STRATEGIJSKI MENADMENT VIII nedelja Implementacija strategije i strategijska

STRATEGIJSKI MENADŽMENT VIII nedelja Implementacija strategije i strategijska kontrola

Implementacija strategije Kaskadiranje strategijskih tema do operativnih jedinica podrazumeva zadatke i merila za realizaciju obezbeđivanje strategijskih sredstava: (1) spremnost ljudskog kapitala identifikuje specifične grupe poslova i veština koje podstiču ovu temu, zatim procenjuje stepen u kojem organizacija poseduje tu veštinu i usmerava strategiju kako bi stekla potrebne veštine; (2) spremnost informacionog kapitala identifikuje specifične zahteve informacionog kapitala – informacionu tehnologiju, sisteme i slično – potrebne za izgradnju kapaciteta koji će omogućiti realizaciju ove teme; (3) spremnost sistema kvaliteta da identifikuje specifične sisteme kvaliteta i odgovarajuće procese koji su potrebni da bi svaka tema mogla kontrolisano da se realizuje, kao i da se ceo proces obavi na najbolji mogući način.

Implementacija strategije MOTIVISANJE ZAPOSLENIH Efikasno sprovođenje strategije zahteva da zaposleni budu lično zainteresovani za ostvarivanje strategijskih zadataka svoje kompanije i poslovne jedinice, te da u tome i pomognu. Proces usklađivanja zaposlenih i strategije zahteva tri koraka: (i) informišite zaposlene o strategiji i edukujte ih u tom pogledu; (ii) povežite lične ciljeve i podsticaje zaposlenih sa strategijom; (iii) uskladite programe obuke i razvoja kako biste zaposlenima omogućili da steknu znanje, veštine i kompetencije potrebne za sprovođenje strategije.

Implementacija strategije Informišite o strategiji i edukujte u vezi sa njom Ljudi žele da se ponose organizacijom u kojoj provode veliki deo svog života. Oni bi trebalo da razumeju kako uspeh njihove organizacije stvara koristi ne samo akcionarima već i kupcima, dobavljačima i zajednici u kojoj rade. Zaposleni bi morali da osećaju da njihova organizacija funkcioniše i efikasno i delotvorno. Nikome nije prijatno da radi za preduzeće koje beleži neuspehe i ne ostvaruje rezultate. Zaposleni bi trebalo da budu uvereni da njihova organizacija ne rasipa resurse prilikom ostvarivanja svoje misije.

Implementacija strategije Informišite o strategiji i edukujte u vezi sa njom Saopštavanje misije, vrednosti, vizije i strategije prvi je korak u motivisanju zaposlenih. Strategijska mapa i Balanced Scorecard pomažu u objašnjavanju šta organizacija želi da postigne i kako namerava da ostvari svoje strategijske rezultate. Zadaci i merila, kada se zajedno posmatraju, pružaju sveobuhvatnu sliku aktivnosti organizacije koje stvaraju vrednost. Ovaj novi način na koji je strategija predstavljena svima saopštava šta je suština organizacije, kako ona namerava da stvori dugoročnu vrednost i kako svaki pojedinac može da doprinese organizacionim ciljevima. Zaposleni mogu svakoga dana da dođu na posao motivisani da svoje poslove drugačije i bolje obave i da tako pomognu u ostvarivanju uspeha organizacije i ostvarenju ličnih ciljeva. Komuniciranje pomaže i oblikovanju kulture.

