STRATEJK FAYDA VE PORTFOY ANALZ TEKNKLER Stratejik Ynetimde

STRATEJİK FAYDA VE PORTFOY ANALİZ TEKNİKLERİ Stratejik Yönetimde Vaka Analizleri Doç. Dr. CEMAL ZEHİR Yönetim ve Organizasyon Ana Bilim Dalı

Boston danışma kuruluşu portföy analizi Yönlendirici politika matrisi Değer matrisi Yatırım karlılığı matrisi Trafik lambaları matrisi Pims analizi Stratejik kümeler analizi Hofer analizi Stratejik alternatif seçiminde risk matrisi • Ürün pazar matrisine göre risk dağılımı • Yönlendirici risk matrisi

Yatırımlarını çeşitlendirilmiş işletmelerde her yatırım bir SİB (stratejik iş birimi) olarak kabul edilmektedir.

Sib’lerin her biri ayrı bir işletme birimidir. Yatırılmış sabit ve döner sermaye kaynakları ile tahsis edilmiş personeli mevcuttur. Her Sib’in genel sorumlu yöneticisi vardır. Her Sib’in kendi rakipleri vardır. Her Sib’in fonksiyonel bölümleri vardır.

Boston Danışma Kuruluşu Portföy Analizi YÜKSEK P A Z A R B Ü Y Ü M E O R A N I DÜŞÜK Orta Düzeyde (+) Veya (-) Nakit Akışı Yıldızlar Ürünler * Büyük Oranda Pozitif Nakit Akışı Nakit İnekleri TL YÜKSEK Çocuk Gibi Bakıma Muhtaç Ürünler ? Orta Düzeyde (+)Veya (-) Nakit Akışı Elenmesi Gereken Ürünler KÖPEKLER PAZAR PAYI DÜŞÜK

NAKİT İNEKLERİ • Pazar payları yüksek pazar büyüme hızları düşük ürünlerdir. • Ürün hayat eğrisinin üçüncü aşamasıdır. KÖPEKLER ÇOCUK GİBİ BAKIMA MUHTAÇ ÜRÜNLER YILDIZLAR • Pazar payı ve pazar büyüme hızları düşük ürünlerdir. • Yüksek büyüme hızına düşük pazar payına sahiptir. • Yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahiptir. • Ürün hayat eğrisinin son aşamasıdır • Ürün hayat eğrisinin pazara giriş aşamasıdır. • Ürün hayat eğrisinin gelişme aşamasıdır.

Bu matris ilk defa SHELL uluslar arası kimya şirketi tarafından geliştirilmiştir. 1978 yılında işletme politikası ve stratejik planlama literatürüne ilk defa girmiştir.

YATAY EKSEN Faaliyet alanının özellikle pazarın gelecekteki durumu cazip olmama durumundan cazip olma durumuna göre dereceli olarak incelenmiştir. DİKEY EKSEN Bu matriste iki boyutlu alan söz konusudur. İşletmenin rekabet yeteneğini zayıftan kuvvetliye doğru derece ele alır.

FAALİYET ALANININ GELECEĞİ R E K İ A Ş B L E E T T Y M E E T N E İ N N E Ğ İ CAZİP DEĞİL ORTA CAZİP ZAYIF Yatırımlara son ver Yatırımlara peyderpey son ver Dikkatle devam et Faaliyetleri iki misli büyüt veya duruma göre yatırımlara son ver ORTA Yatırımlara peyderpey son ver Dikkatle devam et Büyümeye devam et Daha çok gayret göster KUVVETLİ Nakit yaratıcı olma faaliyetleri artırmamaya çalış Büyümeye devam et Pazar lideri ol Pazar liderliği

●Ürün-pazar matrisine göre risk dağılımı: İşletme mevcut pazar ve ürün konumunda düşük riske sahipken, pazarlarından veya ürünlerinden birini çeşitlendirmeye gittiği taktirde risk artmaya başlamaktadır. İşletme hiç bilmediği pazarlara daha önceki ürünleri ile hiçbir ilgisi olmayan ve sinerjik destek görmeyeceği ürünler ile girdiği takdirde aşırı risk ortamına girmiş olmaktadır.

