Stratejik Performans Ynetim Modeli ve Uygulama Aralar GKE

Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları GÖKÇE YALÇIN

Dönüşümün 3 Ön Koşulu Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!! 1. Ufuk 2. Değişim Kapasitesi Yetkinlikler Değişim Baskısı Ufuk 3. İlk Eylem Adımları Sonuç? Kaynaklar Eylem Planı Karmaşa Kaynaklar Eylem Planı Kaygı, Endişe Eylem Planı Zayıf Değişim Ufuk Yetkinlikler Kaynaklar Hayal Kırıklığı Eylem Planı DEĞİŞİM Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme Bilgi, Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… Süreçler, Bilgi, Eğitim, İnsan, Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar PERFORMANS YÖNETİMİ

Değişim Kapasitesi? ? Kazanma Felsefesi • Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk • Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz • Alışkanlık her şeyin kuralıdır 4

Öğrenmenin temelleri Çocuğu olan herkes kolay anlayacaktır; • Bir avuç dolusu kural yarat • Sıklıkla tekrar et • Kurallarla uyumlu davran • Eğlenceli hale getir Bizi biz yapan sıklıkla aklımızdan geçen ve alışkanlık haline gelen düşüncelerdir. . . Goethe 5

Odaklar • Bazı kişiler için “kurban” olmuş olma düşüncesi hayatlarına yön verir. “dış kontrol odağı” • Bazı kişiler ise “hayatımın kontrolü bende” duygusu ile yaşarlar. “iç kontrol odağı” Dış Odaklı İç Odaklı Bana kimse söylemedi Sormadım Dinlemiyor Bir dahaki sefere bana dikkat etmesini sağlayacağım Anlamıyor İyi anlatamıyorum • Hayatta işler yolunda gitmediği zaman bile, durumu düzeltebilmek adına sorumluluk alma 6

Kazanan Kültür Sonuca Ulaşmak için Performansı Yönetir Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştirir • Gelişimi hedefle • Öğrenen organizasyon ol • Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle. . . Planla Önlem Al Uygula Kontrol Et 7

Sonuca Dayalı Yönetim nedir? • Odak noktası Sonuçlar/Performanstır • Mal ve hizmetlerin bir fark yaratıp yaratmadığı yönünde geri besleme. • Planlama süreci etki-tepkiyi vurgular sadece girdileri ve ümitleri değil. • İlerlemeyi izlemek, sonuca gitmek • Verilerin izlenmesi ile proje ve program planlaması, yönetim ve raporlama bilgiyle desteklenir.

Performans Yönetim Sistemi Mimarisi Erişilmek İstenen Gelişim Durumu Strateji Haritası Risk Günlüğü Performans Karnesi Performans Raporu Bütçe Mevcut Durum İnisiyatifler Portföyü Çevre Tarama İnisiyatif Tarifi KPI Tarifi Proje Durum Raporu KPI Trend Analizi Performans Gösterge Paneli Vekalet, Görevlendirme KPI Tarifi KPI Trend Analizi Bireysel Performans Planı KPI=anahtar performans göstergesi

“Sonuç Zinciri” Arz Etki/Amaç! Sonuç/Netice Çıktı Faaliyet Girdi Talep

Nedensellik Zinciri Etki /Impact Girişim/inisiyatif sonrası Girişim/inisiyatif olmaksızın Girişim/inisiyatif başlangıcı Değerlendirme Zaman 11

Sonuç Zinciri Etki/Amaç Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ne elde ettiler Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor Çıktı Yeni imkanla (bilgi, beceri ve ekipman) Biz ne elde ettik Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

Mantıksal Çerçeve Sonuç Seviyesi Objektif değerlendirilebilir gösterge Etki eğer Sonuç eğer ise Çıktı eğer ise Faaliyet eğer ise Doğrulma Yöntemi Varsayımlar 13

Nedene dayalı mantık – Sonuç Zinciri HEDEF: Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek NETİCE: Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur ÇIKTI 1: Su yolarını koruma planları hazırlanır ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma ağlarına bağlanır ÇIKTI 3: Atık su işleme tesisleri inşa edilir

