Strateji Gelitirme Bakanl STRATEJK YNETM VE PLANLAMA Fatih

Strateji Geliştirme Başkanlığı STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA Fatih İŞLEK Mali Hizmetler Uzmanı 1

Kapsam ØI. Kamu Yönetimde Değişim ØII. Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Kavramları ve Önemi ØIII. Stratejik Plan Yapısı – Durum Analizi – Gelecek Yönelimi – Maliyetlendirme – İzleme ve Değerlendirme 2

KAMU MALİ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİMİN NEDENLERİ qİÇ ETKENLER Ø KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI Ø GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINDAN ÇAĞDAŞ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINA GEÇİLMESİ İÇİN KAMU KESİMİNDE VE AKADEMİK ÇEVRELERDE OLUŞAN DEĞİŞİM TALEPLERİ VE ELEŞTRİLER q. DIŞ ETKENLER Ø AVRUPA BİRLİĞİNE UYUM SÜRECİ Ø IMF VE DÜNYA BANKASI İLE İLİŞKİLER 3

KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI v. Mali yönetim sisteminin ve bütçenin kapsamının dar olması v. Genel bir Türkiye bütçesinin ortaya koyulamaması v. Kalkınma planı ile bütçeler arasındaki bağın kopması v. Bütçe dışı harcamaların varlığı ve artış göstermesi v. Giderlerin ve gelirlerin tahakkuk ettiğinde değil de, ödendiğinde kayıt altına alınabilmesi v. Bütçe kod yapısının yetersiz olması

KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI v Kamu kaynaklarının etkin kullanılamaması ve harcama sonuçlarının alınamaması v Harcama sürecinin katı ön kontrole tabi olması v Harcama sürecinde yetki-sorumluluk dengesinin iyi kurulamaması v Bütçe hazırlama, uygulama ve kontrol sürecinde idarelere yeterli inisiyatif tanınmaması v Mali yönetimin otomasyon ve enformasyon sisteminin yetersiz olması

KAMU MALİ YÖNETİM SİSTEMİMİZİN SORUNLARI v. Muhasebe sisteminin yetersiz olması v. Sayıştay denetimi kapsamının dar kalması vÇağdaş kamu mali yönetim anlayışında hakim olan; stratejik planlama, çok yıllı bütçeleme, performans esaslı bütçeleme, hesap verebilirlik, mali saydamlık, etkin iç mali kontrol ilkelerinin sistemde yer almaması

GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI MERKEZİ PLANLAMA MERKEZİ YÖNETİM VE KONTROL MEVZUAT ODAKLI-KURALLARA DAYALI GİRDİ ODAKLI HATA ARAMAYA ODAKLI, USULSÜZLÜK VE YOLSUZLUĞU ARAŞTIRAN DENETİM • TEK TARAFLI VE KAPALI • • •

ÇAĞDAŞ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI • KATILIMCI VE PAYLAŞIMCI • ŞEFFAF VE HESAP VEREBİLİR • STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİNE DAYALI • GELECEK YÖNELİMLİ • SONUÇ VE HEDEF ODAKLI • YEREL VE YERİNDEN YÖNETİM AĞIRLIKLI • YATAY ORGANİZASYON YAPISI VE YETKİ DEVRİ • YÖNETİME DEĞER KATAN SİSTEM ODAKLI DENETİM

ÖNCEKİ SİSTEMDE ÖN MALİ KONTROL SAYIŞTAY Öd em MALİYE BAKANLIĞI (BÜMKO) e E mr ini r rıla a s a ı şm T zle me ö ş S e zl Sö Harcama programı BÜTÇE DAİ. BŞK. Vize Edilen Program Ödeme Emri Düzenleme Talebi Ödeme Emri Gönderilmesi i mes Gö Öd ri Em e ril nde Gönderilmesi ar as e T Ödeme Emri Bildirilmesi si ize V ısı Harcama programı Söz. Tescili Ödenek İhtiyacının BAKANLIKLAR ize si Program Vizesi Sözleşmeler n V SAYMANLIK TAŞRA BİRİMİ ÖDEME İŞLEMİ

YENİ HARCAMA SÜRECİ MERKEZ Ödeme Emri Öd e (S a me E B ü d e ce m r i t çe li İ d G ene a re l ler de Gerçekleştirme Görevlileri Ödenek Gönderme Belgesi Muhasebe Yetkilisi ) Muhasebe Yetkilisi Harcama Yetkilisi TAŞRA Görevler Harcama Talimatı Harcama Yetkilisi Mali Hizmetler Birimi Harcama Talimatı Gerçekleştirme Görevlileri Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB Öd em e E Stratejik plan Performans programı Bütçe Kesin hesap Muhasebe Ön mali kontrol Faaliyet raporu Mali istatistikler Diğer Raporlar mr i Muhasebe Yetkilisi

ØAB UYUM SÜRECİ v. AB VE DÜNYA BANKASI GİBİ ULUSAL VEYA ULUSLAR ARASI KURUM, KURULUŞ VEYA BİRLİKLERE MALİ SİSTEMLE İLGİLİ YETERLİ BİLGİ VERİLEMEMESİ VEYA VERİLEN BİLGİLERİN ULUSLAR ARASI STANDARTLARA UYGUN OLMAMASI v. AB ÜYESİ ÜLKELERLE KAMU MALİ KONTROL SİSTEMİMİZ ARASI FARKLILIKLAR v. AB TARAFINDAN GETİRİLEN STANDARTLAR

AB’YE ÜLKELERDE MALİ KONTROL 1. KUZEY MODELİ (İNGİLTERE, HOLLANDA, İSVEÇ, DANİMARKA) -YÖNETİM SORUMLULUĞU ANLAYIŞI HAKİMDİR -KURUMUN MALİ KONTROL SİSTEMİNE KURUM DIŞINDAN MÜDAHALE YOKTUR 2. GÜNEY MODELİ (FRANSA, PORTEKİZ, İSPANYA, YUNANİSTAN) -DENETİM HARCAMACI KURULUŞ DIŞINDA ÖRGÜTLENMİŞTİR -MALİYE BAKANLIĞI VE BENZERİ İDARELERİN MÜDAHALESİ VARDIR

MALİ KONTROL SİSTEMİ REFORMLARI İÇİN AB STANDARTLARI 1. İÇ KONTROL SÜRECİNİ TANIMLAYAN BİR YASA (5018 sayılı Kamu Mali yönetimi ve Kontrol Kanunu) 2. AMACA UYGUN İÇ KONTROL SİSTEM VE YÖNTEMLERİ Yönetime ilişkin Standartlar: -İç Kontrol Sistemi Kurulması (Yönetmelik Çıktı, Eylem Planları ve Standartlar Yayınlandı … ) -Stratejik Yönetim Anlayışına Geçilmesi (Mevzuat Düzenlemeleri Yapıldı, Tüm kurumlar 2009 yılından bu yana Stratejik Plan, Performans Programı ve Faaliyet Raporları Yayınlamaktadırlar) Mali Süreçlere İlişkin Standartlar: Muhasebe ve Raporlama Standartları ile Politika Belgesi (Yönetmelikler Çıktı ve Uygulamaya Geçildi), -Otomasyona Dayalı Muhasebe (Say 2000 i, e-Bütçe), -Fonların Denetimini Ortaya Koyan Mekanizma, -Ödeme Ve Taahhütler Üzerinde Harcama Öncesi Kontrol (Mali Hizmetler Birimleri Kuruldu), -İhale Kontrol Sistemi (İhale Kanunu Yenilendi ve KİK Kuruldu), -Kamu Gelirleri Kontrolü (Gelir İdaresi Bşk. Kuruldu)

MALİ KONTROL SİSTEMİ REFORMLARI İÇİN AB STANDARTLARI 3. FONKSİYONEL OLARAK BAĞIMSIZ BİR İÇ DENETİM - İç Denetim Birimleri kuruldu ve iç denetçiler atandı, iç denetçiler için sertifikasyon sistemi getirildi … Ancak sisteme ilişkin bir takım sorunlar devam etmektedir. 4. USULSÜZLÜK VE YOLSUZLUKLARI ÖNLEYİCİ BİR MEKANİZMA -İç Kontrol mekanizmasının kurulmasına bağlı…

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 1927 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu 24 Aralık 2003 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 5018 Sayılı Kanun 10. 12. 2003 tarihinde kabul edilmiş, 24. 12. 2003 tarihinde R. G. ’de yayımlanmış ve 01. 2006 tarihinde genel anlamda yürürlüğe girmiştir. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun yürürlüğe girmesi ile 1927 yılından itibaren uygulanmakta olan ve “Mali Anayasa” olarak kabul edilen 1050 Sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu ile ek ve değişiklikleri yürürlükten kalkmıştır. 5018 sayılı Kanun sadece mali alanda düzenlemeler yapmayıp, Kamu Yönetimi alanını yeniden şekillendirmiştir.

