STRATEGIE LOGISTYCZNE Prof dr hab in Tomasz NOWAKOWSKI

STRATEGIE LOGISTYCZNE Prof. dr hab. inż. Tomasz NOWAKOWSKI Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn Katedra Logistyki i Systemów Transportowych Budynek B 8, pok. 23

Strategie logistyczne Głównym celem funkcjonowania strategii logistycznych v w złożonych i zmiennych warunkach rynkowych v jest podejmowanie decyzji racjonalnych w zakresie kształtowania strumieni przepływu dóbr fizycznych v oraz towarzyszących im przepływów informacyjnych i kapitałowych.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Cel przedsiębiorstwa wskazuje dokąd przedsiębiorstwo chce dojść i co chce osiągnąć. Cele są wspierane odpowiednimi strategiami: v finansową; v marketingową; v logistyczną v produkcyjną.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategiczny wybór dokonany przez organizację powinien zostać skonkretyzowany w postaci misji. Misja stanowi strategiczną wytyczną kierunku, w jakim ma podążać organizacja. Misja i strategia są wynikiem wielu czynników, m. in. woli akcjonariuszy, wpływów otoczenia i możliwej do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Misja przedsiębiorstwa wyraża się poprzez intencje jego działań rynkowych, skierowaną do potencjalnych odbiorców (Klientów).

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Zadaniem strategii finansowej jest posiadanie optymalnego portfela zleceń i inwestycji. Jego identyfikacja, a następnie ocena i wybór przebiega według kryteriów oceny finansowej.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Realizacja celów marketingowych wymaga przedstawienia programu zawierającego optymalną kompozycję instrumentów marketingowych z zakresu kształtowania produktu, ceny, promocji i dystrybucji.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Zadaniem strategii produkcyjnej jest dostarczenie przedsiębiorstwu takich technologii wytwarzania produktów, które będą charakteryzowały się pożądaną produktywnością, wymogami jakości, bezpieczeństwa pracy, itd.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Formułując misję i strategię przedsiębiorstwa, należy pamiętać, że zarządzanie to dokonywanie wyboru spośród wielu dróg tej, która w najprostszy sposób prowadzi do osiągnięcia celu. Praktyka pokazuje, że nie wszystkie drogi, które można nakreślić, prowadzą do celu, jakim jest sukces rynkowy. Wybór jest kwantyfikowany przez rynek i niektóre rozwiązania stanowią pułapki fałszywej niszy rynkowej. Zależność sukcesu organizacji od przywództwa kosztowego albo dyferencjacji produktu

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Rozważając decyzje strategiczne, oprócz hierarchii podejmowania decyzji należy również mieć na uwadze sieć funkcjonalną przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne są podejmowane w każdym z trzech obszarów funkcjonalnych: sprzedaży, finansowym i wytwarzania operacyjnym. Obszary decyzji strategicznych przedsiębiorstwa

Strategie logistyczne TO maximize customer satisfaction by establishing a global cost efficient order to delivery process that enables Backhoe Loaders Plant to deliver the right machines with high precision within a competitive lead time MISSION VISION The Model of Excellence and Care in the Construction Equipment Industry S 1: increase quality, decrease costs and achieve delivery precision, S 2: Increase business opportunities STRATEGY S 2 S 1 OBJECTIVES O 1 O 2 O 3 O 1 -M 1: % of delivery precision, O 1 -M 2: % of defective product, O 2 -M 3: % of delivery on time, O 3 -M 3: % components price changes MEASURES M 1 S 1 -O 1 Better- assure delivery precision and quality, S 1 -O 2 Faster-timely delivery, S 1 -O 3 Cheaper-wide possibility of price negotiation M 2 M 3 S 1 -O 2/O 2 -T 1: in 2006 Quality : < 200 PPM average world wide Volvo CE, Delivery: > 95 % average world wide Volvo CE, S 1 -O 3 -T 2: CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting Replenishment) as a base to CRM TARGETS T 1 T 2 INITIATIVES IN S 1/S 2 -IN: It depends on the top management, the proposition is to improve relation with suppliers and implement the CPFR and re-established lot sizing and lead time

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategiczne decyzje w sferze logistyki obejmują w głównej mierze kształtowanie zintegrowanych struktur logistycznych w przedsiębiorstwie. Na podstawie systemu mierników logistycznych dokonuje się oceny sprawności i efektywności działania przedsiębiorstwa w obszarach: v transportu wewnętrznego i zewnętrznego, v magazynowania, utrzymania zapasów, v organizacji zakupów i obsługi dostaw.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie v v v Strategie logistyczne są sposobem działania w zakresie: zaopatrzenia, magazynowania, transportu i dystrybucji dóbr. Wyróżnia się: zróżnicowanej dystrybucji – polega na tym, iż nie wszystkie produkty powinny być dostarczone przy takim samym poziomie obsługi rynku; racjonalizacji – zakłada, że firma może mieć wiele rodzajów produktów, wielu klientów i może ponosić wiele rodzajów kosztów. Nie należy jednak stosować zasady “sprzedajemy wszystko (co możemy produkować) wszystkim (którzy chcieliby kupić)”; konsolidacji – opiera się na łączeniu działań dla uzyskania korzyści skali, np. w transporcie można łączyć ładunki, a tym samym obniżać koszty jednostkowe; opóźniania – sprowadza się do opóźniania ostatecznego kształtu produktu do jednego z ostatnich etapów w procesie produkcji i dystrybucji, lub opóźniania zmian w lokalizacji zapasów; mieszana.