Nedensellik Zinciri Etki Spesifik hizmetler verilmiştir (örneğin: Türkçe dil dersi, basit matematik, ve diğer eğitimler) Daha geniş toplumda daha yüksek düzeyde ekonomik kalkınma ve sosyal değişim Sonuçlar Katılımcılar tanımlanmış ve bireysel ihtiyaçlar belirlenmiş Katılımcılar için gerçekçi amaçlar belirlenmiş Çıktılar Program ekibi ve kaynakları ayrılmıştır Süreçler Toplum ihtiyaçlarının belirlenerek Hükümet tarafından uygun programların hayata geçirilmesi Girdiler Amaçlar Etkinlik

Strateji Haritası +BSC Stratejik Tema 1: İşi daha karlı hale getirmek Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi Stratejik Tema 2: İşi Büyütmek Firma karlığını yükselt Yüksek Müşteri Memnuniyeti ni Koru İç Süreçler Perspektifi Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Gelir Fırsatlarını Genişletmek Müşteri karlılığını yükselt” Müşteri ağını yarat ve genişlet Müşteri teslimat hizmetleri yeteneklerini Geliştir Şube/Bayi hizmet Mükemmelliğini Geliştir Yüksek motivasyonlu ve performanslı çalışanları artır Yetenek ve yetkinlikleri Sürekli Geliştir < Hedefin Altında Stratejik Amaç = Hedeflenen sınırlarda Stratejik Amaç Yaratıcılık ve Yenilikçiliği destekleyen bir ortam oluştur > Hedefte veya daha ilerde Stratejik Amaç

Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz? Performans Yönetimi 17

Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum Net olarak belirlenmiş Strateji Süreçleri Strateji ile paralel hale getir Başarının Tarifi? STRATEJİ Neleri başarmalıyız? · Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme. . HEDEFLER En iyi metodlar nelerdir? İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var? Ciroyu artırma Karlılığı artırma. . Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon. . İŞ SÜREÇLERİ YETKİNLİKLER ARAÇLAR KPI Sistem ve Araçlar · Bilgi yönetimi İş Becerileri · Kültür Görev Tanımları · Teşvikler · · ORGANİZASYON Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler. . Yapı · Tesisler · İletişim · 18

FIRMANIN DÜNYASINI KAVRAMADAN SEKTÖRÜ BILMEDEN KÜMEYI ANLAYABILIR MIYIZ? yenilik verimlilik yalın iş modeli kredi tasarım ortaklık toptancı pazar nakit hammadde ürün hizmet lojistik müşteri bayi maliyet malzeme vade segment üretim kar hibe alacak rakip yatırım ambalaj yönetim etkinlik perakende borç

İş Modeli Tuvali Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Müşteriler İş ortakları Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler

Strateji ve Uyumlandırılmış Organizasyon

Stratejik uyumlandırma? “%1 Vizyon, %99 Stratejik uyumlandırma” • Hareket çerçevesini hazırlar • Ortak amaç ve dil oluşturur • Alışkanlık ve ritim geliştirir 22

Strateji Haritası • Strateji Haritası bir şirket ya da kuruluşun stratejik hedeflerini bir neden ve sonuç ilişkisi içerisinde bağlayarak nasıl değer yaratacağını açıklayan bir diyagramdır. • Finansal, Müşteri, İç Süreçler ve Öğrenme ve Gelişim Perspektiflerine dayanmaktadır. • En önemli öğesi; organizasyonun “Stratejik Hedefler”ine doğru ilerlemesinin izlenebildiği ’ Skor kartları-Karneler' ile bağlantılı olmasıdır. • “Skor kartları-Karneler”: ölçümler (metrikler), ölçümler için hedefler ve hedeflerine ulaşma yolunda performansı sevkeden ve tetikleyen stratejik girişimlerden oluşur.

