STRATEGIE SIECI I ACUCHW DOSTAW Marek Ciesielski KLi

STRATEGIE SIECI I ŁAŃCUCHÓW DOSTAW Marek Ciesielski KLi. T UEP

Ø łańcuch dostaw – ciąg czynności (wykonywanych przez różne działy lub przedsiębiorstwa) Ø sieć dostaw – zbiór przedsiębiorstw 2

finanse logistyka produkcja operacje marketing badania i rozwój. . . . inne łańcuch podaży 3

Ø Ø Ø wewnętrzny łańcuch dostaw współpraca z bezpośrednimi dostawcami i odbiorcami współpraca „z prochu w proch” f l p m b+r 4

Sieci dostaw nie mogą być dłużej traktowane jako swoiste, odrębne zjawiska gospodarcze. Muszą , , wpisać się” we współczesną wiedzę ekonomiczną. 5

SIECI DOSTAW SĄ RODZAJEM SIECI GOSPODARCZYCH 6

sieci gospodarcze KTN sieci dostaw 7

Hybryda składająca się z KTN i ŁD 8

Sieci poziome i pionowe na tle branż 9

Przykładowa mapa łańcucha dostaw 10

Ø Ø W analizie łańcuchów dostaw, a w tym zwłaszcza globalnych łańcuchów dostaw, bardzo ważne jest uwzględnienie dwu zjawisk powszechnej presji cenowej, która zmusza liderów łańcuchów dostaw do ciągłego dążenia do obniżki cen, nawet gdy strategia konkurencyjna jest ukierunkowana przede wszystkim na takie cechy jakość czy czas dostawy, skupianie się zysku w jednym ogniwie łańcucha wartości. 11

To ostatnie zjawisko występuje w bardzo dużej liczbie sektorów. Na przykład w branży komputerów osobistych wiąże się z mikroprocesorami i oprogramowaniem, w chemikaliach z produkcją i dystrybucją, w towarach powszechnego użytku z produkcją i dystrybucją. 12

Tak więc przestrzenno-branżowy układ łańcucha dostaw, rozmieszczenie zasobów i procesów w łańcuchu jest kształtowane w ramach koniecznych powiązań technologicznych przez dążenie lidera do powierzenia produkcji partnerom o niskich kosztach, przy zachowaniu rentownych fragmentów łańcucha wartości. 13

To dążenie jest tym bardziej skuteczne, im większa jest siła przetargowa lidera. Warto podkreślić, iż w tej sytuacji zmiany znaczenia i rentowności poszczególnych elementów łańcucha wartości mogą bardzo silnie wpływać na przekształcenia łańcucha dostaw. 14

PRZYPOMNIENIE W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach gospodarczych) występuje zarówno konkurencja (walka negocjacyjna), jak i kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile przetargowej starają się zdominować partnerów z sieci. 15

KKK shitanke ijime clustering 16

Dominacja Alterglobalizm Naomi Klein (No logo) NIKE projektowanie para butów 150$ marketing marka Rosario (Filipiny) produkcja dniówka 2$ 17

IKEA zabiega o tańsze i lepsze surowce i materiały Io. S po zaprojektowaniu podejmuje decyzję o wyborze dostawcy Dostawca TSO wspiera dostawców zabiegających o kontrakt 18

Można sformułować długą listę czynników kształtujących globalne sieci dostaw i globalne sieci logistyczne. Korzystają wprost z pewnych stwierdzeń M. Christophera i D. R. Towilla, za trzy najważniejsze determinanty funkcjonowania i rozwoju globalnych sieci dostaw i sieci logistycznych należy przyjąć: Ø naturę popytu, a w tym przede wszystkim jego zmienność i wrażliwość (NP), Ø charakterystykę produktu – standardowy, nietypowy, zróżnicowany itd. (CP) Ø całkowity czas uzupełniania (L), który przyjmuje w globalnych sieciach logistycznych bardzo duże wartości – i powoduje wielkie trudności. 19

Jeśli do tej listy dodamy ryzyko to graficzny model czynników kształtujących globalne sieci logistyczne wygląda jak na rysunku. Te czynniki decydują o pożądanej prędkości przepływu „v” i elastyczności sieci „e” oraz o koszcie uzyskania odpowiedniej prędkości i elastyczności „c”. 20

DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU GLOBALNYCH SIECI DOSTAW 21

Determinanty funkcjonowania i rozwoju łańcuchów dostaw w dużym stopniu decydują o pożądanej wartości atrybutów łańcuchów dostaw: ¡ q – przepustowości całego łańcucha i jego elementów, ¡ k – gęstości czyli liczby jednostek (pojazdów, palet, sztuk towaru itd. ) przepływających przez cały łańcuch, ¡ v – prędkości przepływu przez cały łańcuch i jego elementy, ¡ t – czasie przepływu przez elementy łańcucha i czasie przepływu przez cały łańcuch (oznaczanym zwykle jako L), ¡ p – poziomie obsługi ostatecznego klienta, ¡ e – elastyczności czyli zdolności do przystosowania się do zmian wywoływanych przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, 22 ¡ c – koszcie funkcjonowania łańcucha.

Wyliczone siedem atrybutów pozostaje ze sobą w różnych związkach, z których najważniejsze przedstawiono na rysunku. 23

24

Ustalenie pożądanej kombinacji siedmiu wyróżnionych atrybutów łańcucha dostaw można uznać za sformułowanie schematu analitycznego strategii łańcucha. Natomiast lista najważniejszych decyzji strategicznych przedstawia się następująco: ¡ określenie kluczowych kompetencji całego łańcucha i jego elementów, ¡ ustalenie standardów obsługi ostatecznego klienta, ¡ dostosowanie łańcucha do natury popytu i charakterystyki produktu, 25

¡ ¡ ¡ ¡ wybór modelu relacji w łańcuchu, opracowanie ogólnej koncepcji łańcucha – kombinacji funkcji i procesów, wybór dostawców i pośredników w dystrybucji, wybór koncepcji zarządzania zapasami, określenie lokalizacji i wyposażenia magazynów, sformułowanie zasad zarządzania transportem, wybór instrumentów zarządzania łańcuchem dostaw. 26

27

Rozwój sieci dostaw wymaga nowego paradygmatu konkurencji i nowego rozumienia konkurencyjności. Można tu przykładowo wykorzystać: Ø koncepcję strategii firmy odwołującą się do pozycjonowania i dopasowania, Ø podejście modularne, Ø teorię migracji wartości, Ø koncepcję modelu zysku. 28

Ø pozycjonowanie firmy powiązane z określeniem kluczowych modułów (kluczowych zasobów) Ø dopasowanie pozostałych elementów łańcucha wartości (łańcucha dostaw) 29

Ø pozycjonowanie Ø Ø rozpoznanie sfer zysku i bez zysku dopasowanie Ø Ø ustalenie kombinacji KKK w relacjach partnerami budowa łańcuchów i sieci dostaw z 30

SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII ŁAŃCUCHÓW DOSTAW 31

„Dekonstrukcja łańcuchów wartości nakazuje rozpatrywanie konkurencyjności jego ogniw, które stają się nowymi jednostkami analizy strategicznej. Powoduje też wykształcenie się nowych form organizacyjnych biznesu, w tym przede wszystkim sieci dostaw. Biorąc to pod uwagę, można przyjąć, że w warunkach zdekonstruowanego łańcucha wartości odpowiednim kontekstem analizy otoczenia i konkurencji staje się grupa firm koncentrujących się na określonych ogniwach łańcucha wartości, posiadających podobne zasoby i umiejętności, oferujących podobne rozwiązania problemów oraz zorganizowanych w formie konkurujących między sobą jednostek modularnych”. Źródło: E. Cyrson 32

Ø koncentracja na podstawowych modułach łańcucha wartości Ø odpowiednie zespolenie innych modułów pozostających w rękach innych przedsiębiorstw 33

W PODEJŚCIU MODULARNYM MÓWIMY O: Ø dostrajaniu do modułu, Ø opanowaniu modułu, Ø tworzeniu modułu. 34

STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Cyrson 35

STĄD NOWE PODEJŚCIE DO KWESTII KONKURENCJI: Ø konkurują sieci dostaw, Ø konkurują moduły jednej sieci dostaw, Ø konkurują moduły różnych sieci dostaw. 36

Do konkurencji między sieciami można odnieść paradygmat stosowany w analizie walki konkurencyjnej między przedsiębiorstwami. 37

Dla pozostałych rodzajów konkurencji trzeba opracować odpowiedni schemat analityczny. 38

39

KONCEPCJA MODELU DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA WIĄŻE SIĘ Z TEORIĄ MIGRACJI WARTOŚCI I W NAJBARDZIEJ SYNTETYCZNYM UJĘCIU SPRAWDZA SIĘ DO DWU KONSTATACJI: 1. Liczba stref i branż nie przynoszących zysku ciągle wzrasta, gdyż ani duży udział w rynku, ani działanie w szybko rosnącej branży nie gwarantują już wysokiej rentowności. 2. Sukces i rentowność to nagroda za stworzenie nowego modelu działalności przedsiębiorstwa. 40

Model działalności przedsiębiorstwa powinien odpowiadać na następujące pytania: Ø Ø jakich klientów chcę obsługiwać? w jaki sposób osiągam zysk? w jaki sposób chronię swój strumień zysków? jakie wykonuje czynności? 41

LOGISTYKA A MODELE ZYSKU Ø Ø Ø zysk dzięki udoskonaleniom u klienta zysk z modelu niskich kosztów działalności zysk z pozycji w łańcuchu wartości 42

Strefa zysku Strefa bez zysku 43

KONCEPCJA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH zasoby strategiczne PARTNERSTWO F 1 F 2 wykorzystanie siły przetargowej F 3 F 4 zasoby niestrategiczne 44

korzyści M JIT D 1 koszty JIT D 1 JIT D 2 45

Przedsiębiorstwo – lider sieci dostaw musi stale analizować : Ø Ø atrakcyjność modelu zysku i siłę oraz dopasowanie związanych z nim relacji, wpływ relacji na dopasowanie i wykorzystanie wszystkich aktywów. 46

SIECI A TEORIA GRON 47

, , Grono jest definiowane jako znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączona podobieństwami i wzajemnie się uzupełniająca. Geograficzny zasięg grona może obejmować jedno miasto lub stan, cały kraj a nawet grupę sąsiednich krajów. 48

Grona mają rozmaitą postać w zależności od ich głębi i wyrafinowania, jednakże większość z nich obejmuje firmy produkujące wyroby finalne lub usługowe, dostawców wyspecjalizowanych środków produkcji, części, maszyn i usług, instytucje finansowe oraz firmy w pokrewnych sektorach. 49

W skład gron często wchodzą firmy zaliczające się do sektorów w dalszej części łańcucha wartości (to znaczy kanały dystrybucji albo klienci), producenci komplementarnych wyrobów, jednostki tworzące wyspecjalizowaną infrastrukturę, instytucje rządowe i pozarządowe zapewniające specjalistyczne szkolenia, oświatę, informacje, badania i pomoc techniczną (takie jak uniwersytety, ośrodki naukowe, jednostki szkolenia zawodowego) oraz agencje normalizacyjne. 50

Sieci gospodarcze, w tym łańcuchy dostaw wykorzystują zalety gron, poprzez odpowiednie , , rozpięcie” sieci. 51

CO DECYDUJE O konkurencyjności efektywności różnych wariantów układów hybrydowych (łańcuchów i sieci dostaw) w perspektywie: mikro, mezo, makro 52

MIKRO Przedsiębiorstwo – lider sieci dostaw musi stale analizować: Ø atrakcyjność modelu zysku i siłę oraz dopasowanie związanych z nim relacji, Ø wpływ relacji na dopasowanie i wykorzystanie wszystkich aktywów. 53

MEZO I MAKRO Konieczne są badania w skali całej gospodarki i branż odnoszące się do konkurencyjności i efektywności w nowych warunkach. [czy wystarczy obecny paradygmat i metody? ] 54

LM a AM lean management (LM) i agile management (AM) 55

Koncepcja wyszczuplonego zarządzania narodziła się w połowie lat sześćdziesiątych w firmie Toyota, gdzie znalazła sobie oddanego promotora w osobie Taichi Ohno – wroga wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Wyszczuplona zarządzanie może być postrzegane jako naturalna droga rozwoju koncepcji zarządzania po wcześniejszych sukcesach tj. firmy w zakresie wdrażania wpierw koncepcji kazein i TQM oraz nieco późniejszej metody JIT stanowiącej fundament LM. 56

Ohno za główny cel wyszczuplonego zarządzania uważał produkcję samochodu zgodnego ze szczegółowym zamówieniem klienta, przy założeniach natychmiastowej dostawy i jednoczesnym braku zapasów oraz buforów międzyoperacyjnych. 57

Wyszczuplone zarządzanie dąży do eliminacji wszelkiego marnotrawstwa, które przejawia się w szczególności jako: l zapasy robót w toku, l nadprodukcja, l transport, l straty produkcyjne, l zbędne czynności, l oczekiwanie, l wytwarzanie wyrobów niezgodnych ze specyfikacją. (patrz SPT)58

Z kolei w elastycznym zarządzaniu najważniejsza jest szybka reakcja na zmiany popytu. Wiąże się to z akceptacją zasady utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy produkcyjnych). 59

LM i AM są jednocześnie koncepcjami przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy stosuje się je łącznie, przyjmując określone zasady rozdziału produktów na wytwarzane zgodnie z LM lub zgodnie z AM. Sytuację taką opisuje rysunek. 60

ROZDZIAŁ POMIĘDZY KONCEPCJĄ WYSZCZUPLONEGO I ELASTYCZNEGO ZARZĄDZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY PARETO 61

Niektóre globalne łańcuchy dostaw odnoszą się wyraźnie do LM lub AM. Podobnie jak w przypadku koncepcji off-shore sourcing mamy tu jednak do czynienia także z rozwiązaniami hybrydowymi. 62

Łańcuchy dostaw Griffin Manufacturing Company 63

DZIESIĘĆ BŁĘDÓW W ŁAŃCUCHACH DOSTAW (Sumantra Senqupta) 64

BŁĄD NR 1: SZTYWNE TRAKTOWANIE ŁAŃCUCHA DOSTAW JAKO ŁAŃCUCHA WŁAŚNIE Łańcuch rozumiany jest potocznie jako tworzący całość połączony ciąg czegoś (np. metalowych ogniw, ale też funkcji bądź procesów). Definicja taka dość dobrze sprawdzała się w dotychczasowej praktyce. Łańcuch dostaw był tradycyjnie dzielony na tzw. ’’silosy” planowania, zaopatrzenia, logistyki i usług, poszczególni kierownicy zaś skupiali się na wycinkach maksymalnej wartość w obrębie własnych ”ogniw”. 65

Z początku podejście takie przynosiło imponującą poprawę ostatecznych wyników finansowych, ale dziś, kiedy o taką poprawę jest już znacznie trudniej, firmy powinny przestać traktować łańcuch dostaw jako prosty ciąg działań i zacząć postrzegać go jako proces obejmujący wiele funkcji i struktur organizacyjnych. Różnica niby niewielka, ale dla wielu firm oznaczająca bardzo poważne wyzwania. 66

Zarządzający łańcuchem dostaw muszą sięgać dziś daleko poza wewnątrzfirmowe działania i stosunki, zajmując się także procesami i interakcjami w układzie B 2 B, a nawet B 2 C. Wymaga to oczywiście umiejętności radzenia sobie z partnerami zewnętrznymi. 67

BŁĄD NR 2: DZIAŁANIE PO STAREMU Podążanie utartą koleiną ma swoje zalety – pracownicy mają zapewnione poczucie komfortu, a ich liderzy nie muszą zmieniać swoich strategii względem rynku. Problem w tym, że taka postawa może zablokować rozległe procesy przekształceń wymagające fundamentalnych zmian w interakcjach między łańcuchem dostaw a pozostałymi funkcjami biznesowymi firmy, a także uniemożliwić przystosowania tego łańcucha do optymalnego wykorzystania ściślejszych interakcji z konsumentami. 68

BŁĄD NR 3: NIEWŁAŚCIWE POJMOWANIE TROSKI O WŁASNE INTERESY W erze masowej produkcji towarów wiele firm zajmowało się samodzielnie wytwarzaniem, uważając, że w ten sposób będzie w stanie lepiej panować nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal jeszcze pokutuje przekonanie, że firmy wirtualne lub takie, które zdecydowały się na outsourcing działalności nie będącej częścią ich podstawowej działalności, wyrzekają się tym samym części swojej władzy nad sobą. 69

Tymczasem jednak cała współczesna gospodarka oparta na rozwiązaniach sieciowych ma takie wyniki, jakie ma, bo polega właśnie na maksymalnym wykorzystywaniu podstawowych kompetencji naszych partnerów biznesowych i skupianiu się przede wszystkim na tym, co nam samym wychodzi najlepiej. 70

Nie wszystkie firmy będą w stanie zamienić się w przedsiębiorstwa wirtualne i nie wszystkie powinny próbować. Nawet taka gwiazda zarządzania rozległym łańcuchem dostaw jak Cisco System nie zamierza rezygnować ze strategicznej kontroli i planowania swojej działalności, czy też z taktycznego zawiadywania kluczowymi elementami łańcucha dostaw. 71

Należy się jednak spodziewać, że w przyszłości skuteczność funkcjonowania łańcucha dostaw zależeć będzie przede wszystkim od stopnia współdziałania jednostek gospodarczych tworzących rozległe łańcuchy wartości. 72

BŁĄD NR 4: BRAK SYNCHRONIZACJI SYGNAŁÓW O POPYCIE I PODAŻY Kilka lat temu firma Nike popadła w tarapaty finansowe na skutek nieudanego wdrażania systemów oraz procesów planowania podaży i dostaw w swym dziale obuwia. Zawiodła synchronizacja danych o popycie i podaży, co z kolei doprowadziło do niedoborów zapasów w całym łańcuchu dostaw. 73

Okazuje się, że przy obecnym stanie rozwoju technologii prognozowanie w oparciu o porównania prognoz finansowych z prognozami sprzedaży i marketingowymi, a także z prognozami jednostek operacyjnych jest zwykłym marnotrawstwem zasobów korporacyjnych i pieniędzy. 74

Dziś nie trzeba już przekopywać się przez trzy zestawy danych, generowanych przez trzy różne grupy, na trzech poziomach szczegółowości i w oparciu o zróżnicowane źródła danych. Firmy wciąż zapatrzone w dane o dostawach lądują z zamrożonym kapitałem obrotowym i nadwyżkami przestarzałych towarów w magazynach. Powinny raczej zwracać baczniejszą uwagę na informacje płynące z punktów bezpośredniej konsumpcji towarów i przestawić się na jednostopniowe 75 prognozowanie.

BŁĄD NR 5: PRZEKONANIE O TYM, ŻE KLUCZEM DO WSZYSTKIEGO JEST TECHNOLOGIA W sześciu na dziesięć skomplikowanych operacji związanych z łańcuchem dostaw zachodzi potrzeba wdrożeń rozwiązań informatycznych. Ktoś kiedyś zauważył, że każde wydarzenie biznesowe pociąga za sobą wydarzenie w strefie IT. Nie sposób temu zaprzeczyć, jednak rzecz w tym, by uświadomić sobie, że choć solidna platforma informatyczna jest niewątpliwie konieczna, to nie jest ona jedynym warunkiem powodzenia danego przedsięwzięcia. 76

Zbyt łatwo ulegamy czarowi ”projektu SAP-a” czy ”projektu Manugistics” i zapominamy, że prawdziwym kluczem do powodzenia procesu przekształceń jest przemodelowanie procesów biznesowych, które mają być obsługiwane przez wdrażaną technologię. Łatwo też zapomina się, że przekształcenia na niewiele się zdadzą bez wzajemnych powiązań między poszczególnymi ”silosami” łańcucha dostaw. 77

Najlepszą receptą na sukces jest stworzenie solidnej platformy technologicznej i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich ludzi, którzy będą w stanie wdrażać i właściwie modyfikować procesy biznesowe sprzyjające realizacji strategii korporacyjnej. Najgorszym zaś rozwiązaniem jest zapamiętałe dłubanie przy samej tylko platformie technologicznej. 78

BŁĄD NR 6: NIEDOSTATECZNA PRZEJRZYSTOŚĆ DANYCH Wielu menedżerów zarządzających łańcuchami dostaw pragnie usprawniać działalność swojej firmy, dając jej do ręki zasób informacji uaktualnianej w czasie rzeczywistym. Niewielu jednak potrafi zrealizować te swoje pragnienia. Każdy łańcuch dostaw działa z pewną bezwładnością, nie szybciej niż najbardziej ślamazarne z jego urządzeń lub procesów. 79

Praktycy skutecznego zarządzania łańcuchem dostaw stale poszukują złotego środka między wysiłkiem koniecznym do zbierania informacji a korzyściami płynącymi z możliwości reagowania na nie w czasie rzeczywistym. 80

Proponuje się operowanie pojęciem czasu „prawie rzeczywistego”. Takie podejście dobrze sprawdza się, np. gdy zbieramy informacje o zapasach w sklepach na potrzeby programu zarządzania zapasami przez sprzedawców z wykorzystaniem partnerów obsługujących kanały dostaw. W tego rodzaju przypadku warto, być może, pozyskiwać informacje codziennie, ale chyba praktyczniej jest uaktualniać je w cyklu tygodniowym, jako że czas reakcji sieci transportowych wynosi zazwyczaj trzy dni (dwa na dowóz i jeden na odbiór i pakowanie towaru). 81

Z obserwacji wynika, że systemy ERP, służące właśnie gromadzeniu danych o przedsiębiorstwie, dają pewien obraz strony zamówieniowej (transakcyjnej) działalności firmy. Wielu użytkowników takich systemów nie podejmuje jednak dalszych niezbędnych działań i w rezultacie ma „na stanie” mnóstwo danych, ale za to niewiele wiedzy. 82

Wszelkie informacje o transakcjach z zamawiającymi, jak również plany produkcyjne oraz ustalenia logistyczne powinny być dostępne prawie natychmiast. 83

Uzyskane w ten sposób dane mogą być następnie analizowane przy użyciu narzędzi planowania łańcucha dostaw i przerabiane na pożyteczną wiedzę. Zbyt wiele firm popełniło kosztowny błąd, zakładając, że odpowiedni pakiet ERP od właściwego dostawcy sam załatwi wszystkie problemy. 84

Reasumując, masy danych napływających w czasie rzeczywistym niekoniecznie muszą być od razu pożyteczne. Ważne, by ustalić, w których punktach naszego rozległego łańcucha dostaw taki zasób danych byłby naprawdę przydatny z biznesowego punktu widzenia. 85

BŁĄD NR 7: PRZEKONANIE O TYM, ŻE JEDEN WZÓR PASUJE DO WSZYSTKIEGO W przypadku większości firm nie istnieje dziś coś takiego jak jeden łańcuch dostaw. W praktyce istnieje wiele ”podłańcuchów”, pasujących do różnych kategorii produktów i różnych kanałów ich sprzedaży. Te ostatnie lądują zazwyczaj w centrum uwagi zdarzających łańcuchem dostaw, jednak właściwe zarządzanie tym łańcuchem musi obejmować całą jego długość – aż do klienta. 86

Wiele firm mozoli się nad integracją wszystkich funkcjonalnych „silosów” łańcucha dostaw i podciąganiem ich pod jakąś jedną strukturę organizacyjną i raportową, z trudem wyszukując miary pozwalające łączyć wszystkie funkcje w jakąś luźno powiązaną całość. Wszędzie widzi się firmy stosujące te same techniki – planowania, zaopatrzenia, logistyki itd. – do wszystkich produktów i kanałów. Jest to jednak podejście błędne. 87

Bywa tak, że firmy wrzucają do jednego worka całkiem odmienne kategorie produktów, np. szybko wychodzące z mody ubiory razem z produktami, które sprzedają się w niezmienionej formie przez lata, lub towary produkowane masowo z wyrabianymi na specjalne zamówienia. 88

Taka różnorodność kategorii produktów aż się prosi o zróżnicowanie łańcucha dostaw. W praktyce powinniśmy ustalić punkty zbieżności w całym łańcuchu – miejsca, w których spotykają się różnego rodzaju produkty, wszelkie węzły logistyczne itp. – a następnie w takich punktach konsolidować poszczególne funkcje tak, by obejmowały naraz wiele odmiennych produktów. Taki model nie wyklucza rozwiązań lokalnych ani oddzielnego zarządzania specyficznymi funkcjami. Wyzwaniem jest tu decentralizacja dotychczas scentralizowanych funkcji. 89

BŁĄD NR 8: LEKCEWAŻENIE CZYNNIKA LUDZKIEGO Ileż to razy przyszło nam utyskiwać na pracowników nie umiejących się dostosować do nowego modelu biznesu lub posługujących się nowymi narzędziami i procesami tak samo jak starymi? Postawa „no bo przecież zawsze tak to robiliśmy”, jest głównym powodem, dla którego wiele przekształceń łańcucha dostaw ponosi klęskę. 90

W tradycyjnym podejściu do zarządzania zmianami kładzie się nacisk na rozliczne szkolenia i wpaja się poszczególnym pracownikom nowe umiejętności, niezbędne do wypełniania ich nowych obowiązków. Działania te, choć konieczne, nie są wystarczające. W podejściu tradycyjnym należy dodatkowo uwzględnić fakt, że nie każdy pracownik daje się odpowiednio wyszkolić i nie każdy potrafi przyswoić sobie umiejętności, jakich akurat zapragnęli sobie jego przełożeni. 91

Są ludzie niezdolni do analitycznego myślenia albo pozbawieni wiedzy technicznej na tyle, że nijak nie są w stanie opanować nowych sposobów działania. Pracownicy tacy odczuwają często ogromny dyskomfort w pracy, a ich niekompetencja irytuje przełożonych. Jeśli się takich napięć szybko nie rozładuje, to powstała sytuacja może poważnie zaszkodzić procesowi transformacji. 92

BŁĄD NR 9: POMIJANIE GLOBALNYCH ELEMENTÓW ŁAŃCUCHA DOSTAW Ostatnio dużo mówi się o potrzebie globalizacji łańcuchów dostaw, które nie powinny być rozdzielane na „piony” poszczególnych regionów czy jednostek biznesowych. Innymi słowy, dostrzega się potrzebę dostępności fachowej wiedzy dotyczącej łańcuchów dostaw w każdym miejscu na świecie i w dowolnym czasie. Temat ten jest szczególnie gorąco dyskutowany w firmach wytwarzających produkty marek o zasięgu globalnym (np. Coca-Cola czy Nike) lub mających fabryki rozproszone po całym świecie i mogących się nawzajem wspierać w produkcji. 93

BŁĄD NR 10: BRAK WYOBRAŻENIA SKALI PROCESU PRZEKSZTAŁCEŃ Łatwo jest się zachłysnąć możliwościami, jakie stwarza przekształcenie procesu zarządzania łańcuchem dostaw, i stracić z oczu wzajemne zależności między poszczególnymi przedsięwzięciami i procesami, które dopiero wszystkie razem stanowią o obliczu zainicjowanej przez nas transformacji. Bywa też, że zbyt małą uwagę poświęcamy wielowątkowym umiejętnościom, ogromnie przecież ważnym w przedsięwzięciach o takiej skali złożoności. 94

Strategie produkcyjne i zakupowe kształtują strategie łańcuchów dostaw. Opisał to szczegółowo J. Cooper, który wyróżnił cztery podstawowe warianty globalnych łańcuchów dostaw (rysunek). Wymiarami tych strategii są poziom rozproszenia produkcji (montażu) i stopień globalizacji zaopatrzenia. I tak według Coopera strategię oznaczoną na rysunku literą A charakteryzuje ekspansja montowni w skali wielu krajów. Zaopatrzenie pochodzi z kraju macierzystego lub z większego obszaru. Przeciwieństwem tej strategii jest konkurencja produkcji i zaopatrzenia w kraju macierzystym (D). Strategia oznaczona jako B polega na koncentracji produkcji i globalnym zaopatrzeniu. I wreszcie strategia typu C oznacza zarówno lokalną produkcję, jak i lokalne zaopatrzenie. 95

Warianty strategii globalnych łańcuchów dostaw 96

97