Yönlendirici Risk Matrisi ÜRÜN PAZAR MEVCUT DÜŞÜK RİSK İLGİLİ İLGİSİZ YÜKSEK RİSK AŞIRI RİSK

Ürün Pazar Risk Dağılımları Risk Matrisi ÜRÜN DÜŞÜK ORTA YÜKSEK PAZAR TELİKELİ GELİŞME ÇOK YÜKSEK VARLIKLARI ÇALIŞTIR ORTA AZ YATIRIM YAPMA MANTIKSIZ GELİŞME SPEKÜLATİF YATIRIM YAP YALNIZ KORUYUCU YATIRIM YAP EN UYGUN YATIRIM VE GELİŞME

ÜRÜN-PAZAR RİSK DAĞILIMLARI RİSK MATRİSİ • İşletmenin çevresel riski çok yüksek olduğu ölçüde, pazar ne kadar cazip olursa olsun işletme tehlikeli gelişme içindedir. • Pazar cazibesi karlılığın çok düşük olduğu durumlarda, işletmenin çevresel riski ne olursa olsun işletme mantıksız bir gelişme içindedir. • Pazar cazibesi ve işletmenin çevresel riskinin orta derecede bulunduğu bölgelerde işletme mevcut yatırımlarını çalıştırmaya devam etmektedir.

ANA ŞİRKET SRATEJİSİ GELİŞTİRME Bir stratejik iş biriminin ana şirkete uygunluğunun ölçümü üç analitik aşamada araştırılır. 1. Kurulacak her Sib için veya başka bir firmayı satın alarak büyüme söz konusu ise alınması hedeflenen bu firmayı ana firmanın kritik başarı faktörleri açısından inceleme 2. Bu firmayı ana firmanın başarısına katkısı ya da onu iyileştirmesi açısından değerleme 3. Bu firmayı ana firmanın faaliyetleri ile ne ölçüde uyumlu olacağını ve birbirini tamamlayıp sinerji oluşturacağını analiz etmedir.

ANA ŞİRKET İLE UYUM MATRİSİ DÜŞÜK Kritik Başarı Faktörleri ve Firma Özellikleri Bakımından Uyumsuzluk KAYNAKLARIN İSRAF EDİLECEĞİ BÖLGE SAFRA BÖLGE YATIRIM İÇİN EN UYGUN BÖLGE YATIRIMIN KALBİ YATIRIM YAPILABİLECEK EŞİK BÖLGE YATIRIM İÇİN HİÇ UYGUN OLMAYAN BÖLGE DEĞER TUZAĞI BÖLGESİ YÜKSEK DÜŞÜK YÜKSEK Ana Firma Fırsatları&Ana Firmanın Özellikleri ile Uyum Gösterme

ANA ŞİRKET STRATEJİSİ GELİŞTİRME Ana şirketin üstünlükleri ile kurulacak yeni işletmenin çevresel fırsatları birbirleri ile uyumlu olmalıdır. YATIRIM BÖLGELERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ● Yatırımın Kalbi İşletmeleri: Yatırımın kalbi olan bölge her iki boyut açısından en uygun yatırım alanıdır.

ANA ŞİRKET STRATEJİSİ GELİŞTİRME Yatırımın Kalbinin Eşiğindeki İşletmeler: • Ana şirketin dikkatini kendi üzerine çekerek yatırım için uygun koşulları sağlayabilirler. Safra İşletmeler: • Ana şirketin kritik başarı faktörleri ile çok az uyum gösterirler. • Ana şirket tarafından yatırım yapılarak iyileştirilecek çok az imkan ve fırsat vardır.

ANA ŞİRKET STRATEJİSİ GELİŞTİRME Yatırım İçin Uygun Olmayan Yabancı İşletmeler: • Ana şirketin özellikleri ile kendilerinin kritik başarı faktörleri arasında uyumsuzluk vardır. Değer Tuzağı İşletmeler: • Ana işletmenin çevresel fırsatları ve içsel özellikleri ile iyi örtüşmelerine rağmen işletmenin kritik başarı faktörleri ana işletme tarafından ana şirketle uyuşmamaktadır.

DEĞER MATRİSİNE GÖRE UYGUN VE UYGUN OLMAYAN YATIRIMIN BÖLGELERİ Değer Matrisinin Kurulması Ve Analizi: — İşletme stratejisinin tayininde sermaye maliyeti ile yatırımın karlılığı oranlarından oluşacak bir değer matrisi geliştirilebilir. Yatırım Karlılığı Matrisi: ― İdeal karlılıkla mevcut karlılık oranındaki açığı ve buna ulaşmak için izlenecek yolu ve yönü göstermektedir. YATIRIM KARLILIĞI = NET KAR TOPLAM VARLIKLAR

TRAFİK LAMBALARI MATRİS ANALİZİ General elektrik firması tarafından geliştirilen bu matris iki boyutludur. Bu boyutlar: 1. İşletmenin gücünün değişkenleri 2. Endüstri dalının çekiciliği değişkenleri