Yol Haritası, Geliştirme, Uygulama ve Değerlendirmeyi bütünleştirir Strateji Kurum Karnesi (Tercüme et & Uyumlandır) Strateji Haritası (Geliştir) § Kurum Strateji Haritası § Strateji Kurum Karneleri § Bölüm Strateji haritaları § Girişim takımları § ‘KPI’lar § Hedefler § Bireysel hedefler ile karneleri uyumlandır Strateji Uygulama (Uygula) § Çeyrek dönemli Stratejik yönetim toplantıları Değerlendir § Başarıyı tanı ve ödüllendir § Stratejik amaçların gözden geçirilmesi § KPI’ların ve Stratejik girişimlerdeki ilerlemelerin gözden geçirilmesi § Strateji Haritasının ve Strateji Kurum Karnesinin gözden geçirilmesi § Strateji Haritasının ve Kurum Karnelerinin revize edilmesi § Gerekli önlemlerin alınması Ekim Aralık Şubat Ekim Kasım

Değişim Yönetimi Önce Yapılan eylemler • Katılımcıları metodoloji hakkında bilgilendirme • Firmanın ve paydaşların başarısına ne tür bir katkı beklenebilir, fikir alışverişi 3 • Operasyonlara bağlantıları işaret etme Sistematik bir araç mevcut değil 4 • Aracı yaratma başarısı Takım olarak Strateji geliştirme amaçlı iş birliğine zaman yok 5 • Tepeden tırnağa tasarım ve uygulamaya zaman ayırma • Strateji haritası hakkında düşük bilgi düzeyi 1 • Büyümeye etkisinin ne olacağı konusunda fikir yok! 2 • Yüksek oranda operasyonel görevlere odaklanma • •

Strateji Haritası +BSC Üretkenlik Stratejisi Finansal Perspektif En önemli finansal sonuçlarımız nelerdir? Uzun Vadeli Hissedar Değeri Maliyet Yapısını İyileştirmek Varlık Kullanımını Artırmak Nakit akışını iyileştirmek Gelir Fırsatlarını Genişletmek Müşteri Değerini Artırmak Memnuniyet Müşteri Perspektifi Müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Büyüme Stratejisi Bazı Koru Pay Kazan Pozisyonlan Komşu Pazar Yeni İş İç Perspektif Müşteri beklentilerini yerine getirmek için yaptığımız işte mükemmelleşmemiz gerekiyor? Operasyonel Mükemmellik Ürün Liderliği Müşteriye Yakınlık Yatırım Stratejisi Bilgi Sistemleri Motivasyon, Yetki. Güçlendirme Uyumlandırma Öğrenme ve Gelişim Perspektifi İyileşme ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir hale getiririz? Yetkinlikler

CEO ‘nun Haritası Neye benzer

STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN (DENGELİ) KURUM KARNESİ - BALANCED SCORECARD -

Kurum Karnesi Balanced Scorecard Kurum Karnesi stratejik planlama ve yönetim metodudur: • Faaliyetleri kuruluşun vizyon ve stratejisine bağlamak ve uyumlandırır • iç ve dış iletişimi geliştirir • stratejik hedeflere ait örgütsel performansın izlemesini sağlar Kurum Karnesi tasarımı : • ‘Perspektif’ olarak adlandırılan, mali ve mali olmayan az sayıda ve öncelikli ölçütün belirlenmesi, • sonra ‘ölçüt’lere hedefler koyma ve • başarı veya başarısızlıkları belirlemek için düzenli olarak bunların ölçümlenmesi • ile ilgilenmektedir

Neden Kurum Karnesi • Neden 1: Dengeli (kısa ve uzun verimli çabalar ve sonuçlar) • Neden 2: Sebep-Sonuç ilişkisi

CEO’nun amacı nedir? 1. 2. 3. 4. 5. Maliyet Düşürme Büyüme Hepsi? . . . ve daha fazlası. . . ve diğer şeyler

Büyüme Stratejisi • Değiştirme maliyetini yükselt • Ürünleri /hizmetleri özelleştir “Double-Digit Growth”, Michael Treacy 1. Bazı koruma • Kopmaları önle • Marka 5. Yeni işler Büyüme • Rakiplerin avantajların nötralize et! 2. Pay kazanma • Daha fazla değer öner • Pazar payı satınal • Büyüme fırsatlarını gözet • Gelecek vaat eden Pazar • Üret veya Satınal 4. Komşu pazarlar • Sistematik araştırma yap 3. Positioning