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 1927 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu 24 Aralık 2003 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu q 5018 sayılı Kanun, sadece mali alanda düzenlemeler yapmayıp, Kamu Yönetimi alanını yeniden şekillendirmiştir. q Stratejik Planlama, Mali Saydamlık, Hesap Verilebilirlik, Katılımcılık vb gibi birçok önemli kavram bu sayede gündeme gelebilmiştir.

II. Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Kavramları ve Önemi

Stratejik Yönetim Strateji: Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol. Stratejik Yönetim: Kuruluşun mevcut durumu ile varoluş gerekçesinden hareketle ve geleceğe dönük bir bakış açısını içerecek şekilde; bütçesinin, uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir. Stratejik Plan: Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

5018 sayılı Kanun’un (Stratejik Yönetim Yaklaşımı) Genel İşleyiş Modeli Politika ve önceliklerin belirlenmesi Kaynak ve stratejilerin ortaya konulması Bütçenin stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde uygulanması Bütçenin belirlenen stratejik önceliklere göre hazırlanması Faaliyetlerin kontrolü ve işlemlerin muhasebeleştirilmesi Hizmet etkinliğinin ölçülmesi ve raporlanması 19

STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ MİSYON STRATEJİK AMAÇ ( UZUN VADELİ ) VİZYON STRATEJİK PLAN STRATEJİK HEDEF ( ORTA VADELİ ) PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS HEDEFİ ( YILLIK ) PERFORMANS PROGRAMI FAALİYET VE PROJELER İZLEME DEĞERLENDİRME GÖZDEN GEÇİRME FAALİYET RAPORU (PB değerlendirmesidir ) 20

5018 sayılı Kanunda (Madde 3) stratejik plan, “Kamu idarelerinin; • Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ilke ve politikalarını, (Misyon-Vizyon-Temel Değerler-SAM-Politikalar) • hedef ve önceliklerini, (Stratejik Hedefler) • performans ölçütlerini, (Göstergeler-PH-PG) • bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile (stratejiler) • kaynak dağılımlarını (maliyetlendirme) içeren plan” olarak tanımlanmıştır. 22

5018 sayılı Kanunda (Madde 9) Kamu idarelerine, • Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde • geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, • stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, • performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek • ve uygulamanın izlemesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. 23

Stratejik Planlama – Temel Belgeler • 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu • Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik • Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik • Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu • Performans Programı Hazırlama Rehberi • Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik 24

5018 sayılı Kanun Stratejik Plan ile Bütçe İlişkisi (Madde 9) • Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. 25

Stratejik Plan ( SP Kılavuzu) • Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir. • Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir. • Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir. • Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak veya bütçeyi hazırlamak için hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır. 26

Stratejik Planın Önemi ü Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar, ü Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri ve mali disiplini sağlar, ü Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı olur, ü İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur. ü Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır, ü Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur. 27

PEB TEMEL UNSURLAR • Stratejik Plan • Performans Programı • Faaliyet Raporu Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler

Stratejik Planlama Süreci üHazırlık Çalışmaları üDurum Analizi üStratejik Plan (5 Yıllık/ 20152019) üPerformans Programı (1 Yıllık) üFaaliyet Raporu (1 Yıllık) 29

fffff 30

Üst Politika Belgeleri* 1) Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu 2) Orta Vadeli Program 3) AB Müktesebatına Uyum Programı 4) TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu 5) MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu 6) Bilgi Toplumu Stratejisi 7) Millî Eğitim Strateji Belgesi 8) Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (DPT) 9) MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı 10)MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu 11)Hükümet Programı 12)60. Hükümet Eylem Planı 13)MEB Bütçe Raporu 14)Millî eğitim ile ilgili mevzuat 31

ØIII. Stratejik Plan Yapısı –Durum Analizi –Gelecek Yönelimi –Maliyetlendirme –İzleme ve Değerlendirme 32

MEB 2010 -2014 STRATEJİK PLANI • Sunuş • Giriş • I. Bölüm MEB Stratejik Planlama Süreci 1. 2. SP Modeli, SP Çalışmaları. • II. Bölüm Durum Analizi 1. 2. 3. 4. 5. Tarihsel Gelişim, Yasal Yükümlülükler, Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler, Paydaş Analizi, Kurum İçi ve Dışı Analizi • III. Bölüm Geleceğe Yönelim 1. Misyon, Vizyon ve Temel Değerler 2. Temalar, Stratejik Amaçlar ve Hedefler • IV. Bölüm İzleme ve Değerlendirme • Ekler • Kaynaklar 33

Durum Analizi ØTarihsel Gelişim ØOrganizasyon Yapısı ØYasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi, ØFaaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerinin Belirlenmesi ØPaydaş Analizi ØKuruluşun ve Çevrenin Analizi ØSorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi 34

MEB SP 2010 -2014 II. Bölüm Durum Analizi ü Tarihsel Gelişim ü Yasal Yükümlülükler ü Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler ü Paydaş Analizi • • Paydaşların tespiti, Paydaşların önceliklendirilmesi, Paydaşların değerlendirilmesi, Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi. ü Kurum İçi ve Çevre Analizi • Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı • MEB Teşkilat Yapısı • İnsan Kaynakları • Eğitimde Teknoloji • Eğitimin Finansmanı • Dünyada ve AB’de Genel Durum ve eğilimler • Eğitimde Yeniden Yapılanma • Eğitimde Sosyal Diyalog • PEST ve GZFT Analizi • Üst Politika Belgeleri 35

Tarihsel Gelişim ØKuruluşun hangi tarihte, hangi amaca hizmet etmek için kurulduğu ve geçirdiği kritik aşama ve değişimlerin değerlendirildiği bölümdür. 36

Tarihsel Gelişim Kurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp; 3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş: ØHangi tarihte kurulmuştur? ØHangi amaca hizmet eder? ØGeçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir? 37

Organizasyon Yapısı ØBu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir. (Kaynak, komikaze. net)

Organizasyon Yapısı ØSorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır. Temel Sorular: ØKim/kimler, kime bağlı çalışır? ØKurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar? ØEkip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır? 39

Organizasyon Yapısı Örneğin Okullar için; ØOkul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizayon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar. İl MEM’ler için: ØAR-GE Birimlerinde yer alan Ekipler, çeşitli amaçlarla kurulmuş komisyonlar vb. hakkında bilgi verilmesinin beklenildiği bölümdür. 40

Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi ØKuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir. ØFaaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. ØYasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. 41

Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Kuruluş strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bölümde belirlemeler yapılırken; ØÇalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında yürütülüyor? ØÇalışmalarımızı etkileyebilecek (olumlu-olumsuz) düzenlemeler nelerdir? sorularına yanıt araması gerekir. Örneğin; Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması? Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje? 42

Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi Ø Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır. Ø Ürün ve Hizmetlerin belirlenmesi; Paydaşların belirlenebilmesi ve ürün ve hizmet süreçlerinin iyileştirilmesine ilişkin adımlar atılabilmesi açılarından büyük önem arz etmektedir. Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet FAALİYET ALANI 1 Ürün/Hizmet 2 Ürün/Hizmet 3 FAALİYET ALANI 2 … 43

Paydaş Analizi Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan etkilenen veya etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç ve Dış paydaş olarak bölümlenmesi katılımcılığın sağlanabilmesi açısından önemlidir. Paydaş Analizi ile ü Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık sağlanabilir, ü Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan sahiplenilecektir, ü Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi sağlanacaktır. 44

Paydaş Analizi 1) Paydaşların tespiti , 2) Paydaşların önceliklendirilmesi , 3) Paydaşların değerlendirilmesi, 4) Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi Aşamalarından oluşur. 45