İŞLETMENİN GÜCÜNÜN DEĞİŞKENLERİ İşletmenin sahip olduğu teknolojik seviye, İşletmenin endüstrideki karlılık oranına oranla karlılığı, İşletmenin pazar büyüme oranı, Müşteriler ve sahipler nezrinde sahip olduğu prestij ve imaj, İşletmenin beşeri ve yönetsel gücü, Rakiplere oranla sahip olduğu rekabet gücü, Sahip olduğu pazar payı Endüstri içindeki büyüklüğü

ENDÜSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ DEĞİŞKENLERİ Firmanın faaliyette bulunduğu endüstrinin büyüme hızı, Endüstrinin yaşı, Endüstrinin pazar büyüklüğü, Rekabetin şiddeti veya zayıf olma durumuna göre yapısı, Endüstri dalının sosyal, beşeri ve yasal koşulları, Endüstride sahip bulunulan teknolojik seviye, Söz konusu endüstride diğer endüstrilere oranla sahip olunan teknolojik seviye.

ENDÜSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ DÜŞÜK ORTA YÜKSEK Y Ü K S E K O R T A İ Ş L E T M E N İ N D Ü Ş Ü K G Ü C Ü

PİMS ANALİZİ Stratejik planlama ile işletme karlılığı arasındaki ilişkiyi araştırmak üzere 620 değişik konuda faaliyet gösteren 57 ana işletmede yapılan bir araştırmadır. PİMS: Pazarlama stratejilerinin işletme karlılığına etkisi anlamına gelir. Araştırmada toplam aktif karlılığı üzerine etki eden 37 faktör analiz edilmiştir. Bu faktörlerden karlardaki değişim üzerine %80’den fazla etki eden faktörler şunlardır. Pazar payı Toplam pazarlama harcamaları Yatırım yoğunluğu

PİMS ANALİZİ SONUÇLARI Pazar payı artarken karlılık süratle yükselmektedir. Ortalama olarak pazar payı %30’dan fazla olan İşletmeler, pazar payları% 7’den küçük olan işletmelere oranla 3 kat daha fazla yatırım karlılığına sahiptir. Toplam aktif karlılığını artıran ikinci etken ise yüksek kaliteye sahip olmaktır.

PİMS ANALİZİ SONUÇLARI Pazar payı aynı ama yüksek kalitede mal üreten firmaların düşük kalitede mal üretenlere oranla 4 kat daha fazla aktif karlılığı vardır. Araştırma geliştirme masrafları yüksek pazar payına sahip işletmelerde karlılığı artırıcı etki yapmaktadır. Zayıf pazar payına sahip işletmelerde ağır olan ar-ge masraflarına girişmek yerine taklit yolu ile yeni mamuller oluşturmaya çalışırlarsa daha etkili olabilmektedirler.

PİMS ANALİZİ SONUÇLARI Yatırım yoğunluğu yükseldikçe toplam aktiflerin karlılığı azalmaktadır. Yüksek yatırım yoğunluğuna sahip işletmelerde pazarlama harcamaları yükseldikçe toplam aktif karlılığı % 60 düşmektedir. Satış tutarları yüksek olan işletmelerin toplam aktif karlılığı daha yüksektir.

PİMS ANALİZİ SONUÇLARI Ancak satış tutarları küçük olanların aktif karlılığı orta olanlardan daha yüksektir. Yüksek oranda ürün ve pazar çeşitlendirmesine gitmiş işletmelerin düşük ve orta ölçüde çeşitlendirmeye gitmiş olan işletmelere kıyasla daha yüksek toplam aktif karlılığına sahiptir. Pazar payı yüksek olan işletmelerin ar-ge ve pazarlama fonksiyonunu etkinleştirecek parasal ve yönetsel imkanları daha fazla olmaktadır.

TOMPSON VE STRICKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ Stratejik kümeleme analizi aynı endüstride bulunan işletmelerin neden farklı işletme stratejileri izlediklerini göstermek bakımından anlamlı olmaktadır. Stratejik kümeleme analizinde dört bölge vardır.

TOMPSON VE STRICKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ BİRİNCİ BÖLGE En mükemmel stratejik durumu oluşturmaktadır. Öncelikle uzmanlaşma stratejisi en uygun olanıdır. Dikey entegrasyona gitme ikinci senektir. Çekicilik sırasına göre Tek yönlü farklılaştırma üçüncü seçenektir.

TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ İKİNCİ BÖLGE İŞLETMELERİ Uzmanlaşma Yatay entegrasyon Birleşme Kopma ve tasfiye

TOMPSON VE STRICKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ ÜÇÜNCÜ BÖLGE İŞLETMELERİ STRATEJİLERİ Tasarruf stratejisi ilk olarak izlemelidir. Eğer mümkün değilse bu takdirde işletme çeşitlendirme stratejisi gütmelidir. Nihayet kopma yada tasfiye etme seçenekleri düşünülmelidir.

TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ ÜÇÜNCÜ BÖLGE STRATEJİLERİ İşletme tekyönlü çeşitlendirme uygulayarak mevcut pazarın mümkün olduğu ölçüde tüm isteklerine ( kalite ve fiyat farklılaştırması ile) cevap vermelidir. Daha sonra farklı endüstrilere girme yığışım ve diğer işletmelerle müşterek yatırım ortaklığı düşünülmelidir.

TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ HIZLI PAZAR BÜYÜMESİ Z A Y I F R E K A B E T D U R U M U G Ü Ç L Ü 2. BÖLGE STRATEJİLERİ * Uzmanlık stratejisinin yeniden düzenlenmesi * Yatay entegrasyon ve birleşme * Kopma * Tasfiye etme 1. BÖLGE STRATEJİLERİ * Uzmanlaşma * Dikey entegrasyon * Tek yönlü farklılaştırma 3. BÖLGE STRATEJİLERİ 4. BÖLGE STRATEJİLERİ * Tasarruf etme * Tek yönlü farklılaştırma * Her alana girme ve yatırım yapma * Yeni alanlarda müşterek yatırım ortaklığı * Çeşitlendirme * Kopma * Tasfiye etme YAVAŞ PAZAR BÜYÜMESİ R E K A B E T D U R U M U

HOFER’İN ANALİZİ Önemli olan matristeki dört değişkenin bir arada incelenmesi ve buna göre elde A-b-c-d-e-f ve Bunların Matrislerin bulundurulan yatırımlarını gelecekte şirkete İşletmeyi rekabet Dairelerin içerisindeki kaynakların çeşitlendirmiş bir katkılarına göre durumu ve ürün daireler, içindeki siyah dağılımında , x işletmesinin büyüme, kararlılık pazar geliştirme kısımlar ise bu işletmenin ürün-pazar değişik ve tasarruf safhaları çalıştığı işletmenin o pazar gelişme evreleri endüstrilerde stratejilerinden acısından analiz endüstrinin pazar içindeki payını de dikkate faaliyet gösteren hangisini etmektedir. büyüklüğünü temsil etmektedir. alınarak, stratejik iş uygulayacağına ifade etmektedir. gelecekte en iyi birimleridir. karar vermelidir. durumu sağlayacak optimumun aranmasıdır.

• Matrislerin içerisindeki daireler, işletmenin endüstrinin pazar büyüklüğünü ifade etmektedir. çalıştığı • Dairelerin içindeki siyah kısımlar ise bu işletmenin o pazar içindeki payını temsil etmektedir. • Önemli olan matristeki dört değişkenin incelenmesi ve buna göre elde bulundurulan dağılımında , ürün-pazar gelişme evreleri alınarak, gelecekte en iyi durumu sağlayacak aranmasıdır. bir arada kaynakların de dikkate optimumun • A-b-c-d-e-f ve yatırımlarını çeşitlendirmiş bir x işletmesinin değişik endüstrilerde faaliyet gösteren stratejik iş birimleridir.

HOFER’İN ANALİZİ Önemli olan matristeki dört değişkenin bir arada incelenmesi ve buna göre elde bulundurulan kaynakların dağılımında, ürün-pazar gelişme evreleri de dikkate alınarak, gelecekte en iyi durumu sağlayacak optimumun aranmasıdır. A-b-c-d-e-f ve yatırımlarını çeşitlendirmiş bir x işletmesinin değişik endüstrilerde faaliyet gösteren stratejik iş birimleridir. Bunların gelecekte şirkete katkılarına göre büyüme, kararlılık ve tasarruf stratejilerinden hangisini uygulayacağına karar vermelidir.

Ü R Ü N – P A Z A R G E L İ Ş İ M S A F H J A L A R I HOFER MATRİSİ REKABET DURUMU C B KAR SAĞLAMAYA BAŞLAMA E OLGUNLUK G DÜŞÜŞ ZAYIF A BAŞLANGIÇ BÜYÜME ORTA GÜÇLÜ D F H