Implementacija strategije Japanske kompanije Američke kompanije nejasne Misija i vizija definisane rast Proces formulisanja strategije veliki projekat operativna efikasnost Konkurentska prednost diferencija/jedinstvenost odozdo naviše (ili od sredine naniže) Odlučivanje od vrha naniže implicitan/neverbalan/zatvoren Način komuniciranja eksplicitan/verbalan/otvoren orijentacija na proces Procena učinka orijentacija na ishode jedinstvena/ kooperativna Radna kultura diverzifikovana/ konkurentska

Zadatak: identifikovati specifične poruke za svaku ciljnu grupu i kombinaciju kanala preko kojih će se te poruke preneti Pristup: koristiti interni tim za komuniciranje i postojeća sredstva komuniciranja da bi se omogućio strategijski planirani tok informacija kojim će se u dužem periodu međusobno različitim i geografski udaljenim ljudima saopštavati i isticati jedna složena poruka Sredstvo Vrsta komunikacija Komentari Sastanci malih grupa Sastanci zaposlenih, direktni razgovori, nedeljno ažuriranje stanja Pridobijaju ljude i jačaju entuzijazam Radno su intenzivni „Društveni“ skupovi Uz posluženje, prigodnu zabavu Sve smene ne moraju da budu uključene Interne novine, lokalni bilteni, publikacije Bilteni namenjeni celoj kompaniji, bilteni namenjeni pojedinim sektorima Uključuju kolumnu posvećenu BSC Uključuju relevantne članke kompanije Bilten Lokalni internet Interni veb-sajt Svi nemaju pristup Uključuje linkove s kompanijama „Power. Point“ prezentacije Šablon koji omogućava pregled, ažuriranje, stanje resursa itd. Mnogo se koriste i široko se prihvataju Posteri/oglasne table/displeji Posteri i brošure istaknuti u kantinama/kuhinjama, salama za sastanke, holu Dostupni svima Uramljeni posteri BSC kompanije i sektora istaknute na prometnim mestima, pre svega u salama za sastanke itd. Svakodnevno podsećanje Ističu merila, ciljeve, trendove Potpisuje ih generalni direktor Video Generalni direktor objašnjava važnost inicijative; jača posvećenost. Izbegavanje „glava koje govore“ Efikasno sredstvo za obuku Efektan početak/završetak ili ažuriranje

Implementacija strategije Povežite lične zadatke i podsticaje sa strategijom Spoj unutrašnje motivacije, proistekle iz programa liderstva i komuniciranja, sa spoljašnjom motivacijom, koju stvaraju stimulativne naknade i usklađivanje ciljeva u vezi s ličnim učinkom. Po prijemu obaveštenja o strategiji jedinice i preduzeća, odnosno posle odgovarajuće edukacije i obuke, zaposleni formulišu sopstvene zadatke koji se usklađuju sa strategijskim. Lični zadaci omogućavaju jasno odvajanje strategijskih zadataka od poslova koje svaki zaposleni obavlja svakoga dana (izrada ličnih BSC, pri čemu svaki zaposleni određuje ciljeve koji će pozitivno delovati na troškove i prihod, poboljšati rezultate prema korisnicima, unaprediti neke procese koji će stvoriti vrednost za kupca i finansijsku vrednost i povećati ličnu motivaciju).

Implementacija strategije Rukovalac i njegov nadređeni zajednički preispituju zadatke kako bi bili sigurni da su usklađeni sa zadacima odeljenja, pogona, poslovne jedinice i kompanije. Oni diskutuju kako bi na odgovarajući način utvrdili koliko je svaki zadatak težak. Nadređeni svake godine zajedno s rukovaocem razmatra i učinak i daje mišljenje o tome da li ovaj zaslužuje unapređenje ili nagradu. Većina kompanija takođe povezuje stimulativno nagrađivanje s ciljanim merilima sa BSC. U tom slučaju menadžeri vide značajno povećanje stepena zainteresovanosti zaposlenih za pojedinosti strategije. Ova veza se zasniva na pretpostavci da ukoliko kompanija prosperira, zaposleni treba da imaju udela u vrednosti u čijem su stvaranju učestvovali. Pored toga, povezivanjem podsticaja s učinkom na osnovu merila sa BSC, kompanija signalizira da ozbiljno shvata strategiju koju predstavlja BSC. Ona nije fokusirana samo na kratkoročne finansijske rezultate – ona želi da zaposleni učvrste odnose s kupcima (spoljnim i internim), unaprede glavne procese i razviju kompetencije koje će u budućnosti podsticati stvaranje vrednosti u firmi.