Maliyet Düşürme Stratejisi (notlar) Maliyet Düşürme 30% - 80% İş Modeli Operasyonel 5% - 30% USP (Değer Önermesi) Finans, IK, BT Kar modeli Tedarik Zinciri Pazar disiplini ARGE Yatırım yap/çık Satış ve Pazarlama

CEO’nun amacı nedir? ( kar amacı güden kurumlar) Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi “Hissedarlarımızın beklentilerini tatmin etmek için hangi finansal amaçları gerçekleştirmeliyiz? ” “Hedef müşterilerimiz kimlerdir? Öğrenme ve Gelişim Perspektifi “Çalşanlarımızın stratejimizi iyi uygulamak için hangi araçlara ve yeteneklere ihtiyacı var? ” Değer önermemiz nedir? ” İç Süreçler Perspektifi “Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi iç süreçleri mükemmelen yerine getirmemiz gerekli? "

CEO ‘nun Karnesi neye benzer

CEO’nun firmasında hayat neye benzer?

1. İş Modeli + BSC = Sınırlar Tamam 2. Strateji + BSC = Nasıl Tamam 3. PYS + BSC = Uygulama Şimdi sırada. . KPI

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) KPI: Kuruluşun faaliyeti ile ilgili Stratejik önemi olan bir alanda sonuçların istenilen düzeyde başarısını ölçülebilir kılan ifadelerin arasında anahtar kabul edilebilecek öneme sahip olan. .

KPI? KRI? KPI KRI

Başlarken… Hangisi önce gelir? 1. Stratejiler -> KPI? 2. KPI -> Stratejiler?

Neden KPI? KPI ne işe yarayacak? Açıklık: • Dağınık haldeki veri ve bilginin kullanıma girmesi • Düşük performans gösteren alanların belirlenmesi • Her ölçüm anında nerede olduğumuzun açık bir resminin trenler ile görülmesi Odaklanma: • Daha iyi iletişim • Sürekli öğrenme • Departmanlar arası uyum ve sinerji • Daha iyi kontrol İyileştirme: • İyileştirmeler için düzeltici faaliyetler yap ve iyileşmeleri değerlendir • Etkililik – Stratejide tarif edilen amaçlara ulaşılmasını sağlama • Üretkenliği artırma

KPI’lar … • (7/24 hatta günlük veya) sık ölçülmelidir • Finansal olmayan ölçütler (TL/dolar vb. olarak ifade edilmeyen) • Bir günlük ya da 7/24 esasına göre CEO ve üst düzey yönetim ekibi tarafından elde edilenler, üzerinde çalışılanlar • Tüm personel ölçütlerin ne olduğunu ve ne tür düzeltici/iyileştirici faaliyetlerin gerektiğini anlamalıdır • Sorumluluk bireysel veya takımlara atanabilir • KPI’ın organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır (bu kritik başarı faktörlerinin çoğu ve Kurum Karnesi Perspektiflerinin üzerindeki etkileri) • Pozitif hareket, olumlu bir şekilde tüm diğer performans ölçüleri etkiler 42

KPI Kaynakları Endüstri standartları Çalıştay Rakipler Kıyaslama Dış listeler KPI kaynakları Yönetim Kurulu Tarihi bilgi Uygunluk , Zorunluluk Yönetim smart. KPIS. com KPIlibrary. com winning. KPI. com

Egzersiz : Hangileri KPI değildir? ü% Çalışan memnuniyeti ü$ Ciro X Projeyi 31 Aralığa kadar tamamlamak ü# Tavsiye ile gelen yeni müşteri sayısı X # Çalışan sayısı ü% Zamanında ve bütçesi içinde biten proje sayısı X Üstün kaliteli hizmetler X $ Bütçe 44

Terminoloji Standardı Amaçlar – fiiller içerir Karlılık seviyesini artırmak KPI’lar – semboller içerir • $ = … ‘nin değeri • # = …’nin sayısı • % = … ‘nin yüzdesi * = Kalitatif ifade işareti İnisiyatifler – isimler içerir • CRM uygulama projesi • Satış gelirlerini artırma • Hatasız ürün geliştirme • Optimize edilmiş Süreç • Personelin morali kaybedilen ihaleden ötürü düşük, yükseltmeli 45