Paydaşların Tespiti Kuruluşun, ØFaaliyetleri ile ilgili olanlar kimlerdir? ØFaaliyetlerini yönlendirenler kimlerdir? ØHizmetlerinden yararlanan kimlerdir? ØFaaliyetlerinden etkilenenler kimlerdir? ØFaaliyetlerini etkileyenler kimlerdir? Kuruluşun paydaşlarına ilişkin listeler oluşturulur. Bir paydaşta farklı özellik ve önemde alt gruplar varsa bu alt gruplarda belirtilmelidir. Örneğin iç paydaş olarak kurum çalışanlarını tespit etmek yerine yönetici, denetim elemanı, öğretmen, memur gibi alt gruplara bölünmelidir. Bu aşamada paydaşlar iç paydaş, dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplandırılırlar. 46

İç ve Dış Paydaş • Ayrımdaki temel amaç beklentilerin farklılığıdır. • İç paydaşlar kurum içinde yer alan ve hiyerarşik olarak bağlı olan kişi/grup/birim vb. • Dış Paydaşlar ise kurum amirinin hiyerarşik olarak altında yer almayan kişi/grup/birim vb. • İç Paydaşlar kurumu güçlü ve/veya zayıf kılar; Dış Paydaşlar ise kurum için Fırsat ve Tehdit olarak algılanırlar. 47

Paydaşların Önceliklendirilmesi Tespiti yapılan paydaşların beklentilerinin plana yansıtılması amacıyla bir önceliklendirme yapılır. Paydaşın adının, türünün ( iç, dış), Neden paydaşımız olduğunun ve önceliğine ilişkin bölümler olan bir tablo hazırlanır. Tablo sayesinde önceliklendirme yapılarak paydaş görüşleri alınabilir. 48

Paydaşların Değerlendirilmesi Bu aşamada, Paydaşın kuruluşun hangi faaliyet alanı ile ilgili olduğu ? Kuruluştan Beklentilerinin ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizi ne şekilde etkilediği ? Kuruluşu etkileme gücünün ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizden ne şekilde etkilendiği ? soruları yardımıyla paydaşın değerlendirilmesi yapılır. Genel olarak iki tablodan yararlanılır. ØPaydaş-Ürün/hizmet matrisi ile paydaşlarımızın hangi ürün veya hizmetimiz ile ilgili oldukları tespit edilir. ØPaydaş Etki/Önem matrisi ile de paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi ve önemi ile ortaya koyulur. 49

Paydaşların Değerlendirilmesi Etki/ Önem Matrisi Etki Zayıf Güçlü Önem İzle Bilgilendir Önemsiz Önemli Çıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et Birlikte çalış ETKİ, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM, kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder. 50

Paydaş Etki/ Önem Matrisi Paydaşın bakanlığa etkisi Taleplerine verilen Önem Zayıf Güçlü Önemsiz Önemli İzle Bilgilendir Gözet Birlikte çalış XXX Sendikası X X TBMM X X 51

Veliler X Okul Aile Birliği X NEDEN PAYDAŞ X X Tam 5" "Çok 4", "Orta 3", "Az 2", "Hiç 1" 1, 2, 3 İzle 4, 5 Bilgilendir 1, 2, 3 Gözet 4, 5 Birlikte Çalış Tedarikçi Doğrudan ve Dolaylı Hizmet Alan 4 4 Bilgilendir, Birlikte çalış Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlarq 5 5 Bilgilendir, Birlikte çalış Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 1 2 İzle, Gözet Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 2 4 İzle, Birlikte Çalış Okul Başarımızda Öncelikli Grup 5 5 Bilgilendir, Birlikte Çalış Okul Tanıtımında Öncelikli Grup 5 5 Bilgilendir, Birlikte Çalış Varoluş gerekçemiz 4 4 Bilgliendir, Birlikte Çalış İlçe MEM Müdürlüğü Paydaşın Taleplerine Verien Önem Sonuç DIŞ PAY, PAYDAŞLAR İÇ PAYDAŞ Paydaşın Kurum Faaliyetlerini Etkileme Derecesiİ Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar Mahalle Muhtarı Sağlık Ocağı SBS’ye Girecek Öğrencier X 1. Sınıf Öğrencileri X Diğer Öğrenciler X X

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi Bu aşama öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması ve plana yansıtılmasını oluşturur. Paydaş görüşleri alınırken; Mülakat, Anket Uygulaması, Atölye Çalışması, Toplantı, gibi yöntemlerden faydalanılır. 53

Paydaş Görüşlerinin Alınması Oluşturulan Paydaş listesine ilişkin olarak bir görüş alma senaryosu belirlenir. Buna göre; Görüş alma sorumluları belirlenir, Paydaşlara göre görüş alma yöntemleri belirlenir, Görüş alma kapsamı belirlenir. (Görüş alma yöntemlerine göre soru içerikleri ve formlar) Görüş alma süreci belirlenir (Görüş alma takvimi) Görüşlerin analizi. (Zaman, yöntem ve sorumluları da içerecek şekilde görüşlerin raporlanması ve değerlendirilmesi sürecinin planlanması ve analizi. ) 54

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi Paydaş görüşlerinin alınmasında ölçülmek istenen başlıklar ise temel olarak şunlardır: Hangi faaliyetlerimiz ve hizmetlerimiz paydaş için önemlidir? Olumlu veya olumsuz bulduğu yönlerimiz nelerdir? Geliştirmemiz gereken yönlerimiz nelerdir? Bizden beklentileri nelerdir? Görüş alma aşamasında paydaşın derecelendirmesi çok büyük önem arz etmektedir. Örneğin; İl MEM planı hazırlama aşamasında İl Valisi veya İl MEM Müdüründen anket ile görüş alınamaz. Bu konumdaki kişilerin her adımda fikirlerini birebir 55 almak gerekir.

Paydaş Beklenti Matrisi Öncelikli Paydaş: xxx Sendikası (İl MEMler; İl Emniyet Müdürlüğü, İlçe MEMler, İÖİ-belediye gibi önemli paydaşlarla bu şekilde birebir toplantılar yaparak beklentileri almalıdır. ) BEKLENTİLERİMİZ BEKLENTİLERİ 1. Sendikalı çalışanların yasal görev ve sorumluluk konusunda, sendika tarafından bilgilendirilmesi 1. Bakanlığın sendikalı çalışanları objektif değerlendirmesi 2. Sendikaların, sendikalı çalışanların görev ve sorumluluklarına aykırı davranışlarına destek olmaması 2. Bakanlığın sendikalı çalışanların özlük haklarına riayet etmesi 3. Sendikaların, sendikalı çalışanlarından başarılı çalışmalar yürütenlerini ödüllendirmesi 3. Bakanlığın çalışanlarının daha verimli iş ortamlarına sahip olması ve bakanlığın bu ortamları oluşturması 4. Sendikaların sosyal faaliyetler ve eğitimler düzenleyerek üyelerine çağın gerektirdiği donanımları kazandırması 4. Bakanlığın çalışanlarının mali yönden daha rahat olmalarının sağlanması 5. Çalışanların sosyal faaliyetler ve eğitim faaliyetlerine katılarak mesleki gelişimlerinin sağlanması 56

Kuruluşun ve Çevrenin Analizi Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü; Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür. Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır. 57

Kuruluşun ve Çevrenin Analizi Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir. GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir. GZ kuruluş içi analiz kısmını, FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur. 58

Kuruluş içi Analiz 1) Beşeri Kaynakları, 2) Teknoloji, 3) Mali Durum, 4) Kuruluşun yapısı, 5) Kurum Kültürü, başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür. Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır. 59

Kuruluş içi Analiz 1 - Beşeri Kaynaklar Ø Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı Ø Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi 2 - Teknolojik Yapı Ø Kuruluşun teknolojik alt yapısı Ø Teknolojiyi kullanma düzeyi 3 - Mali Durum Ø Mali kaynaklar Ø Bütçe büyüklüğü Ø Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

Kuruluş içi Analiz 4 - Kuruluşun Yapısı ØÖrgüt yapısı ØBirimler ve yetki çakışmaları, ØKuruluş yapısında ve görev alanındaki önemli değişimler, ØKuruluş yapısında ve görev alanında yapılması düşünülen önemli değişiklikler, Øİzleme ve değerlendirme sistemi 5 - Kurum Kültürü Ø İletişim süreçleri Ø Karar alma süreçleri Ø Gelenekler ve değerler

Kuruluş içi Analiz Ø Kurum içi analizde Stratejik Planlamanın geleceğe yönelim bölümünde Hedeflemelerinde yapılacağı başlıklar ile yukarıda yer alan 5 temel başlık hakkında yeterli düzeyde istatistiki verilmesi gereklidir. Ø Verilecek istatistiki bilgilerin Resmi İstatistiklerle uyumlu olmasına ve kaynak belirtilerek verilmesine dikkat edilmelidir. Ø Bilgilerin karşılaştırılabilir olması ve stratejik hedeflerin çizdiği gerçekçiliğin sorgulanabilmesi için geriye dönük en az 2 yılı kapsaması gerekir.