Implementacija strategije Planovi stimulativnog nagrađivanja generalno imaju jednu individualnu komponentu i jednu komponentu koja se odnosi na poslovnu jedinicu i preduzeće. Planovi koji predviđaju nagrade samo na osnovu rezultata poslovne jedinice i preduzeća signaliziraju značaj timskog rada i razmene znanja, ali mogu da podstaknu pojedinačne probleme kao što su izbegavanje obaveza i preuzimanje tuđih zasluga. Planovi po kojima se nagrađuju samo rezultati pojedinca snažno podstiču zaposlene na poboljšanje ličnih merila učinka, ali onemogućavaju timski rad, razmenu znanja i predloge u vezi s unapređivanjem rezultata izvan neposredne odgovornosti i kontrole zaposlenog.

Implementacija strategije Tipični planovi stoga uključuju dve ili tri vrste nagrada: (1)nagradu za zaposlenog zasnovanu na postizanju ciljeva koji se svake godine postavljaju u okviru zadataka svakog zaposlenog (2)nagradu zasnovanu na poslovnoj jedinici zaposlenog, (3)nagradnim rangiranjem za rezultate postignute u okviru sektora ili preduzeća. Da bi se izbeglo plaćanje bonusa kada su finansijski rezultati slabi, kompanije često postavljaju minimalan finansijski cilj koji prethodno mora da se ostvari. Takav cilj može da se meri, recimo, ostvarivanjem profita kao ciljnog procenta prodaje, ili ostvarivanjem minimalnog prinosa na kapital, ili uspostavljanjem ravnoteže prilikom izračunavanja ekonomske dodate vrednosti. Kada se predviđeni cilj premaši, izvestan deo viška usmerava se u nagradni fond, pri čemu se stvarni bonusi zasnivaju na rezultatima BSC merila i većine pondera koji se pripisuju merilima u okviru tri nefinansijske perspektive.

Implementacija strategije Razvijte kompetencije zaposlenih Potreban je još jedan korak za usklađivanje zaposlenih sa strategijom. Oni moraju da razvijaju kompetencije – znanje, veštine i vrednosti – kako bi mogli da postižu izvrsne rezultate. Znanje je ono što pojedinac zna, razumevanje stečeno učenjem i iskustvom. Ono predstavlja ovladavanje oblašću koja se proučava, profesionalnom i tehničkom disciplinom ili određenom stručnošću. Veština je znanje kako da se nešto uradi, i to dosledno i efikasno, recimo kako se rukuje nekom složenom mašinom, obavlja finasijska kontrola, izrađuje finansijski plan klijenta, vodi sastanak ili posećuje kupac. Vrednosti predstavljaju ponašanja, karakteristike i motive uključene u zadatke koje ljudi obavljaju. Za vrednosti se može reći da su fokusirane na kupca, pragmatične, inovativne ili orijentisane na ciljeve.

Implementacija strategije Razvijte kompetencije zaposlenih Kompanija može da razvija znanje i veštine zaposlenih pomoću programa obuke i razvoja, zajedno s planiranjem karijere, što zaposlenima omogućava iskustvo u vezi s različitim zadacima, poslovima, oblastima i funkcijama. Da bi zaposleni prihvatili vrednosti, a to je složen proces potreban da bi kompanija podstakla ponašanje koje želi – neophodna je kombinacija kvalitetnih inputa, odnosno adekvatan program zapošljavanja i selekcije, kao i intenzivna obuka i upoznavanje sa korporativnom misijom i vrednostima.

Implementacija strategije Razvijte kompetencije zaposlenih Kompanija može da razvija znanje i veštine zaposlenih pomoću programa obuke i razvoja, zajedno s planiranjem karijere, što zaposlenima omogućava iskustvo u vezi s različitim zadacima, poslovima, oblastima i funkcijama. Da bi zaposleni prihvatili vrednosti, a to je složen proces potreban da bi kompanija podstakla ponašanje koje želi – neophodna je kombinacija kvalitetnih inputa, odnosno adekvatan program zapošljavanja i selekcije, kao i intenzivna obuka i upoznavanje sa korporativnom misijom i vrednostima.