KPI Seçim Kriterleri • • • Amaca uygun Açıkça tanımlı Dengeli Diğer kriterler SMART Denge : Ø kalite/miktar Ø kısa/uzun vade vb

• • • KPI seçimi Performans Soruları Hangi süreçten geçeceğiz ve ne kadar sürecek? Bizi neden ilgilendiriyor, ne fayda sağlayacak? KPI lar nelerdir? Bu KPI lar ile ilgili veri elde etmek için ne kadar efor harcamamız gerekecek? Müşteriye ne faydası var? KPI’larımız şirketin amaçlarına ulaşma başarısını ne kadar yansıtıyor? Bilgili karar almak için ne tür verileri takip etmemiz gerekiyor? Bu KPI’ları seçerek neye ulaşmaya çalışıyoruz? Momentumu kaybetmeyeceğimiz şekilde ilerleyen zaman planımız var mı?

KPI’lar ve Davranışlar Önce: “çağrı süresi” çağrıları yönlendirmeye motive olmuş Call Center personeli şikayetçi müşterilerden kurtulur ve problemi başkasına atar. Arayanların %45’i yönlendirilir Haftada 7, 000 müşteri ortalam 7 kez yönlendirilir

KPI’lar ve Davranışlar Sonra: “şikayetin çözüm süresi” Tek aramada şikayetin çözümü ana hedef Arayanların yönlendirilme ihtimalini %45’ten %18’e indirir

Farklı Disiplinlerde KPI Örnekleri Operasyonel Mükemmellik • • • Maliyet Hız Kolaylık Sıfır hata Büyüme Ürün Liderliği Pazarlama İşlevsellik Başarıların sayısı Başarısızlıklarının sayısı • Anahtar kullanıcılarından bilgi alma • Multidisiplinler ekipler • Sıradaki ürünler • • Müşteriye yakınlık • • • Müşteri Bilgisi Önerilen çözümler Nüfuz etme Müşteri Verisi Müşteri başarısı odaklı

Çeşitli sektörlerde KPI’lar(Örnek) Finansal Hizmetler • Abone Bayi Aylık Geliri Maksimize et (ARPU) • Kayıp müşteriyi minimize et • Çok kanallı müşteri hizmeti Hizmet • Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi • Cüzdan rekabetinden maksimum pay elde et • Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır • Çok kanallı müşteri hizmeti Perakende • Müşteri edinme, koruma ve iletişimle ilgili müşteri davranışlarını anla • Müşteri ile karşılaşma sıklığı • Çok kanallı müşteri deneyimi • Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi Telekomünikasyon • Tazminat rağmen kayıpları tahmin et ve önle • Müşteri başına ürün sayısını artır • Call center bilgilerini up-sell and cross-sell için fırsata çevir • Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır Seyahat ve eğlence Üretim • Müşteri tercihini ve sadakatini arttır • Müşteri gelirini maksimize et • Hizmet kalite ve etkinliğini arttır • Satış fırsatı yarat ve satış kapat • Tedarik zinciri boyunca müşterilerinin tek bir görünüm • ‘ 0 hata’ ile sipariş al • ERP ve Back. Office sistemlerine yatırımları kullan

İK Gösterge Tabloları için Seçilen KPI’lar (örnek) İşgücü Profili % İşe giriş oranı % Kilit pozisyonlar için yedekleme planları % İstihdam oranı # Net işe alım oranı Yetenek Geliştirme % Zamanında tamamlanmış performans değerlendirmeleri % Performans oranlamasına dayanan işe son vermeler $ Tam zamanlı istihdam edilenler için ortalama kişi başı eğitim maliyeti % Eğitimin yatırıma getirisi Elde Tutma % Yeni işe girenlerin elde tutulması % Belirli bir zaman aralığı içerisinde işletmeden ayrılan çalışanlar # İşveren memnuniyet süresi % Mecburi işten çıkarma oranı Verimlilik ve Etkinlik $ İnsan sermayesinin yatırıma getirisi $ İnsan Sermayesinin Katma Değeri $ Tam gün istihdam edilenlerin herbiri için mesai gideri # Bordrolu çalışan sayısı Çalışma Ortamı % Planlanmamış devamsızlık oranı # Sağlık ve Güvenlik için kaybedilen ortalama zaman # Çalışan bağlılık endeksi % Örgütü işveren olarak önermeye istekli çalışanlar Tazminat # Tazminat memnuniyet endeksi # Giriş seviyesi maaşın yerel asgari ücrete oranı $ Ortalama saatlik tazminat oranı # Çalışan başına uygulanan seçenekler İşe Alım # İstihdam marka gücü # İşe alma teklifi kabul oranı % İç terfi oranı # Başvuran oranı

