STRATEGIJSKI MENADMENT Glava 3 Planiranje dr Veljko M

  • Slides: 59
Download presentation
STRATEGIJSKI MENADŽMENT Glava 3: Planiranje dr Veljko M. Mijušković

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Glava 3: Planiranje dr Veljko M. Mijušković

Planiranje • U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta •

Planiranje • U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta • Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju – Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama) • Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) • Najvažnije planske odluke koje služe ostvarivanju ciljeva su strategija, projekti, biznis plan (budžet) • Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne

Kontinuitet procesa planiranja Preduzimanje akcije Praćenje rezultata Planiranje Preduzimanje akcije

Kontinuitet procesa planiranja Preduzimanje akcije Praćenje rezultata Planiranje Preduzimanje akcije

Aktivnosti procesa planiranja

Aktivnosti procesa planiranja

Faze procesa planiranja 1. Dijagnoza stanja • • Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem

Faze procesa planiranja 1. Dijagnoza stanja • • Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti 2. Definisanje ciljeva • • • Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika) Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja • • • Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup) – anticipiranje trendova u okruženju SWOT, PEST i sl. Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

Faze procesa planiranja (nast. ) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) • •

Faze procesa planiranja (nast. ) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) • • • Na bazi dijagnoze stanja i analize trebdova u okruzenju formulisu se strategija, projektni zadaci, biznis plan, budzet i drugi planovi Svaka odluka mora imati i plan akcije (engl. Action plan) koji upucuje na konkretne korake za sprovodjenje odluke Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) 5. Merenje efekata • • Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva Time se proces planiranja zavrsava, a pocinje kontrola

Odnos planiranja i kontrole • Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole

Odnos planiranja i kontrole • Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole • Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve • • • Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: – Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) – Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa Veza plan i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta Kontrola može biti ex post ili ex ante

Strategijsko i taktičko planiranje Strategija Projekcija prihoda po periodima Projekcija kapitala Projekcija novčanih tokova

Strategijsko i taktičko planiranje Strategija Projekcija prihoda po periodima Projekcija kapitala Projekcija novčanih tokova po periodima Projekcija dugoročnog novčanogtoka Strategijsko planiranje Vrednost zavlasnike Taktičko planiranje Istorijski podaci Prihodi Biznis plan Kapitalni budžet Varijabilni troškovi Investicioni projekti Proizvodi/usluge Trajna aktiva Finansijsko računovodstvo Upravljačko računovodstvo Računovodstvo novčanog toka

Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje • Šta radimo? U kojim biznisima će se preduzeće

Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje • Šta radimo? U kojim biznisima će se preduzeće naći, kako će se boriti sa konkurentima • Za koga to radimo? Na kojim tržištima • Na koji način ćemo postići poboljšanje? Kako će privući svoje kupce, kako realizovati viziju preduzeća 1. Formalno razmišljanje o budućem kursu preduzeća • Taktičko (operativno) planiranje • • Odluke vezane za dnevne aktivnosti: proizvodnja, prodaja, nabavka, ali i investicioni projekti Razlike između stategijskog i operativnog planiranja – – Vremenski horizont Uticaj (efekti) Koncentracija napora Prožetost

Strategijsko planiranje • U većini preduzeća predstavlja proces utvrđivanja gde će se preduzeće naći

Strategijsko planiranje • U većini preduzeća predstavlja proces utvrđivanja gde će se preduzeće naći za 3 -5 godina – Nekada se predviđa i za kraće periode (1 god), ali i za mnogo duže (20 god) • Strategijski plan – najvažniji rezultat strategijskog planiranja – Situaciona analiza - gde se nalazimo trenutno – Ciljevi – Strategija – način • • Strategijsko planiranje je jednostavno i jasno Podrazumeva se da je završeno samo kada je plan implementiran

Vrste planskih odluka Ciljevi Strategija Taktičke odluke Jednokratne odluke Permanentne odluke Politike Program Biznis

Vrste planskih odluka Ciljevi Strategija Taktičke odluke Jednokratne odluke Permanentne odluke Politike Program Biznis plan Postupci Projekat Protokoli

Glavne planske odluke #1 Ciljevi – Željena stanja ili nivo aktivnosti kojima se teži

Glavne planske odluke #1 Ciljevi – Željena stanja ili nivo aktivnosti kojima se teži #2 Strategija – Ideja vodilja za donošenje taktičkih i operativnih odluka u promenljivim okolnostima #3 Biznis plan – Okvir za vodjenje posla u kratkom roku #4 Investicioni projekat – Orjentisana mreža aktivnosti i dogadjaja usmerenih ka realizaciji definisanog cilja sa datim budžetom

Holistički princip kontigencije Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora

Holistički princip kontigencije Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog) nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”

Strategijska poslovna jedinica (SPJ) Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ je

Strategijska poslovna jedinica (SPJ) Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju (npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti) Atributi SPJ: ü Tehnološka zaokruženost ü Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje ü Mogućnost alociranja troškova ü Mogućnost obračuna finansijskog rezultata Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

Ciljevi • Definicije: 1. 2. 3. Željena stanja Nivo aktivnosti Procenat poboljšanja početnog stanja

Ciljevi • Definicije: 1. 2. 3. Željena stanja Nivo aktivnosti Procenat poboljšanja početnog stanja • U menadžmentu ciljevi predstavljaju: – Orijentire u kretanju • Vrste: 1. 2. 3. 4. Otvoreni Zatvoreni Kratkoročni Dugoročni • Sinonimi: – Misija, zadaci, ciljna funkcija, poslovni ciljevi, ključni indikatori uspeha

Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija 1. Rast 2. Maksimizacija profita

Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija 1. Rast 2. Maksimizacija profita 3. Maksimizacija tržišne vrednosti akcija 4. Maksimizacija interesa menadžera 5. Kompromis interesnih grupa

Maksimizacija profita • Prednosti – Resursi su upotrebljeni efikasno – Adekvatno merilo performansi preduzeća

Maksimizacija profita • Prednosti – Resursi su upotrebljeni efikasno – Adekvatno merilo performansi preduzeća – U liniji sa širim interesima kada se poštuju svi propisi • Nedostaci – – Problem vremenskog razgraničenja prihoda i rashoda Ignoriše rizik (cenu kapitala) Podrazumeva savršenu konkurenciju Ignoriše diversifikaciju • U modernom svetu smatra se da je ova ciljna funkcija – Nerealistična – Neadekvatna – Nemoralna

Maksimizacija vrednosti • Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti – Suština je

Maksimizacija vrednosti • Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti – Suština je maksimizacija bogatstva vlasnika – Ali u operativnom smislu to znači zadovoljenje interesa kupaca – Takođe, maksimizacija interesa vlasnika ne sme biti na štetu drugih stejkholdera (zaposleni, menadžeri, država, društvena zajednica) – Dopunska merila se koriste: EVA, slobodan novčani tok i sl. • Suština je, medjutim, maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj – Slobodan novčani tok – „Novčani tok je činjenica. Profit je iluzija. “

Poslovni ciljevi • Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) • Ekonomska efikasnost (prihodi >

Poslovni ciljevi • Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) • Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) • Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) • Tržišno učešće – Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane – Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

Pozicija merila performansi, CPI i CSF u odnosu na strategiju

Pozicija merila performansi, CPI i CSF u odnosu na strategiju

Merila performansi (ili uspeha) (PI) Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju.

Merila performansi (ili uspeha) (PI) Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem! Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl. ) Ključni indikatori performansi (KPIs) Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (obično 10 -15) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr. Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost Za svaki KPI se određuje ciljana veličina. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.

Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni

Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu. To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr. ) Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za finansijskog menadžera) Definišu se ODOZGO - NADOLE Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod? ” KPI – broj novih kupaca (i definiše se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%) KSF- kvalitet promocije

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina: Grč. Strategos = vojskovođa Odnosi se na veštinu

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina: Grč. Strategos = vojskovođa Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr. ) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija nije precizan skup komandi je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje) (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

Pojam poslovne strategije A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata

Pojam poslovne strategije A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game) Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

U potrazi za konkurentskom prednošću M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za

U potrazi za konkurentskom prednošću M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentske prednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati Pet konkurentskih sila (five competitive forces): 1. 2. 3. 4. 5. rivalitet u grani, snaga dobavljača, snaga kupaca, pritisak supstituta i barijere ulaska u granu Lanac vrednosti (value chain): primarne aktivnosti i aktivnosti podrške u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspeha datog preduzeća)

Uticaj „ 5 konkurentskih snaga“ na profitabilnost Substituti Novi učesnici Cena Rivalitet u grani

Uticaj „ 5 konkurentskih snaga“ na profitabilnost Substituti Novi učesnici Cena Rivalitet u grani Snaga kupaca Troškovi Snaga dobavljača Dobitak

Vrste strategija Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy) Generička ili strategija

Vrste strategija Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy) Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy) Efekti: Sinergija (tvrda, meka, finansijska) Konkurentska prednost Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata: Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti) 2. Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi 3. Sinergija – kako će se ona ostvariti 1.

USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review Engl. Balanced

USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review Engl. Balanced Scorecard (Bs. C) Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)

Strategijski menadžment pomoću Bs. C

Strategijski menadžment pomoću Bs. C

Perspektive u Bs. C Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati

Perspektive u Bs. C Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati Postoji čitav spektar različitih ciljeva Ciljevi se definišu iz 4 ugla: ü marketing ugla ü internog ugla ü razvojnog ugla ü finansijskog ugla

Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa

Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije) Šta se želi sa strategijom? Automatizacija proizvodnje Kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva % automatizovanih procesa Željene performanse ili stopa poboljšanja 2015: 75% 2016: 85% Ključni potezi da bi se dostigli zadaci Investicija u novu opremu

Perpektive Bs. C 1) MARKETING PERSPEKTIVA: Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako

Perpektive Bs. C 1) MARKETING PERSPEKTIVA: Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ? Ciljevi: Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Merila ciljeva: (kod novih proizvoda) % prodaje po osnovu novih proizvoda 2) INTERNA PERSPEKTIVA Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike? Ciljevi: Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troskova) Merila ciljeva: vreme proizvodnje cena koštanja (troškovi)

3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?

3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti? Inovativnost je posledica učenja i razvoja. Ciljevi: Tehnološko liderstvo Kratko vodeće vreme razvoja Merila ciljeva: Odnos između vremena razvoja u preduzeću u odnosu na vreme razvoja konkurenata 4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike? Ciljevi: Merila ciljeva: Preživeti (likvidnost) novčani tok Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća rast prinosa na kapital

Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Marketing perspektiva Kako nas

Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Marketing perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?

RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA Bs. C Menadžment Konvencionalni Strategijski Okruženje Stabilno

RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA Bs. C Menadžment Konvencionalni Strategijski Okruženje Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo Ključna faza menadžmenta Karakter menadž Ključna odluka Donošenje odluka Instrument planiranja i kontrole Merila (indikatori) uspeha Kontrola Planiranje Taktički menadžment Strategijski menadžm. Budžet Strategija Na bazi uvida u finansijske po-kazatelje iz prethodnog perioda projektuju se performanse u budžetu za narednu godinu Na bazi sagledavanja promena u okruženju donose se odluke u svim delovima preduzeća kako bi se realizovala strategija Budžet Usklađena lista ciljeva Merila performansi: Finansijska merila, Neto dobit, EPS, ROI (dopunska, marketing i operativna) “indikatori sa kašnjenjem” Engl. lagging indicators Merila vrednosti (pored merila performansi): Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI “vodeći indikatori” Engl. leading indicators

Bs. C otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća) Nagrađivanje prema kratkoročnim

Bs. C otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća) Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege) Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje. . . i na kraju projekcije BS, BU i INT) Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode. Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija

Bs. C otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni

Bs. C otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd. ) Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni) U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi Zaključak: potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan) Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)

Nova merila performansi Nova merila uspeha moraju zadovoljiti sledeće uslove: 1. Cilj je stvaranje

Nova merila performansi Nova merila uspeha moraju zadovoljiti sledeće uslove: 1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA= PD - TK) 2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl. ) Implementacija strategije podrazumeva holistički pristup: 3. U procesu formulisanja ciljeva, donošenju i sprovođenju odluka uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca 4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

Strategijska mapa Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava

Strategijska mapa Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju) UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročnoposledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju) Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

Strategijska mapa Def: SM je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz

Strategijska mapa Def: SM je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi) nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima (u uzročno-posledičnom lancu).

Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

Strategijska mapa – primer avio kompanije STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Rast prihoda

Strategijska mapa – primer avio kompanije STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Rast prihoda Kupac Manje aviona Privući i zadržati kupce Pravovremena usluga Interna CILJ MERILO ZADATAK Kako se prati Nivo Šta se uspeh ili performanse strategijom želi neuspeh ili brzina postići? (performansa) potrebnog prema cilju poboljšanja INICIJATIVA Programi unapređenja ključnih aktivnosti potrebni za postizanje cilja Najniže cene Brz povratni let Optimizacija poslova Učenje i razvoj Organizacija posade na zemlji

Projekat TE “Kostolac B 3” (Projekat “Drmno”) Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS) Vrednost investicije

Projekat TE “Kostolac B 3” (Projekat “Drmno”) Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS) Vrednost investicije : 715 mill. $ Izvori finansiranja: Kredit NR Kine Trajanje projekta : 2015. -2019. Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta Eksploatacija TE: 27 godina Prihodi: 8 mlrd $ NNT: 800 mill $

PROJEKAT : Pojam i definicije DEFINICIJE PROJEKTA: Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični

PROJEKAT : Pojam i definicije DEFINICIJE PROJEKTA: Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja). Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita) Nadležnost nad projektom ima direktor projekta

Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene

Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije. Faze u životnom ciklusu projekta: 1. Oportunitet 2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta)) 3. Izvršenje 4. Testiranje performansi

Životni ciklus projekta – troškovi i rizik %ZAVEŠETKA DOKAZIVANJE PERFORMANSI REDOVNA PROIZVODNJA UGOVARANJE PRIHVATANJE

Životni ciklus projekta – troškovi i rizik %ZAVEŠETKA DOKAZIVANJE PERFORMANSI REDOVNA PROIZVODNJA UGOVARANJE PRIHVATANJE /ODBACIVANJE FAZA OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI FAZA IZVRŠENJA PROBNA PROIZVODNJA VREME

Metodi upravljanja projektom 1) Gantogram Tvorac H. Gantt Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti,

Metodi upravljanja projektom 1) Gantogram Tvorac H. Gantt Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt. ) Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme 2) Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.

Gantogram i dijagram ključnih događaja avgust septem jul Priprema Proizvodnja oktobar novem Otprema decem

Gantogram i dijagram ključnih događaja avgust septem jul Priprema Proizvodnja oktobar novem Otprema decem Proizvod A Priprema Proizvodnja Otprema Proizvod B Priprema proizvodnje Proizvod C Danas Plan Ključni događaji Izvršenje

Mrežni dijagram C 3 2 A P 6 E 3 1 B 5 5

Mrežni dijagram C 3 2 A P 6 E 3 1 B 5 5 F 4 2 G 3 2 7 2 3 4 H 6 I J 2 8

3) Mrežni modeli Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na

3) Mrežni modeli Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu) Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata v PERT (u nerepetitivnim situacijama) v CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo) Suština: kontrola vremena završetka projekta!

Portfolio projekata Četiri grupe projekata: 1. Projekti stategijskog značaja 2. Projekti visokog operat. značaja

Portfolio projekata Četiri grupe projekata: 1. Projekti stategijskog značaja 2. Projekti visokog operat. značaja 3. Projekti visokog potencijala 4. Projekti podrške

Portfolio projekata

Portfolio projekata

BIZNIS PLAN Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u

BIZNIS PLAN Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period) Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku) Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr. )

Uloga i korisnici Osnovna uloga Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana Za interne

Uloga i korisnici Osnovna uloga Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana Za interne korisnike plana: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana Standard kontrole Merenje uspeha menadžerskog tima Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima Osnova pozajmljivanja sredstava Osnova za akcije regulatornih tela

Različite forme biznis plana FORMA: Sažeta forma (Summary Business Plan), 10 -15 strana Glavni

Različite forme biznis plana FORMA: Sažeta forma (Summary Business Plan), 10 -15 strana Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20 -40 strana Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

Proces izrade biznis plana 1. Organizacija planiranja 2. Dijagnoza stanja 3. Plan marketinga, plan

Proces izrade biznis plana 1. Organizacija planiranja 2. Dijagnoza stanja 3. Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR, organizacije i upravljanja Izrada finansijskog plana (budžeta) 6. Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve Izrada nefinansijskih planova 5. Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ) Definisanje ciljeva 4. Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana, decentralizovana i kombinovana) Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima (NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika

Priprema biznis plana:

Priprema biznis plana:

Veze između radnih tabela i projekcije bilansa uspeha

Veze između radnih tabela i projekcije bilansa uspeha

Veze između radnih tabela i projekcije novčanih tokova

Veze između radnih tabela i projekcije novčanih tokova