Strategisches Fakulttsmanagement 9 Juni 2005 Nikolas Lange Felix

. Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums Nikolas Lange Felix Horch 1

Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch 2

Einleitung Hochschulen sind Forschungs- und Bildungsunternehmen und sie stehen untereinander im Wettbewerb z. B. um Studierende, Drittmittel usw. Eine Verweigerung des Wettbewerbs ist nicht möglich, er muss angenommen werden. Aber Wettbewerb bedeutet auch, dass es zwangsläufig Gewinner und Verlierer geben wird! A 1. Gewinner B 2. … Nikolas Lange Felix Horch n. Verlierer 3

Einleitung Warum ist es wichtig, zu den Gewinner-Hochschulen bzw. -Fakultäten zu zählen? Vor allem, weil … • öffentliche Mittel (Landeszuschuss) für die Universitäten auch zukünftig weiter gekürzt werden. Eine spezifische Ressourcenallokation für die Sieger ist zu erwarten! • BA / MA-Strukturen „verwässern“ die bisherige Hochschullandschaft (klare Differenzierungen werden schwieriger, Fachhochschulen und Universitäten werden sich ähnlicher). Daher ist ein „Sieger-Profil“ erforderlich, um attraktiv zu sein! • Studiengebühren sich auf die Wahl der Hochschule auswirken! Wer zahlt, will möglichst viel Leistung und erwartet hohe Qualität! • Hochschulen haben keine Lobby; was vorhanden ist, reicht nur für die Besten. Nikolas Lange Felix Horch 4

Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch 5

Was ist Strategie ? Wendelin Wiedeking „Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern. “ Hans-Olaf Henkel „Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme. “ Henry Mintzberg „Plan, Positionierung, Perspektive, Struktur und List. Sie haben die Wahl. “ Franz-Rudolf Esch 1. 2. 3. 4. 5. „Wissen, was man will Wissen, was man nicht will Neues schaffen, vom Üblichen abweichen Durchhalten Auf Veränderungen reagieren“ Quelle: Mc. K Wissen 07, S. 25. brand eins Verlag, 12/2003 Nikolas Lange Felix Horch 6

Entwicklungsphasen des Strategischen Denkens bis ca. 1950 ab ca. 1955 Umfeld statisch planbar / dynamisch / z. T. instabil Phase Finanzplanung Langfristplanung Strategische Planung Strategisches Management Kennzeichen Unternehmenskomplexität Nikolas Lange Felix Horch • Jahres-Budget • ausschließlich finanzwirtschaftlich orientierte Planung • keine Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels niedrig • Planung auf Umwelt ausgerichtet, Mehrjahresbudget, Trendextrapolation • Festlegung des Mittelbedarfs mittel • stark ausschlagende Konjunkturzyklen flexibles Agieren nötig • erhebliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit (neue Märkte) • Diversifizierung • Umweltanalyse & Wettbewerbsanalyse wichtig hoch • Planung von Strategien • Steuerung & Kontrolle der Strategieumsetzung • Berücksichtigung auch politischer und soziologischer Faktoren • Gestaltung interner Konfiguration sehr hoch 7

Strategisches Managementproblem Strategische Planung Externe Beziehungen Prozess le ol ntr o &K. t n me Interne Konfiguration ple Im ng u lan P soziotechnischökonomisch psychologisch Nikolas Lange Felix Horch politisch Variablen 8

Praktische Probleme der Strategischen Planung 1. Implementierung vernachlässigt! 2. Planung in Stäben geringe Akzeptanz bei Linien / Basis 3. Integration der strategischen Planungssysteme und der operativen Budgetierungs- und Controllingsysteme zu komplex gescheitert ! 4. Markt- und Wettbewerbsbezug ausgeprägt (extern!), aber interne Sicht auf Systeme, Strukturen und Prozesse vernachlässigt! 5. Vernachlässigung der zur Strategieimplementierung nötigen Ressourcen ! Nikolas Lange Felix Horch 9

Nikolas Lange Felix Horch Mission: Top management‘s view of what the organisation seeks to do and become over the long term Obejctives: Specific performance targets in each of areas covered by a firm‘s mission Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectives Tactics: Actions that firms undertake to implement their strategies nach: Welge / Al-Laham: „Strategisches Management“, 4. Auflage, 11/2003. S. 15, Abb. I-3 Klassisches Strategieverständnis 10

Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch 11

Phasen im Prozess des Strategischen Managements A) Strategische Zielplanung B) Strategische Analyse und Prognose C) Strategieformulierung und Bewertung D) Strategieimplementierung E) Kontrolle des Erfolges und Rückkopplung Nikolas Lange Felix Horch 12

zunehmende Komplexität A) Strategische Zielplanung Organisationsform Aufwand der Zielfindung Einzelunternehmer Einfach interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung Schwierig Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung Hoch Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen gemeinsamen Unternehmenszielen Nikolas Lange Felix Horch 13