Strategijska kontrola je predviđanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Kontrola obuhvata: (1) kontrola informacija u smislu da li organizacija radi prave stvari (povezana je sa procesom učenja, predviđanja, ostvarenja strategijskih ciljeva i poboljšanja) (2) kontrola ponašanja kao odgovor na pitanje da li se radi na pravi način (odnosi se na kulturu, nagrađivanje i ograničenja)

Strategijska kontrola KORIŠĆENJE SUMARNIH PRIKAZA Radi daljeg unapređenja svojih procesa, kompanije izrađuju i distribuiraju sumarne prikaze lokalnih operacija. Ovi sumarni prikazi predstavljaju skupove glavnih pokazatelja koji obezbeđuju povratne informacije o rezultatima lokalnih procesa. Automatizovani sumarni prikazi odražavaju infrastrukturu poslovnih informacija i integracije osnovnih podataka, što olakšava njihovo vizuelno predstavljenje. Ti prikazi zaposlenima omogućavaju da za potrebe interaktivne analize temeljnije prouče podatke. Iako sistematsko merenje i izveštavanje koristi svim procesima, sumarni prikazi su najefikasniji kada ističu procese koji se odnose na Balanced Scorecard odgovarajuće poslovne jedinice.

Strategijska kontrola Međutim, da bi izvršilo strategijske zadatke, preduzeće mora stalno da prati i koriguje svoj učinak – kao kontrola misije koja prati svemirski brod lansiran put neke udaljene destinacije. Menadžeri vode preduzeće tako što drže strukturirane sastanke na kojima se raspravlja o operativnim problemima i programima unapređenja; njihov cilj je da preispitaju strategiju i da je, po potrebi, koriguju ili transformišu. Rečeno jezikom upravljanja ukupnim kvalitetom, sastanci menadžmenta u procesu primene strategije predstavljaju „proveru“ i „delovanje“ (iz ciklusa „planirati – raditi – proveriti – delovati“).

Sastanci menadžmenta radi praćenja, učenja, delovanja i korigovanja Povratne informacije i proces učenja Zadatak Prepreke Reprezentativne aktivnosti 1. Sastanci za preispitivanje operacija Da li su naše operacije pod kontrolom? Pratiti kratkoročne finansijske i operativne rezultate i upravljati njima Ključni pokazatelji učinka i Modeli pokretača sumarni prikazi koje Analiza varijanse menadžeri preispituju, a Preispitivanje ključnih nisu od presudnog pokazatelja učinka iz značaja za strategiju sumarnih prikaza Timsko rešavanje problema Program daljeg praćenja 2. Sastanci za preispitivanje strategije Da li dobro sprovodimo svoju strategiju? Pratiti strategijske inicijative i BSC i upravljati njima Neadekvatno vreme koje se na sastancima menadžmenta posvećuje raspravama o sprovođenju strategije Strategijske inicijative koje se odnose na različite poslovne jedinice ne prate se niti se njima upravlja radi poboljšanja rezultata Praćenje tema Praćenje portfelja inicijativa Tematski timovi Upravljanje dnevnim redom 3. Sastanci za proveru i korigovanje strategije Da li je naša strategija delotvorna? Povremeno procenjivati da li se pretpostavljani rezultati navedeni u uzročno--posledičnim dijagramima ostvaruju kao što je predviđeno Nisu raspoloživi podaci za preispitivanje i proveru hipoteza na kojima se zasniva strategija Neadekvatna analitika potrebna za proveru strategije Zaposleni nisu podstaknuti da predlažu nove strategijske opcije Analitičke studije Studije profitabilnosti proizvoda i kupaca na osnovu modela ABC Provera i analiza kauzalnosti Preispitivanje strategija u nastajanju