Riskler ve Risk Göstergeleri - KRI? Risk Sebepleri I s letmelerin veya s ahısların katlanacag ı risklerin c es itli sebepleri vardır. Bu nedenleri genelde s u s ekilde sıralayabiliriz (Wood, 1991: 60): • Metotsuzluk ve plansızlık • İlkesizlik • As ırı motivasyon • I hmal ve gerekli arac ların olmayıs ı • Değerler? • Zaman baskısı • Yo netici baskısı • Ku c u k riskler kars ılıg ında bu yu k ka r beklentisi • C evresel etkiler 53

Risk Göstergeleri Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı Stratejik inisiyatif # 1 Gelirleri Artır Stratejik inisiyatif # 2 Karı Arttır Potansiyel Risk KRI Potansiyel Risk KRI Stratejik inisiyatif # 3 Maliyetleri Düşür Stratejik inisiyatif # 4 54

KRI örnek • Aile tarzı açık büfe restoran zinciri içeren basit bir örnek • Yönetim gelirleri olumsuz etkileyebilecek beklenmedik piyasa koşulları nedeniyle ortaya çıkabilecek olumsuz bir olaydan kaçınmak ile ilgileniyor. • Restoran trafiği doğrudan müşteri harcanabilir gelir durumundan etkilendiğini biliniyor. • Harcanabilir gelir düzeyleri düşerse, müşterilerin evlerinin dışında yemeleri daha az olasıdır. • Yönetimi müşterinin harcanabilir gelir düzeyi potansiyel değişikliklerini ölçmekte kullandığı bir öncü gösterge olarak incelediği bir anahtar metrik ortalama benzin fiyatları, benzin fiyatları yükseldiğinde( ya da yükselmesi beklendiğinde ) , kendi çekirdek müşterilerini temsil eden bireyler ve ailelerin harcanabilir gelirlerinin düştüğünü biliyor. • Benzin fiyatları hızla yükselmeye başladığında müşteri trafiği düşmeye başlar. Benzin fiyat artışı müşteri ziyaretlerinin düşüşünün bir öncü göstergesi olarak belirlendi. • Müşteri ziyaretlerinin düşüşü: Bu önemli risk ölçüm/izleme yönetimi proaktif pazarlama ve restoran promosyon aktiviteleri ile riskin etkisini azaltacak şekilde satış stratejilerini erkenden değiştirmek için fırsat sağladı. 55

KRI ve Stratejik Cevap Örnek Stratejik inisiyatif # 1 Potansiyel Risk KRI Gelirleri Artır Karı Artır Amaç Karı artır Gelirleri çoğaltarak karı artır Stratejik İnisiyatif Yeni müşteriler çekebilmek için premium büfe seçeneklerin i artır Potansiyel Risk Müşteri harcanabilir geliri düşerse restoran ziyaretleri veya premium büfe tercihleri düşebilir KRI (Anahtar Risk Göstergesi) Benzin fiyatlarında artış Petrol fiyat trendlerinde olumsuz değişim Stratejik Cevap Pazarlama stratejisi değiştir: yeni bir değer önermesi uygula 56

Örnek: Banka Borcu Temerrüt Riski Hakkında Bilgilendirmek için KRI Risk Olayı Orta Vade Olayları • Satış trendleri , kasadaki nakit, kısa vadeli Kök Sebep Olay borçlanma limitleri vb • Lider KRI’lar: müşteri finansal raporları, ekonomik gelişmeler, sanayi raporları, fiyat trendleri, işçi hareketleri, fabrika kapasitesi vb. • Banka borcunu ödeyememe, temerrüt 57