A) Strategische Zielplanung (2) Zielbildung ist Prozess ! Zielsuche Prüfung auf Realisierbarkeit Nikolas Lange Felix Horch Operationalisierung der Ziele Zielselektion Durchsetzung der Ziele Zielanalyse und -ordnung Zielüberprüfung und ggf. Revision 14

A) Operationalisierung der Ziele Merkmale Zielinhalt (was? ) Zielausmaß (wieviel? ) Zeitlicher Bezug (wann? ) Persönlicher Bezug (wer? ) Räumlicher Bezug (wo? ) Nikolas Lange Felix Horch Beispiel Erhöhung Erstsemesteranzahl +5% WS 05 / 06 Fakultätsgeschäftsführer Herkunft > 100 km 15

A) Zielkataloge Katalog möglicher Unternehmensziele: Kategorien: Bsp. Wirtschaft* Bsp. Hochschule** 1. Marktleistungsziele Kundenzufriedenheit, Produktqualität Forschungsqualität, Lehrqualität 2. Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil Internationalisierung 3. Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität Effizienter Ressourceneinsatz 4. Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, Liquidität Erschließung weiterer Finanzierungsquellen 5. Macht- und Prestigeziele Image und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss Image 6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung Personalentwicklung, Frauenförderung 7. Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, Sponsoring Wissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit * Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003) ** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003) Nikolas Lange Felix Horch 16

B) Strategische Analyse und Prognose Ressourcen und Potentiale möglichst objektiv ermitteln! Unternehmensanalyse Unternehmen Stärken Schwächen Umwelt global und wettbewerbsbezogen Chancen Risiken Umweltanalyse Nikolas Lange Felix Horch 17

B) Strategische Analyse und Prognose Strategische Analyse bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart Strategische Prognose stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ): gesellschaftlich quantitativ qualitativ Nikolas Lange Felix Horch für Hochschulen Demographische Entwicklung z. B. Studienanfänger, Weiterbildungsteilnehmer Finanzielle Entwicklung z. B. Landeszuschuss, Drittmittelentwicklung Technologische Entwicklung z. B. Nanotechnik, Biotechnologie Politische Entwicklung z. B. Einführung von Studiengebühren 18

C) Strategieformulierung Auf Basis der Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung. Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien: - Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen - Konzentration der Kräfte - Optimierung der Ressourcenbasis - Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses! Nikolas Lange Felix Horch 19

C) Strategieoption „Kernkompetenzaufbau“ Merkmal Eignung für Hochschulen / Fakultäten Kompetenzen selbst aufbauen zeit-, arbeits- und kostenintensiv entspricht dem Wesen der Hochschule, Begrenzung nur durch verfügbare Ressourcen sehr häufig unternehmensinterner Wissenstransfer Kompetenzen zwischen Geschäftsbereichen transferieren technologische, organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig sehr gut, nahe liegende Maßnahme vorhanden, könnte viel intensiver sein Zukauf an materielle Ressourcen gebundene Kompetenzen zukaufen kostenintensiv möglich und sinnvoll (Limitierung durch Preis) im Rahmen der Möglichkeiten genutzt; strategische Berufungen noch nicht die Regel Akquisition eigenes Kompetenzportfolio durch gezielte Akquisition ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmen vervollständigen zeit-, arbeits- und kostenintensiv kaum realisierbar in Einzelfällen (Erfolg ungewiss) strategische Allianzen eigene Kompetenzbasis über Allianzen und Kooperationen ergänzen organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig gut, insb. bei knappen Ressourcen vorhanden, könnte intensiver sein Strategietyp Eigenentwicklung Nikolas Lange Felix Horch Beschreibung Anwendung / Ausprägung 20

D) Strategieimplementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche: 1. Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) 2. Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation 3. Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien 4. Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses 5. Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme 6. Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme 7. Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur 8. Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung Nikolas Lange Felix Horch 21

Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch 22

A) Ziele von Hochschulen Wunsch Hochschulübergreifende Entwicklungsziele, aus denen sich Fakultätsstrategien ableiten lassen. TOP down Realität In der Regel haben zuerst die Fakultäten Ziele definiert und Strategien zu deren Erreichung entwickelt, bevor die Hochschule damit beginnt. Dies führt zu Divergenzen zwischen Fakultätsund Hochschulzielen! Problem Nikolas Lange Felix Horch ? up BOTTOM Permanente Kommunikation zwischen Hochschule und ihren Fakultäten erforderlich. Wer gibt die Ziele vor ? 23

