett értéktermelő képességét.

A megvalósítás módja alapján történő választék-meghatározás Választékképzés azon az alapon, milyen módon valósítom meg a növekedési stratégiát? A lehetőségek egy spektrumának elemei: n Belső fejlesztés, n Különböző szorosságú stratégiai szövetség n Közös fejlesztés és/vagy közös gyártás n Felvásárlás, egyesülés (M&A).

A felvásárlás kockázata 2012. augusztus 23. , csütörtök 19: 02 8, 9 milliárd dolláros veszteséggel zárta a világ legnagyobb számítógépgyártója, a Hewlett-Packard az elmúlt negyedévet, derült ki a cég pénzügyi jelentéséből. Az óriási veszteség fő oka a 2008 -ban felvásárolt Electronic Data Systems cég 8 milliárd dolláros értékcsökkenésének bevezetése volt a céges mérlegbe. A nagyvállalati ITszolgáltatásokkal foglalkozó céget négy éve 13 milliárdért vette meg a HP. A veszteséget erősítette a cég néhány hónapja bejelentett, 27 ezer alkalmazott kirúgásával járó akciója is, a leépítés költségeivel. 2014 szeptembere: a HP-t két részre bontották, a vállalati üzletág és a számítógép és nyomtató üzletág.

Levelezős tematika és menetrend 1. 2. 3. 4. 5. Szept. 27. Nov. 22. Bevezető és környezet Erőforrások és érdekcsoport Választék és döntés Portfólió és kormányzás Döntés és végrehajtás A hallgatóknak az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell kitölteni. Beadási határidő: december 20. Akinek ez nem megfelelő, vagy nem volt jelen az előadásokon, annak vizsgázni is kell. Kérésre elküldöm a lehetséges vizsgakérdéseket.

A Bowman féle stratégiai óra

A stratégia nehézségei kiszámíthatatlan időkben n n n Hatalmának csúcsán a 2000 -es évek elején a Nokia gyártotta és adta el a világ mobil telefonjainak 40%-át. És ezzel a finnek első globális márkáját hozták létre. 2007 -ben az öt legnagyobb mobil-telefon gyártónak – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericson, és LG – együtt az iparági profit 90%-át elnyerték, Ebben az évben lépett piacra az Apple az i. Phone-al. Kevesebb, mint 4% volt a piaci részesedése A legendárium szerint 2007 -ben a Nokia vezérkara jót mulatott a mobilvilágot akkor forradalmasító első i. Phone láttán, nem hitték el, hogy valaha is tömegcikké válhat az inkább számítógépekre, mint hagyományos telefonra emlékeztető valami. Három éven belül az iparágat az Apple kontrollálta és mindenki azt ő nyomvonalán igyekezett előrejutni, Az elmúlt évek– 2010 -2015 - alapján elmondható, hogy amelyik piacra beteszi a lábát az Apple, ott kezdhetnek aggódni a versenytársak. Meghódította már a hordozható zenelejátszók piacát az i. Poddal, az okos-telefonok piacán az i. Phone-nal és az i. Pad is jelentős részt hasít ki a táblagépek értékesítéseiből. Az biztos, hogy pénzt bőven tud áldozni világhódító törekvéseire, hiszen csaknem 130 milliárd dollárra rúg a nettó készpénzállománya. A 2016 első negyedévében elért eredményekből kiderül, hogy 2003 óta most először esett vissza a cég teljesítménye – jelentette be kedden Tim Cook, az Apple vezérigazgatója. Vagyis, 13 éves folyamatos növekedés után torpantak meg. A hírek hatására a cég részvényei is zuhanni kezdtek. A mélyrepülés fő oka, hogy a kínaiak nem vesznek már annyi i. Phone-t, és nem látszik, mi dobná meg újra az eladásokat. Van tehát min töprengenie az Apple-nek, de igazán nagy bánatra azért egyelőre nincs okuk….

Négy lehetséges stratégia-típus a négy környezeti körülmények között Kiszámíthatatlanság, bizonytalanság Rugalmasság és formálhatóság Csekély Adaptív Nagy Lépj gyorsan, előzd meg a versenytársakat és tanulj a hibákból Klasszikus Csekély Nem a változástól kell tartanod, hanem a versenytársaktól Nagy Jövőformáló (shaping ) Ha az iparág éppen most keletkezik, próbálkozz azzal hogy te írod a szabályokat Küldetés-, és vízióvezérelt Ha érzed a megatrendeket, és bízol megérzéseidben, akkor kövesd azt.

Javaslatok nehéz és kiszámíthatatlan időkre n n n Tartsd fenn a sokféleséget. Tartsd meg a modularitást Őrizd meg az ismétlődéseket. Készülj a meglepetésre, de csökkentsd a bizonytalanságot. Létesíts visszacsatolásokat, és hozz létre adaptációs mechanizmusokat. Erősítsd a bizalmat és ösztönözd a viszonosságot. De mindenek felett: Ne stabilitásra törekedj, hanem kísérletezz, és tanulj a kudarcokból.

A stratégia újszerű problémái a 21. században 1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

A környezet alapvető átalakulása n n n A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 4 -6 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés