Strategijski menadment IV nedelja Interna strategijska analiza Misija

Strategijski menadžment IV nedelja Interna strategijska analiza Misija, vrednosti, vizija i strategijski ciljevi

3. 1. 3. Interno okruženje organizacije Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja.

Lanac vrednosti

Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije Internet www. singidunum. ac. rs

3. 2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Plan strategije je kako to postižemo. Howard G. Haas and Bob Tamarkin Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije. Peter F. Drucker Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije.

3. 2. 1. Vizija i misija organizacije “Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla” Osobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude: § Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. § Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera. § Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve. § Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. § Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta.

Strategija Vizija je gde idemo i kako. Vizija usmerava organizaciju u određenom pravcu, usmerava put kompanije u budućnost i oblikuje identitet organizacije. Valjana vizija uvek mora biti malo iznad mogućnosti kompanije Misija je svrha delatnosti ko smo, šta činimo i zašto smo ovde. Misija kompanije predstavlja dubok i plemenit osećaj svrhe – relevantne svrhe, tj. razloga postojanja. U okvir misije uključeni su i primarni stejkholderi: klijenti, zaposleni, dobavljači i vlasnici. Vizija kompanije Microsoft je dati ljudima moć putem odličnog softvera – bilo kada, bilo gde, na bilo kom uređaju. Misija kompanije Google je organizovati dotok informacija iz celog sveta kako bi svima bile dostupne i korisne.

§ Bill Gates ostaje posvećen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu i svakoj kuci, i svi koriste Microsoftware; § Vizja Volt Dizija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta zabavnog parka; § Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moći koju kompijuter ima ljudima; § Potreba za kvalitetnim poboljšanjem u korporaciji Ford Motor, inspirisala je vizju: Kvalitet je zadatak broj 1; § U Saturnu, vizija je bila, i jos uvek jeste, da se mogućnost Američkih radnika da proizvode visokokvalitetne automobile za niske cene ponovo afirmiše;

§ Pomažući devojci da posegne za svojim najvećim potencijalom, Girl Scouts je uspešno preusmerila svoju viziju od tradicionalnih kućnih veština – na aktivnosti koje su odraz današnjih mogućnosti za ženu u nauci, biznisu i tehnologiji; § § Koncept Kompanije Mc. Donald’s: Usluga, čistota, kvalitet, vrednost; Federal Express: zagarantovana isporuka pisama i malih pošiljki preko noći § Odanost kompanije Jonson&Jonson proizvodima samo za majke, medicinske sestre, doktore i pacijente § Vizija odeljenja kompanije Toyota Lexus rezultirala je izumom luksuznog automobila i novog standarda luksuzne usluge i servisa

U određivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora: 1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” I. Ansoff, E. Mc. Donnell 2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d`être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” G. Johnson, K. Scholes 3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje” S. C. Certo, J. P. Peter

Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha. Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”. Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvoda usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. Svrha organizacije treba da čini nešto je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Great Scott Supermarkets Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orijentisana na brzi rast. Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područijima u kojima mi pružamo usluge. Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Nameravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju. Ukoliko budu postojale šanse, kadrovi i finansije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima.

IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim područijima ljudske aktivnosti. IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe.

BRINKER INTERNATIONAL RESTAURANTS Da budemo najbolji u poslu. Naš plan igre je da stalno idemo napred. . . Mi neprestano gledamo ispred sebe, izgrađujemo se na sopstvenim jakim stranama i posežemo za novim dometima. U našoj potrazi za ovim ciljevima sve vreme gledamo u tri zvezdice koje se nalaze u logou Brinkera i, koje nas neprestano podsećaju na vrednosti i kvalitete naše kompanije. . . Ljudstvo, kvalitet i profitabilnost. Sve što se u Brinkeru radi mora da podrži ove suštinske vrednosti.

Takođe gledamo u osam buktinja koje su naslikane na našem logou i koji nas podsećaju na plamen koji pokreće našu misiju i koji čini srce i dušu ove naše neverovatne kompanije. Ove buktinje predstavljaju: KLIJENTE, HRANU, TIM ZAPOSLENIH, KONCEPCIJU, KULTURU, PARTNERE, DRUŠTVENU ZAJEDNICU I DEONIČARE. Kao čuvar ove vatre, nastavićemo da se razvijmo na svojim kvalitetima i da radimo združeno da bismo bili najbolji u ovom poslu.

Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije: § proizvod usluge kompanije, § tržište, § tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), § ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost, § filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), § sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja, § javni imidž (public image).

SMISAO MISIJE ZA INSAJDERE I AUTSAJDERE

Razvojni (strategijski) ciljevi organizacije Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu. Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane. Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje.

Ciljevi organizacije Strategijski (razvojni) ciljevi se koriste da bi iskazi o misiji postali operativni. Strategijski ciljevi nisu apstraktni već su konkretni: merljivi (postoji parametar kojim se meri napredak u ispunjenju ciljeva); određeni (jasna poruka šta kompanija želi da postigne); odgovarajući (u skladu sa vizijom i misijom organizacije); realni (u skladu sa mogućnostima i prilikama – izazovni ali izvodljivi); vremenski ograničeni (ciljevi se ispunjavaju u realnom vremenu). Operativni planovi pokazuju kako će kompanija koristiti resurse, budžete i ljude da bi ostvarila konkretne ciljeve definisane u misiji. Strategijski planovi (dve do pet godina), operativni planovi (šest meseci do dve godine).

Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike: 1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih; 2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji; 3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene; 4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke: 1. a) b) c) Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: strategijskog (na nivou korporacije), taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona); 2. Prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd. ); 3. Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives);

4. Prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim, b) srednjoročnim, i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima. 5. Prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

O razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je Peter F. Drucker da se oni postave u osam ključnih oblasti: 1. Položaj na tržištu § učešće na tržištu § usluge potrošačima § razvoj proizvoda i tržišta 2. Inovacije § inovacije na proizvodima i uslugama § inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima 3. Produktivnost § efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata 4. Fizički i finansijski resursi § razvoj izvora finansiranja § efikasno korišćenje fizičkih resursa § razvoj izvora snabdevanja § efikasno korišćenje fizičkih resursa

5. Profitabilnost § utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd. ) § profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije § profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije 6. Performanse i razvoj menadžera § razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi 7. Performanse i stav radnika § razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi(ostvarenja) 8. Društvena odgovornost § odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo

*) Vrsta cilja Broj firmi Procenat*) Profitabilnost 73 89 Rast 67 82 Tržišno učešće 54 66 Društvena odgovornost 53 65 Blagostanje radnika 51 62 Kvalitet proizvoda i usluga 49 60 Istraživanje i razvoj 44 54 Diverzifikacija 42 51 Efikasnost 41 50 Finansijska stabilnost 40 49 Očuvanje resursa 32 39 Razvoj menadžmenta 29 35 Multinacionalna inicijativa 24 29 Konsolidacija 14 17 Razni drugi ciljevi 15 18 Prikazano je više od 100% zato što je većina kompanija imala više od jednog cilja