A) Probleme der Strategiebildung an Hochschulen politische Rahmenbedingungen Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition betrifft: Zieldefinition „unklare“ / undefinierte Maßstäbe zur Bewertung wissenschaftlicher Leistungen Strategiebildung & Umsetzung an Hochschulen restriktive Regelungen (LHO) bei zugleich knappen finanziellen Ressourcen betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition betrifft: Messgrößen mehrdimensionales, heterogenes Zielsystem (Widersprüche möglich) betrifft: Zieldefinition Nikolas Lange Felix Horch 24

A) Vernetzte Zielsysteme Land Mittel Hochschule Mittel Zielvereinbarungen Fakultät Mittel Zielvereinbarungen Nikolas Lange Felix Horch Professor / Arbeitsgruppe 25

A) Zielplanung / -suche Entwicklungsrichtung Hochschulspezifische Ziele Hochschule 1 z. B. TU Profilbildung faktisch nur über hochschulspezifische Zielsetzungen möglich! Hochschulspezifische Ziele Oberziele z. B. Forschungsqualität, Internationalisierung, usw. „graue Maus“ Hochschule 3 z. B. FH Hochschule 2 z. B. Uni Hochschulspezifische Ziele Oberziele sind praktisch allen Hochschulen gemein. Sie sind allgemeine Ziele, die jede Hochschule aus ihrer Natur heraus verfolgt Entwicklungsrichtung Nikolas Lange Felix Horch 26

B) Strategische Analyse: MBD-Übersicht Verhältnis Drittmitteleinnahmen zu Grundausstattung (fiktive Werte) Nikolas Lange Felix Horch 27

B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation Nikolas Lange Felix Horch 28

B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation Nikolas Lange Felix Horch 29

B) Strategische Analyse: Effizienzportfolio Nikolas Lange Felix Horch 30

B) Was kann auf Fakultätsebene getan werden? (Business-Strategy) Interessenpluralismus Bestandsaufnahme pro Institut Lösung: Institute und Arbeitsgruppen beteiligen • Forschungsthemen und Arbeitsgebiete • „echte“ Forschungskooperationen • Ausstattung (Personal- und Sachmittel) • Ergebnisse (Dissertationen, Habilitationen, Drittmittel) • zukünftige Entwicklung Darstellung jeder Fachrichtung • Forschungsverbünde, (aktuelle) Schwerpunkte (incl. Ressourcen und Herkunft) • zukünftige Themen und Verbünde (Darlegung der erforderlichen Ressourcen) • Verbindung von Forschung und Lehre (Studienprogramme, evtl. Lehrprogramme aus der Forschung) Nikolas Lange Felix Horch 31

B) Erste Ergebnisse Auflösung einer Fachrichtung Schwerpunktbildung Eine von fünf Fachrichtungen kann aufgelöst werden, da keine Klammer für Forschungsaktivitäten (mehr) existiert (Fachrichtung bleibt in der Lehre erhalten). Die Institute werden verbleibenden vier Fachrichtungen zugeordnet. Die bearbeiteten Forschungsfelder lassen sich in sechs Schwerpunkte A - F fassen, die wiederum hälftig den beiden Bereichen „Technologie und Methoden“ sowie „Anwendungen und Produkte“ zugeordnet werden können. Nikolas Lange Felix Horch 32

B) Zuordnung der Institute zu den Bereichen A bis F Bereich Institut A B C Institut 1 ● Institut 2 ● Institut 3 ● ○ Institut 4 ● ○ D E F ¬ ● Schwerpunktthema ○ Nebenthema ¬ Neuausrichtung Institut 5 Institut 6 Institut 7 ● ○ erforderlich ¬ ○ … ¬ Institut 24 ● Schwerpunkte 4 7 5 4 4 5 Nebenthemen 2 1 2 0 3 1 Nikolas Lange Felix Horch 33

B) Kooperationen (1) Anwendungen und Produkte Technologie und Methoden D E F A O - + B + + O C O O - keine/gering O mittel + stark Nikolas Lange Felix Horch 34

B) Kooperationen (2) A B C D E F Einrichtungen in der Region + + O + + + Nachbaruniversitäten + - O + O - Fazit: Nikolas Lange Felix Horch Interne und externe Kooperationen verbessern bzw. ausbauen! 35

B) Konkurrenzsituation A B C D E F Nachbar-Hochschule 1 + O + + O - Nachbar-Hochschule 2 O O + - O - Nachbar-Hochschule 3 - + O Nachbar-Hochschule 4 - - O O + + Nationale „Nr. 1“ in diesem Fachgebiet a b/c c d b/a e O + Nikolas Lange Felix Horch keine/wenig Konkurrenz mittelstarke Konkurrenz 36

C) Zukünftige Schwerpunktthemen Schärfung des Forschungsprofils durch externe und vor allem interne Kooperationen Themen Externe Kooperationen A B C D E F - + O + + O - - - + + + O + Nikolas Lange Felix Horch kein Engagement mittleres Engagement starkes Engagement 37

. Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums Nikolas Lange Felix Horch 38