Çevre Analizi Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir. Fırsatlar, kuruluş için avantaj sağlayacağı, tehditlerin ise kuruluş için olumsuz etkiler oluşturabileceği düşünülür. Her ikisi de kuruluşun kontrolü dışında olan etken yada durumlardır. Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik, kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir. 63

Çevre Analizi Temel başlıklar, Ø Dünyadaki durum ve değişmeler, Ø Ülkemizdeki durum ve değişmeler, Ø İlimizdeki durum ve değişmeler ( il mem), Ø İlçemizdeki durum ve değişmeler (ilçe mem) Ø Tüm coğrafyada ki temel eğilimler ve sorunlardan bizi yakından ilgilendirenler ve nasıl etkileyeceği, Ø Kuruluşun düzenlemesi dışındaki mevzuat, üst belge ve politikalardan etkilenme ve bunlar arası uyum sorunları, Ø Yukarıdakiler haricinde kuruluşun karşılaşabileceği tüm riskler ve belirsizlikler. 64

GZFT Analizi Derecelendirme, G Bakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi Z Bakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi olumsuz etkileme derecesi F Bakanlığa/birime yarar sağlama derecesi T Bakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı a) Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi) b) TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır, Stratejiler bölümünde değinilecektir. ) 65

GZFT Analizi Derecelendirme Güçlü Yönler Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) (Kazanç ve fayda sağlama derecemiz) Devlet Bütçesinden en yüksek payı almamız Zayıf Yönler X Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) (faktörden olumsuz etkilenme derecemiz) Sınıf mevcutlarının fazlalığı ve ikili öğretim Fırsatlar X Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) (Yarar sağlama olasılığı) Dünya Bankası ve AB fonları Tehditler X Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) (Olumsuz etkileme olasılığı) Ülke dışına yaşanan göç hareketleri (beyin göçü) X 66

GZFT Analizi Şimdiki ve gelecekteki durum G Şimdiki durum 5 yıllık süreçte öngörülen gelecek ne olacak? Nasıl bir gelişme olması isteniyor? Yapılması gerekenler 1. Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı çalışanlarının eğitim düzeyinin yüksek olması -Eğitim düzeyinin yüksek tutulmasına ilişkin stratejiler geliştirilecektir. -Eğitim düzeylerinin yüksek olmasının yanında (veya bu durumdan yararlanılarak) yabancı dil seviyesi, alan uzmanlıkları gibi çeşitli konularda eğitimler verilerek seviye artırılacaktır. -Personelin katılabileceği yabancı dil kursları ihdas edilecektir. --Özel Yabancı dil kurslarına gidenlere destek verilecektir. -Çalışanların birim ihtiyaçlarına yönelik olarak belirli alanlarda uzmanlık düzeyinde eğitim alması sağlanacaktır. Z F T 67

İL MİLLÎ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GZFT ANALİZİ Grup adı: ………………… İÇ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER DIŞ FAKTÖRLER FIRSATLAR ZAYIF YÖNLER Güçlü Y. 8 7 6 5 4 3 2 1 Zayıf Y. Fırsat TEHDİTLER Tehdit

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi ØÖrgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür. ØTemel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır. Øİlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır. 71

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi ØBelirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır. ØTema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir. ØElde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır. 72

MEB SP 2010 -14 Tema: YÜKSEK ÖĞRETİM Sorun alanları (stratejik konular); • Uluslar arası bilim, teknik ve sanat birikiminden daha fazla yararlanma, • Beyin göçünün engellenmesi, • Ülkenin bilimsel üretimde bağımlılık oranının azaltılması, • Yükseköğretimde İhtisaslaşmayı sağlamak. 73

Gelecek Yönelimi ØVizyon ve Misyon, ØTemel Değerler, ØTemalar, ØStratejik Amaçlar, ØStratejik Hedefler, ØStrateji ve Politikalar ØPerformans Göstergeleri ve Hedefleri, ØFaaliyetler. 74

MEB SP 2010 -2014 III. Bölüm Geleceğe Yönelim Planlama bölümü 2 ana başlıkta toplanmıştır; 1. Misyon, Vizyon ve Temel Değerler • Misyon • Vizyon • Temel Değerler 2. Temalar, Stratejik Amaç ve Hedefler • Temalar, • Stratejik Amaçlar, • Stratejik Hedefler, • Performans Göstergeleri • Politika ve Stratejiler 75

Misyon ve Vizyon q. MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir. 76

Misyon Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir, Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar, Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir, Kuruluşun hizmet sunduğu kişileri belirtir, Sunduğu hizmet veya ürünler tanımlanır. q. MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur. 77

Misyon bildirimi için temel sorular ? • • • Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluşun yasal görevleri nelerdir? Kuruluş kimlere hizmet sunar? Kuruluş çalışma alanı nedir? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? • MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur.

79

Misyon Örneği … il MEM Millî Eğitim sisteminin genel amaç ve temel ilkelerinin yasa ve diğer mevzuat ışığında uygulanması, yenilik ve gelişmelerin eğitimöğretim sürecine araştırmalarla dahil edilmesi ve sürecin geliştirilmesinin sağlanması; bağlı kurumların ve çalışanların etkililik ve verimliliklerinin artırılarak hizmetlerden yararlananların memnuniyetlerinin artırılması görev edinilmiştir. Amaç: Yasa mevzuatı temel ilkeler çerçevesinde uygulamak, Araştırmalarla süreci iyileştirmek, Etkililik ve verimliliği artırarak memnuniyet artırmak. Görev ve Yetkiler : Yasa uygulama, araştırmalar yapma/teşvik etme, süreç geliştirme, verimlilik artırımı. Hizmet alanlar: Hizmetlerden yararlananların. Hizmet veya ürünler: Eğitim-öğretim sürecinin geliştirilmesi, çalışanların verim artırımı, araştırmalar, yararlananların memnuniyet artışı.

Misyon= NEDEN+NASIL+KİME+NE Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek”. “ (TÜSSİDE ’nin (Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü) Misyonu) 81

VİZYON Sanki oradaymışız gibi, ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir. Mevcut sorunların üstesinden gelinebildiği takdirde kurumun ideal olarak bulunacağı konumu anlatan kısa bir ifadedir. Vizyonda 3 Temel Soru : İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor? 82

VİZYON Belirleme Süreci ü Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır. ü Kuruluşun vizyonunun diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması gerekir. ü Kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşlarında ilgisini çeker. ü Kısa ve akılda kalıcı olmalıdır. ü İlham vericidir ve bir iddia taşır. 83

Vizyon Örnekleri; “İstikrar içinde büyüyen, gelirini daha adil paylaşan, küresel ölçekte rekabet gücüne sahip, bilgi toplumuna dönüşen ve AB’ye üyelik için uyum sürecini tamamlamış bir TÜRKİYE. ” (9. Kalkınma Planında Türkiye vizyonu. ) “Eğitim kültürünü öğretim yöntemleri modalarına kapılma kültüründen, başarı, profesyonellik ve sonuç alma kültürüne çevirmek. ” (ABD Eğitim Bakanlığı vizyonu) Ülkemizin eğitimde model ve lider bir ülke olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren ve mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemi. (MEB Vizyonu) 84

TEMEL DEĞERLER Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. Temel değerler; Temel değerler • Kurum kültürü haline gelmiş ifadelerdir. • Kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerin belirlenmesine rehberlik ederler. • İnançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdırlar. • Çalışanların iş ve işlemlerinde verim ve etkinliği iade edecek ve motivasyon sağlayacak ifadeler olmalıdırlar. • Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir. 85

TEMEL DEĞERLER 3 Temel Alana ilişkin olurlar; 1. 2. 3. Kişiler: Paydaşlara yönelik değerler, Süreçler: Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler, Performans: Üretimin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerler. 3 Temel Soruyu Cevaplandırırlar; 1. 2. 3. Çalışma felsefesi nedir? Çalışmalara temel teşkil eden ilke, standart ve idealler nelerdir? Çalışanlar tarafından benimsenen değer ve inançlar nelerdir?

TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER • • Kalite, Güncellik, Güvenilirlik, Mesleki uzmanlık, Tarafsızlık ve şeffaflık, Kişisel verilerde gizlilik, Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı (TUİK SP 2007 -2013) • • • • Genellik ve Eşitlik, Planlılık, Ferdin ve Toplumun İhtiyaçlarını gözetme, Yöneltme, Eğitim Hakkı, Fırsat ve İmkân eşitliği, Süreklilik, Atatürk İnkılâp ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliğine bağlılık, Demokrasi Eğitimi, Laiklik, Bilimsellik, İşbirliğine Açıklık, Her Yerde Eğitim. (MEB için örnekler) 87

88

TEMALAR ü Birimin temel görev alanlarını belirler. ü Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir. ü Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır. ü İdeal olan tema başlığı sayısının 5 -6 ‘yı geçmemesidir. ü Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir. ü Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler, İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar. 89

TEMALARA ÖRNEK (İl Millî Eğitim Müdürlükleri için) 1. EĞİTİM-ÖĞRETİM HİZMETLERİ Eğitim kalitesi (Öğrenci akademik başarısı OKS, SBS, ÖSS, sınıf başarısı, taşımalı eğitim, memnuniyet) Rehberlik ve Yönlendirme, Mesleki ve Teknik Eğitim, Özel Eğitim, Yaşam Boyu Eğitim, Sosyal-kültürel sportif faaliyetler 2. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ Personel Hizmetleri, Denetim, Okul ve derslik yapımı, arsa temini Araştırma, yayın, İstatistik, proje-işbirliği Donatım- onarım Bilgi-iletişim teknolojisi Yurt-burs Atama (Yönetici, Usta öğretici)

TEMALARA ÖRNEK 1. Politika Belirlemeye Katkı, 2. Kamu Kaynaklarının Etkin Yönetimi, 3. Kurumsal Gelişim, 4. Denetim ve Danışmanlık, 5. AB UYUM ( Maliye Bakanlığı Stratejik Planı) 1. Tema: OKUL ÖNCESİ EĞİTİM 2. Tema: İLKÖĞRETİM 3. Tema: ORTAÖĞRETİM 4. Tema: ÖZEL ÖĞRETİM 5. Tema: ÖZEL EĞİTİM ve REHBERLİK 6. Tema: YÜKSEKÖĞRETİM 7. Tema: HAYAT BOYU ÖĞRENME VE BİLGİ TOPLUMU 8. Tema : KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ 9. Tema: DENETİM ve DANIŞMANLIK 10. Tema: ULUSLARARASI İLİŞKİLER ve AB’YE UYUM MEB 2010 -2014 Stratejik Planı Temaları 94

STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER üKuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır. üStratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler. üÜst belgeler öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır. üStratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir. 95

Öncelikli Stratejik Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi (Üst Belge ve Bilgiler) Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır. Bu sıra ve öncelikleri belirlerken dikkate alacağımız unsurlar: v v v v v Kalkınma Planı, Orta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali Plan, Hükümet Programları, AB Uyumu, Yasal Düzenlemeler, (5018 vb) Tübitak Türkiye Vizyonu, MEB Strateji Belgesi, Bilgi Toplumu Stratejisi, v Maliye Bakanlığı Stratejik Planı, v Diğer Kurumların SP, (il MEM’ler için İÖİ SP, vb. . ) v v v Orta Vadeli Mali Plan Günün ekonomik koşulları Bütçe imkânları MEB Bütçe Raporu, Ödenek teklif tavanları, Teknolojik gelişmeler vb. 96

STRATEJİK AMAÇ (SAM) ü Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. ü Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. ü Kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. 97

SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR ü Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9. Kalkınma planı, tedbir no 512 gibi) ü Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. ü Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir. ü Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde u. arası standartlara uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir. ) ü Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler. 98

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ ü Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak. ü İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9. kalkınma Planı) ü İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı) 99

Stratejik Planlardan SAM Örnekleri ü Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek. (Denizli İÖİ SP) ü Sağlık hizmetlerinin performansını ve kalitesini artırmak, hesap verebilirlik, şeffaflık, hizmete erişimde eşitlik, etkinlik ve verimlilik sağlamak. (Sağlık Bakanlığı Stratejik Planı) ü Oluşturulacak politika ve standartlar temelinde Bakanlık bilgi sistemleri arasında entegrasyonunu sağlamak. (Maliye Bakanlığı Stratejik Planı) ü Kaynakların etkin ekonomik ve verimli kullanılmasını sağlayacak etkin bir iç kontrol sistemi kurarak eğitimde fırsat eşitliğine katkıda bulunmak. (9. Kalkınma Planı, 5018 s. K) 100

Stratejik Hedefler ü Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler. ü Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3 -5 yıl) ü SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar. ü SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde veya daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir. ü İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

SSÖÖG-Z Kuralı v Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) v Somut v Önemli v Ölçülebilir v Gerçekleştirilebilir v Zaman ilişkili Örnek : İlimizde okul öncesi eğitimde 2009 yılında %55 olan okullaşma oranı, 2014 yılı sonuna kadar %75’e çıkartılacaktır. 102

Stratejik Hedef Örnekleri ü SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. ü SH 1. 1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak. ü SH 1. 2 2013 yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak. ü SH 1. 3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak. 103

Stratejik Hedef Örnekleri • 2014 yılında 40. 357 olan pansiyon kontenjanını 2019 yılında 42. 000’e çıkarmak. • 2018 yılına kadar Okul aile birliklerinde Uluslararası standartlara uygun bir muhasebe sistemi kurmak. (PG: Standartlara uygun okul aile birliklerinin oranı. ) • Politika belirleme ve karar alma süreçleri için kaynak teşkil edecek istatistiki verilerden AB tanımlarına uygun, ulusal ve uluslararası kurumlarca ihtiyaç duyulan göstergeler geliştirilmesini sağlamak. PG: AB Tanımlarına uygun gösterge sayısı 104

SSÖÖG-Z Kuralına uyulamazsa? v. Kurala uygun hale getirilmelidir. vİfadeden Ölçülebilirlik anlaşılamıyorsa performans göstergesi/göstergeleri belirlenir. SH 1. 3 İlimizde okul öncesi eğitimdeki okullaşma oranı plan dönemi sonunda iki katına çıkarılacaktır. Belirsizlikler : Mevcut ve beklenen okullaşma oranı Performans Göstergeleri: PG 1: Okul öncesi eğitimdeki okullaşma oranı 105

PERFORMANS GÖSTERGESİ ü Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. ü Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. ü Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır. ÖRNEĞİN; -Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı -Basımı yapılan Kitap Sayısı -Düzenlenen Toplantı Sayısı vb. 106

Performans Göstergelerinin Nitelikleri Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların göstere üzerinde hemfikir 107 olması

PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU PERFORMANS HEDEFLERİ SAM 4 SH 4 Performans Göstergeleri Önceki Yıllar İlk Yıl Tablo 1 Sonraki Yıl Hedefleri 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 SP Dönemi P. Hedefi PH 1 Düzenlenen Konferans Sayısı 0 0 1 2 1 7 PH 2 İşyeri Ziyaretleri Sayısı 0 10 100 200 100 100 600 PH 3 Toplantı Sayısı 3 3 5 5 5 25 PH SH 4. 4 Meslek liselerinde okuyan öğrencilerimizin daha bilinçli olmaları için toplantı ve konferanslar düzenlenecek ve kendi alanlarındaki işyerleri ziyaret edilecektir. Stratejik hedef 4. 4 için 3 adet Performans göstergesinin olduğu düşünülmüştür. Önceki 2 yıllık dönem performans gelişimini göstermek için ele alınmıştır. Sp Dönem Hedefi ise Stratejik Hedefimiz için koymuş olduğumuz performans hedefini göstermektedir. Örnekte: PH 1: 2014 yılı sonuna kadar 7 Konferans Düzenlenmesi düşünülmektedir. PH 2: 2014 Yılı sonuna kadar 600 işyeri sahibi ziyaret edilecektir. PH 3: 2014 Yılı sonuna kadar 25 adet toplantı düzenlenecektir. 108

ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ -Öğrenci başına düşen öğretmen Sayısı, -Öğretmen başına düşen ders saati, -Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik Sayıları, -Açılan modül sayısı, -Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, -Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, -Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, -KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı, -Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati ÖRNEĞİN; PH: MEB Kaynaklarının Bakanlık amaçlarına göre etkin dağıtım ve kullanımı %95 oranında gerçekleştirilecektir. PG: Teklif-Tahsis Sapma Oranı ( 2008 -%5, 2009 -%5, 2010 -%5) PG: Tahsis Gerçekleşme Sapma Oranı ( 2008 -%5, 2009 -%5, 2010 -%5) PG: PEB hazırlama yönergesi oluşturulması. (2008 yılında) PG: Taşınır Mallara İlişkin Yayınlanan Rapor Sayısı( 2008 -1, 2009 -2109. . )

Temel Eğitim Ortaöğretim Çağ nüfusunun okullaşma oranı (cinsiyete ve yerleşim birimine göre %) Derslik başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen/değerlendirilen program sayısı Hizmet içi eğitim çeşidi ve adam gün sayısı Başarı değerlendirme sınav sonuçları Uluslararası sınavlarda ülke başarı düzeyi Yetiştirilen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen mevzuat sayısı Üniversiteyi kazanma oranı, öğrencilerin okuldaki başarı ile üniversite sınavındaki başarısı arasındaki ilişki (istediği bölümü kazanma yüzdesi) Orta öğretim kurumları öğrenci seçme sınavından ilk 1000’e giren öğrencilerin bağlı okulları tercih etme/yerleşme oranı% Geliştirdiği program ve ders kitabı sayısı Mezun olan öğrencilerin okul türlerine göre oranı (kişi/yıl, okul) Ulusal ve uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Öğrencilerin takdir/teşekkür/onur belgesi alma oranı % Öğretim programlarının uygulayıcılar (öğretmen, öğrenci veli, öğretim üyesi) tarafından beğenilme oranı Derslik başına düşen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı

ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ -Taşımalı eğitimde öğrenci başına ayrılan kaynak miktarı -Taşımalı eğitimden yararlanan öğrencilerin genel öğrenci sayısına oranı -Uluslar arası sınavlarda ülke sayısına göre başarı sırası -Genel Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı -Sınıf öğretmeni başına düşen öğrenci sayısı -Branş öğretmen başına düşen öğrenci sayısı -Üniversiteyi kazanma oranı (Lisans) -Üniversiteyi kazanma oranı (Yüksekokul) -Üniversiteyi kazanma oranı (Açık öğretim) -Ulusal yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Ulusal yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Uluslar arası yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar Performans Göstergeleri; • İstatistiklerden, • Veri tabanlarından. • Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. • Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. • Hesaplamalardan yararlanılarak belirlenebilirler. 112

PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar v Dışarıdan bir gözle bakar gibi o işin o birimce yapılıp yapılmadığının kontrolünün, geliştirilen gösterge ile yapılıp yapılamayacağına dikkat edilmelidir. v Hedef sayısal veriler içerse bile içerisinde geçebilecek diğer kavramlarında ölçülmesi gerektiği unutulmamalıdır. (u. arası standartlar gibi…) v Performans göstergeleri için tablo hazırlanmalıdır. Hazırlanacak tabloda her bir gösterge için numaralandırma yapılarak hedeflerin altına ilgili numara yazılır. Ayrıca tabloda ilgili göstergenin yanına hangi stratejik hedeflerle ilişkili olduğu belirtilir. Bu sayede ortak göstergeler kullanılarak ölçüm yapılabilir. 113

Performans Göstergeleri Ø Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç Kalite’den Kalite oluşan 5 türü vardır. Ø Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür. Ø Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

Performans Göstergelerinin Türleri Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşur. Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için gereken Girdi: kaynaklardır. Örneğin : Kayıt için başvuran öğrenci sayısı, Seminere katılan kişi sayısı, Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı, aşılama kampanyasında kullanılacak enfeksiyon sayısı vb. .

Performans Göstergelerinin Türleri Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin Çıktı: miktarıdır. Örneğin : Okuldan mezun olan öğrenci sayısı, Semineri tamamlayan kişi sayısı, Aşılama kampanyasında aşı yapılan çocuk vb. .

Performans Göstergelerinin Türleri Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Verimlilik: Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir. Örneğin : Aşılanan çocuk başına maliyet, Seminere katılan kişi başına düşen maliyet, Mezun olan öğrenci başına maliyet, okuma yazma kampanyasında öğretmen başına düşen okutulan kişi sayısı, Birim karayolu başına maliyet vb. .

Performans Göstergelerinin Türleri Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler. Örneğin : Aşıyla önlenebilir hastalıklarda azalma, Bakım onarımı yapılan karayollarındaki ulaşım hizmetlerindeki iyileşme, Okuma yazma oranlarındaki artış, Seminer sonucunda sertifika almaya hak kazananların sayısı, vb. .

Performans Göstergelerinin Türleri Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir. Örneğin: İLSİS verilerinden hatasız olanların yüzdesi, bakım onarımı yapılanlardan tekrar bakım ve onarıma ihtiyaç göstermeyen karayollarının oranı, Okuma yazma kurslarına gidenlerin kurslara devam etme oranı, Seminere katılanların memnuniyet oranı, vb. .

“Problemler yaratıldıkları bilinç içinde düşünülerek çözülemezler. ” Albert Einstein

PERFORMANS HEDEFİ ü Stratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması gereken performans seviyelerini gösteren kavramdır. ü İdarenin stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle ulaşmayı öngördüğü performans seviyelerini gösteren belirgin, ölçülebilir ve çıktı-sonuç odaklı performans düzeyleridir. ü Harcama Birimi düzeyinde tespit edilir ve bir taahhüt içerir. ü Rakamsal hedef konulamadığı durumlarda mevcut durumun iyileştirilmesi de hedef olarak belirlenebilir. Bu durum çok istisnai olmalıdır. ÖRNEĞİN; 2007 yılında 40. 357 olan pansiyon kontenjanını 2008 yılı sonunda 40. 900’e çıkarmak.

PERFORMANS HEDEFİ ü Her stratejik hedefin en az bir performans hedefi olmalıdır. ü Stratejik hedeflerin yıllar itibariyle yazılmasıdır. ü SSÖÖK-Z kuralına uygun olmayan hedefler için belirlenen performans gösterge veya göstergelerinden yola çıkılarak yıllık hedefler belirlenir. ü Sayısal ifadeler içermelidir. Yüzde, sayı, miktar vb. ü Stratejik hedefte ilgili yılda işlem yapılmayacaksa performans hedefi yazılmayabilir. ÖRNEĞİN; SH 3. 2 2007 yılında 40. 357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45. 900’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılı

PERFORMANS HEDEFİ ÖRNEĞİN; SH 3. 2 2007 yılında 40. 357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45. 900’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır. Bu durumda 2010 yılı ve 2011 yılında pansiyon kontenjanına ilişkin performans hedefleri koyulamaz. Ancak bu yıllar için hedefte böyle bir veri olmasa bile yapılan inşaatlar ve öğretmen alımı ve yetiştirilmesine ilişkin performans hedefleri koyulabilir.

PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU PERFORMANS HEDEFLERİ SAM 3 SH 2 PH 1 PH 2 PH 3 Performans Göstergeleri Pansiyon Kontenjan Sayısı Zamanında Tamamlanan İnşaat Sayısı Ataması Yapılan Öğretmen Sayısı Önceki Yıllar İlk Yıl Tablo 1 Sonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 40. 357 42. 100 43. 800 45. 900 0 10 11 12 0 33 0 0 0 400 440 480 0 1320 45. 900 PH SH 3. 2 2007 yılında 40. 357 olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda 45. 900’e çıkarmak. 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır.

Stratejiler Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. ü Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? ü Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? ü Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? ü Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

Strateji Örnekleri AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit. D. Bşk. ) Stratejiler; ü Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, ü Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, ü Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

Strateji Örnekleri AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit. D. Bşk. ) Stratejiler; ü Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, ü Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, ü Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

G TEHDİT VAR VE GÜÇLÜSÜN! FIRSAT VAR VE SEN GÜÇLÜSÜN! TEHDİTİ UZAKLAŞTIRMAK İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN FIRSATLARIN AVANTAJI İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN. F T TEHDİT VAR VE SEN ZAYIFSIN! FIRSAT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI YENMEK İÇİN FIRSATI KULLAN. ZAYIFLIĞINI AZALT VE TEHDİTTEN KURTUL. Z TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.

TOWS MATRİSİ Güçlü Yönler-G GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflğiğ azalt tehditlerden kurtul 1 2 3 TOWS Matrisi Zayıf Yönler -Z 1 2 3 GF Stratejileri Fırsatlar – F 1 2 3 Tehditler - T ZF Stratejileri 1 2 3 GT Stratejileri 1 2 . ZT Stratejileri 1 3 129

SAM-1: Mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre istihdam ve üretime dönük programlar geliştirerek çeşitli yaş grubu ve eğitim düzeyinde geniş katılımlı kurslar açmak GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflığı azalt tehditlerden kurtul Fırsatlar – F AB Hibe fonlarıyla desteklenme imkanı Yerel yönetim ve STK desteği alabilme Kurslarda üretilen ürünlere ilgi ve talep olması Tehditler – T Istihdam alanının dar olması Kurslarda kazanılan becerileri istihdama, üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürme zorluğu Güçlü Yönler-G 1 Yaygın eğitim kurumlarının olması 2 Program geliştirmede yer alacak nitelikli uzmanların olması 3 Ürünleri sergileme ve paraya dönüştürme imkanı. GF Stratejileri 1 Yaygın eğitim kurumlarıyla yerel yönetim ve STK işbirliği stratejisi 2 Program geliştirme uzmanlarının yapacakları projelerle AB hibe kaynaklarından finansal destek sağlama stratejisi 3 Ürünlere olan ilgi ve talebi arttırarak pazarlama stratejisi GT Stratejileri 1 Istihdam olmasa bile kurs programlarına devamın iş becerisi kazanma, sosyal çevre edinmenin önemsetilmesi stratejisi. 2 Kurslarda üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürememenin olumsuzluğunu işbirlikleri ile alternatif organizasyonlar geliştirerek giderme stratejisi. Zayıf Yönler –Z 1 Mahalli her talebi karşılayamama 2 Araç gereç maliyeti ve yetersizliği 3 Kurslara sürekli devamda sorunlar yaşanması. ZF Stratejileri 1 Mahalli taleplerin fazlalığını yerel yönetim ve STK işbirliği ile karşılama stratejisi. 2 AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderme stratejisi. 3 Kursa katılanların aile ekonomilerine sağladıkları katkının cazibesini öne çıkartarak hayat boyu öğrenme programlarna sürekli devamı sağlama stratejisi. ZT Stratejileri 1 Kazanılan becerileri bir iş bulmada ve üretilen ürünlerin tamamını hemen paraya dönüştürememenin dönüştüreceği olumsuz düşünceleri giderecek sosyal etkinlikler 130 düzenleme stratejisi.

MALİYETLENDİRME Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır, Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine, Stratejik Hedefin maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine, Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar. Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

Maliyetlendirme de Amaç; Stratejik planda Geleceğe Yönelimi gerçekleştirebilmek için Planlama-Bütçeleme bağını kurarak; stratejik hedeflerin gerçekçi olarak belirlenmesini ve harcamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır. Hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ilişkisinin kurulması bu sayee gerçekleşir. Ancak maliyetlendirme yapılırken kullanılan faaliyet ve projelere stratejik plan dokümanı içinde yer verilmesi zorunlu değildir, hatta tam tersi olarak yer verilmemesi beklenir. Kaynak-maliyet yapıları ortaya konarak, hedefleme kontrolü, kaynak yeterliliği ve önceliklendirmeler yapılır.

BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ A. Şeffaflık Sağlar B. İkili Bir yol Sunar C. Yardımcı Bir Araçtır D. Gösterge ve Kontrol Aracıdır

BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ B. İkili Bir yol Sunar Ne kadar bütçeye ihtiyacımız olduğunu veya Eldeki bütçeyle neler yapabileceğimizi gösterir. İşe Göre Para ? Paraya Göre İş ?

FAALİYET & PROJE ü Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. ü Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir. Faaliyet: Bütçedeki cari ödeneklerle gerçekleştirilir. Proje: Bütçedeki yatırım ödenekleriyle gerçekleştirilir.

Faaliyet ve Projelerin Belirlenmesi v Faaliyet ve proje, belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmet birimidir. v Öncelikli stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere hangi tür faaliyet ve projelerin yerine getirileceğine karar verilir. v Stratejik amaç ve hedefler ile performans hedefleri, idarenin neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. v Harcama birimlerini içerir. v Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe uygulamasının temelini oluşturur. 136

Tablo 4 Stratejik Amaçlara Göre Maliyet Dağılım Tablosu SAM Stratejik Amaç Açıklaması 1 Ödenek (YTL) Bilgi toplumunun gerektirdiği bilgi, beceri, davranışlar ve birlikte iş görme becerisine sahip nesiller yetiştirmek. 9. 712. 348. 600 Tüm kademelerde okullaşma oranını çağın gerektirdiği seviyelere çıkartmak. 7. 823. 322. 400 Okul ve kurumlarımızın fiziki mekanlarını iyileştirerek donatım ve alt yapı açısından eğitime daha uygun hale getirmek. 6. 342. 000. 340 Türk Cumhuriyetleri, akraba toplulukları ve diğer ülkeler ile ülkemiz arasında eğitim ve öğretim konusunda işbirliğine giderek bu ülkelerle aramızda sağlam, kalıcı bir dostluk köprüsü oluşturmak ve bu şekilde Türkçe ve Türk kültürünün yaygınlaşmasını sağlamak. 223. 100. 000 2 3 4 5 … 2. 300. 000 6 … 45. 540. 000 7 … 434. 560. 000 Eğitim ve Öğretim alanında AB'ye uyumu ve uluslar arası etkinliği artırmak. 212. 000 8 Bakanlık Tarafından Kullanılan Ödenek Toplamı 24. 795. 171. 340

Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir, Hedefler küçültülebilir, Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir, Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

ü Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. ü Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

İzleme ve Değerlendirme Ø Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ? Ø Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme, Ø Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansın değerlendirilmesi, Ø Elde edilen verilerle planın gözden geçirilmesi evrelerini ifade eder.

İzleme ve Değerlendirme Ø Bu aşamada stratejik planın tümü hakkında bilgi veren temel tablolar kullanılır. Ø Stratejik planımızın tümünü, amaç-hedef, sorumlular ve maliyet dahil olmak üzere görebildiğimiz tablolar kullanılmalıdır. Ø Birimlerimizin plan kapsamında üstlenmiş oldukları görevlerin net sayılarına, toplam kullandıkları ödeneğe ve personel sayılarına tek seferde bakılabilecek toplam sorumluluğu gösteren icmal niteliğine haiz, sorumluluk odaklı tablolarda kullanılmalıdır.

İzleme Raporunun Kapsamı: Ø Stratejik Amaçlar Ø Stratejik Hedefler Ø Faaliyet ve projeler Ø Planın uygulanmasından sorumlu birim ve hatta kişilere ilişkin bilgiler ile Ø Mevcut durum bilgisi ve gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar

STRATEJİK AMAÇ 1 HEDEF 1. 1 VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK Sıklığı PERFORMA Yöntemi NS KRİTERİ Sorumlu Yöntemi Sıklığı RAPORL RAPOR AMA EDİLECEĞİ Sorumlusu PERİYO MAKAM DU Eğitim Kurumlarım ızın tümünün elektronik ortamda iletişimini hızlı ve nitelikli bir şekilde sağlamak. %80 olan Belgeye İnternet internetli kurum hizmeti alan dayalı sayısını her yıl eğitim değerlendirme %5 arttırarak kurumu 2014 yılına sayısı kadar %100’e ulaşmasını sağlamak. . 6 Aylık Şahin 6 Aylık Belgeye DİNÇER Dayalı Şef Değerlendirm ANALİZ e Ali KİRAZLI Yıllık Şube Müd. İl Milli Eğitim Müdür.

Sorumlu Birimlerin Tespiti ile Hedef/Birim(Şube) İlişkisi Kurulur. Tablo 6 Birimler Stratejik Amaç Stratejik Hedef Performans Hedefi Faaliyet/ Proje Ödenek Personel Sayısı Strateji Geliştirme Şubesi 0 0 0 Ortaöğretim Şubesi 0 0 0 Destek Hizmetleri Şubesi 0 0 0 …. . 0 0 0 TOPLAM 0

Sorumluluk, • Stratejik Planlamanın kanuni bir süreç olduğu ve kontrollerinin denetim mekanizmaları olan SGB, İç Denetim ve Dış Denetim (sayıştay) birimlerince yapılacağı amaç, hedef, gösterge ve performans hedeflerinin belirlenmesinde göz önünde bulundurulmalıdır.

HARCAMA YETKİLİSİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI Harcama yetkilisi olarak yetkim dahilinde; Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu beyan ederim. Bu raporda açıklanan faaliyetler için idare bütçesinden harcama birimimize tahsis edilmiş kaynakların etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanıldığını, görev ve yetki alanım çerçevesinde iç kontrol sisteminin idari ve mali kararlar ile bunlara ilişkin işlemlerin yasallık ve düzenliliği hususunda yeterli güvenceyi sağladığını ve harcama birimimizde süreç kontrolünün etkin olarak uygulandığını bildiririm. Bu güvence, harcama yetkilisi olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır. Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim. (Yer-Tarih) İmza - Adı Soyadı - Unvanı Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

ÜST YÖNETİCİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI Üst yönetici olarak yetkim dahilinde; Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu beyan ederim. Bu raporda açıklanan faaliyetler için bütçe ile tahsis edilmiş kaynakların, planlanmış amaçlar doğrultusunda ve iyi mali yönetim ilkelerine uygun olarak kullanıldığını ve iç kontrol sisteminin işlemlerin yasallık ve düzenliliğine ilişkin yeterli güvenceyi sağladığını bildiririm. Bu güvence, üst yönetici olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır. Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim. (Yer-Tarih) İmza Ad-Soyad Unvan Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

MALİ HİZMETLER BİRİM YÖNETİCİSİNİN BEYANI Strateji Geliştirme Başkanı olarak yetkim dahilinde; Bu idarede, faaliyetlerin mali yönetim ve kontrol mevzuatı ile diğer mevzuata uygun olarak yürütüldüğünü, kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını temin etmek üzere iç kontrol süreçlerinin işletildiğini, izlendiğini ve gerekli tedbirlerin alınması için düşünce ve önerilerimin zamanında üst yöneticiye raporlandığını beyan ederim. İdaremizin ……. Yılı faaliyet Raporunun “III/A- Mali Bilgiler” bölümünde yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu teyit ederim. (Yer-Tarih) İmza Ad soyad Unvanı Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

Çalışma Kapsamı ØStratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar -Yenileme -Güncelleme -Hazırlık Programı -Onay süreci 150

Stratejik Planın Değerlendirilmesi 1. Performansla ilgili geçmişiniz yeterince bilgi sağlıyor mu? 2. Makro çevrenin değeri yeterince dikkate alındımı? (Üst Belgeler) 3. Kurumsal kapasite dikkatlice incelendi mi? 4. Bütün fırsatlar ve riskler teşhis edildi mi? 5. Tüm olası alternatif stratejiler düşünüldü mü? 6. Seçilen strateji minimum maliyetle maksimum etkili mi? 7. Önerilen projeler gerekli mi ve yeterli kaynak bulundu mu? 8. Finansal veriler açık ve tutarlımı? 9. Benchmarking(denk olanlarla karşılaştırma) ve kontroller yapıldı mı? 10. Stratejik plan davranışlar, ilgi ve inanışlar (temel değerler) ile

Diğer Hususlar ü Stratejik Planlama çalışmaları Strateji Geliştirme Birimlerinin koordinatörlüğünde yürütülür. ü Planların kamu idaresince hazırlanması esastır. Ancak, yöntem ve süreç danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularında istisnai olarak danışmanlık hizmeti alınabilir. ü Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar. ü Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. ü Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan İşlemi: sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. 152

Diğer Hususlar - Yenileme İşlemi: ü a) Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması hâlinde ilgili kamu idaresinin, ü b) Hükümetin değişmesi halinde mahalli idareler hariç diğer kamu idarelerinin, ü c) Bakanın değişmesi halinde ilgili bakanlık ile bağlı ve ilgili kamu idarelerinin, ü ç) Mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli idarenin, ü d) Doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar veya ağır ekonomik bunalımların vuku bulması hallerinde ilgili kamu idarelerinin planları yenilenir. • Yenileme, stratejik planın beş yıllık bir dönem için yeniden hazırlanmasıdır. Stratejik planın yenilenmesi kararı, yukarıdaki şartların oluşmasını müteakip en geç üç ay içinde alınır. Bu kararı takip eden altı ay içinde stratejik plan yenilenir. • Stratejik planların yenilenmesinde bu Yönetmelik hükümlerine uyulur. Güncelleştirilme durumunda ise Müsteşarlığa ve Mal. Bak. bilgi verilir.

Diğer Hususlar – Hazırlık Programı ü Üst Yönetici tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulur. ü Str. Gel. Birimi (SGB, SGDB, MHB) koordinatörlüğünde ekip kurulur. Ekip hazırlık dönemine ilişkin faaliyetleri ve zaman çizelgesini içeren hazırlık programını oluşturur. ü Hazırlık programında; planlama süreci, gerçekleştirilecek faaliyetler, zaman çizelgesi, sorumlular, eğitim ihtiyacı, danışmanlık hizmet ihtiyacı, planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile diğer kaynak ihtiyacı (beşeri-teknik) belirtilir. • Mahallî idareler dışındaki kamu idareleri, stratejik planlarını değerlendirilmek üzere stratejik planın kapsadığı dönemin ilk yılından önceki yılın ocak ayında Müsteşarlığa gönderir. 154

Diğer Hususlar – Değerlendirme (DPT) ü Müsteşarlık, stratejik planları; ü plan ve programlara uygunluk, ü rehber ve benzerinde belirtilen usul ve esaslara uygunluk, ü misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin birbirleri ile bağlantıları ve kavramsal tutarlılık ü Diğer idarelerin stratejik planları ile uyum ve tutarlılık, hususları açısından inceler. • İnceleme sonucunda gerek görülen durumlarda hazırlanan değerlendirme raporu ilgili idareye üç ay içinde gönderilir. • Müsteşarlıkça kamu idarelerine değerlendirme raporu gönderilmesi hâlinde, ilgili idare söz konusu değerlendirme raporunu dikkate alarak stratejik plana son şeklini verir ve sunulmaya hazır hâle getirir. 155

Diğer Hususlar – Planların Sunulması • Stratejik planlar, bakanlıklar ile bakanlıkların bağlı ve ilgili kuruluşlarında Bakanın, diğer kamu idarelerinde en üst yöneticinin onayını müteakip performans programı ve bütçe hazırlıklarında esas alınmak üzere Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir. • Stratejik planların birer nüshası, Türkiye Büyük Millet Meclisine ve Sayıştaya da gönderilir. • Mahallî idareler ilgili meclis tarafından kabulünü müteakip stratejik planlarını İçişleri Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderir. • Stratejik planlar kamuoyuna duyurulur ve kamu idarelerinin internet sitelerinde yayınlanır. 156

TEŞEKKÜRLER Fatih İŞLEK Mali Hizmetler Uzmanı fatihislek@meb. gov. tr