Orijinal Strateji KRI Tetiklenme Noktası KRI’lar Gelişen Risklerin Proaktif Yönetimini kolaylaştırır Revize Strateji Süre uzadıkça ufuktaki belirsizlik artar Revize Strateji 58

Basamaklandırma Müşteri perspektifi Amaçlar Bazı koru Stratejiler Hedefler Doğrudan Pazarlama Pay kazan Pazarlama Yeni iş GM, CEO, YK Dolaylı

Departman Karnesi Müşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı Amaçlar Bazı koru Stratejiler Hedefler CAPEX OPEX Pay kazan Bütçeleme

Bireysel Hedef Yönetimi Bazı Koru Çalışan – Pazarlama Müdürü ASA A sınıfı Müşteri Devamlılığı B sınıfı Müşteri Devamlılığı Rekabet ile kesişim Eylem Planları Hedefler Ağırlık (%) Karne Notu

Nasıl ulaşacağız? • Alt hedeflerimizi zamana yayacağız • Kimin yapacağını tespit edeceğiz, sorumlu kim/kimler olacak? • Her ana adımın karşısında bir isim yazmalı • Zaman hedefi olmalı • Anahtar Perfromans Göstergeleri (KPI) neler olacak • Ana planda ortada kalan iş olmamalı, aynı koltukta birçok kişi olmamalı 62

Örnek Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Strateji yürütme aşağıdan yukarıya başlar: İnsanlarımız stratejik amaçlarımızı gerçekleştirecek olanlardır Persp Tem ektif a Amaçlar L 1 Öğrenme & gelişim L 2 L 3 Ölçütler Yaratıcılık Kültürünü Kültürel Araştırma yaygınlaştır Endeksi Liderlik eğitimleri, Liderlik, yenilikçilik 360 derece ve mükemmelliyet değerlendirme, yetkinliklerini geliştir. EFQM endeksi yedekleme planlarını Değişim yönetimi gerçekleştir Kariyer haritaları belirlenmiş yöneticilerin % L 4 People Excellence Hedefler 201420152016 2017 100 % Girişimler Sorumlu Yaratıcılık Kültürünü Genel Müdür & İnsan organizasyonda 100% yaygınlaştır Kaynakları 650 - 700 - 750 EFQM 700 750 800 >800 değerlendirmesi Yedekleme Planları 100 100 hazırla ve Senaryo % % % 100% planlaması yap 100 Kariyer haritalarını 50% 70% % 100% hazırla Kariyer haritalarını Rotasyonların sayısı 2% 4% 4% 4% hazırla Çalışan memnuniyet 5% 4% 2% 2% Çalışan bağlılığını artır endeksi Uluslararası Süreç know-how'ı ve sorumlulukları olan Genel Müdür & İnsan Kaynakları

Kümelenme Projelerinde KPI’lar Gerektiğinde alt parçalara ayır Verileri toplamak istediğin zaman aralıklarına böl ve dağıt Projenin ömrü boyunca ve toplamak sadece bazı KPI için mantıklı olabilir. Diğerleri iç En son değeri en uygun olan Şirketler ve Kurumlar için ayrı KPI’lar olmalı

Kümelenme Projelerinde KPI’lar Ekonomik performans ölçme göstergeleri geniş bir yelpazede sadece bir avuç her proje için uygun olacak

Küme Yöneticisi (CDA) 12 10 8 CDA faaliyetlerine ilk yıl zirve bekleniyor ise de, ortak eylemlerin ortaya çıkışı ancak ikinci yıl mümkün olacaktır. total number of CDA facilitated events in past 6 months 6 Number of joint actions in past 6 months 4 2 0 Q 2 -YEAR I Q 4 - YEAR I Q 2 -YEAR II Q 4 -YEAR II Q 2 -YEAR Q 4 - YEAR III

Ekonomik Etkilere ait KPI’lar 400 300 200 income from sales (in Thousand INR) 100 0 Q 2 YEAR I Q 4 YEAR I Q 2 YEAR II Q 4 YEAR II Q 2 YEAR III Q 4 YEAR III

en üstün performansı göstermeniz dileğiyle… Gökçe Yalçın