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie

Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Powyższa analiza umożliwia identyfikację słabych ogniw łańcucha logistycznego oraz wskazanie głównych kierunków usprawnień w przedsiębiorstwie. Opracowanie skutecznej zintegrowanej strategii logistycznej pozwala na: • ujawnienie i obniżenie nadmiernych kosztów logistycznych, • poprawę efektywności działania przedsiębiorstwa, • stwarza szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w obszarze logistycznej obsługi klienta. W konsekwencji umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku i pozwala generować wyższe zyski.

Strategie logistyczne Kierunek strategiczny Dualna Strategia Logistyki Obniżenie kosztów Poprawa wydajności Redukcja zapasów Uniknięcie redundacji (rozwlekłości informacyjnej) Optymalizacja gospodarki zasobami Redukcja czasu realizacji Poprawa jakości świadczonych usług (niezawodność, terminowość dostaw, 100% realizacja zamówienia) Inwestycje racjonalizacyjne Inwestycje prowydajnościowe Automatyzacja przepływu materiałów Automatyzacja przetwarzania informacji Automatyczna identyfikacja materiałów Optymalizacja struktur Podwyższenie produktywności Stworzenie systemów informacyjnych dla uzyskania większej transparencji danych i polepszenia jakości informacji i sprawności opracowania danych

Strategie logistyczne Optymalizacja kosztów funkcjonowania systemów logistycznych Spadek kosztów w poszczególnych sferach działalności może Zapasy magazynowe Realizacja zamówień Zakupy Obsługa klientów Gospodarka zapasami Koszty całkowite Transport Opakowanie spowodować wzrost kosztów w innych sferach działalności Straty transportowe Transport Zapasy magazynowe Magazyny regionalne Produkcja

Strategie logistyczne Metody oceny, układ wartości i wariantowanie Rozwiązanie zadania logistycznego w zakresie przestrzennym, technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, charakteryzuje się zbiorem parametrów – wielkości wymiernych oraz zbiorem cech trudno mierzalnych – niewymiernych. Przyporządkowane sobie parametry tworzą zbiór mierników, a ich wartości liczbowe zbiór wskaźników.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Najczęstsze mierniki parametryczne: q Wydajności pracy, kapitałochłonności oraz uzbrojenia pracy; q Okres zwrotu nakładów; q Zmianowość i obciążenie stanowisk roboczych; q Mierniki poziomu automatyzacji.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Przyjmuje się zasadę, że należy stosować jako kryteria te parametry, mierniki i czynniki niewymierne, których wartości mogą być wyznaczone dla wszystkich wariantów.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Reguła logistyczna „ 5 R” oznacza postawienie do dyspozycji zamawiającego: q Właściwych materiałów (Right goods); q We właściwej ilości (Right quantity); q O właściwej jakości (Right quality); q Na właściwe miejsce (Right place); q We właściwym czasie (Right time).

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Strategia realizacji obsługi przepływów materiałowych może być scharakteryzowana przy pomocy następujących składników: q Czas dostawy; q Niezawodność dostawy; q Gotowość dostawy; q Jakość dostawy; q Elastyczność dostawy; q Wyspecjalizowanie dostawy.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Czas dostawy to czas , jaki upływa od chwili wystawienia zamówienia handlowego do chwili otrzymania towaru przez klienta. Na czas dostawy składa się: q Faza przekazania zlecenia; q Faza realizacji; q Faza właściwego transferu.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Niezawodność dostawy rozumie się jako prawdopodobieństwo z jakim dotrzymane są ustalone terminy dostaw.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Gotowość dostawy można rozumieć jako udział procentowy zamówionych produktów, które mogą być natychmiast wydane przez przyjmującego zlecenie. Różnica wobec 100% zamówienia określa rozmiary niedoboru.

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Jakość dostawy stanowi element niezawodności dostawy (wydanie pożądanych produktów w pożądanym rodzaju i ilości), a także odnosi się do stanu przesyłki (uniknięcie uszkodzeń).

Strategie logistyczne Metody oceny układ wartości i wariantowanie Elastyczność dostawy określa zdolność do reagowania na zmiany specyficznych wymagań strony popytu przy przekazywaniu zleceń oraz w trakcie ich realizacji, a także przy wydawaniu produktów. Zależy ona od: q szczegółów i warunków wynikających ze zlecenia; q warunków dostawy; q informacji dla klientów.

Mierniki niezawodności Wskaźnik OTIF (On-time, In-full, Error-free) - na czas, kompletnie i bezbłędnie – bez uszkodzenia towaru. Perfekcyjnie wykonane zamówienie oznacza: • towar został dostarczony bez żadnego opóźnienia, • dostarczono wszystkie zamówione części • żadna część nie została w procesie logistycznym uszkodzona. Wartość wskaźnika OTIF:

Mierniki niezawodności

Mierniki niezawodności

Mierniki niezawodności

Mierniki niezawodności Rozkład Po-t dla poszczególnych dostawców Rozkład Pi-f dla poszczególnych dostawców

Mierniki niezawodności Rozkład Pe-f dla poszczególnych dostawców Rozkład wskaźnika OTIF dla poszczególnych dostawców

1° strategia: outsourcing Outsourcing - skrót od angielskiego wyrażenia outside-resourcedusing , co oznacza wykorzystanie zasobów zewnętrznych. Pojęcie outsourcingu definiowane jest przede wszystkim jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.

Outsourcing Pod pojęciem outsourcingu kryje się również przeniesienie na zewnętrznych dostawców odpowiedzialności za dostępność dóbr i usług dla danego przedsiębiorstwa. Jest to przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności za wykonywanie usługi określonej w umowie. Outsourcing polega na korzystaniu z dóbr i usług jakie proponuje zewnętrzny wykonawca, będących przedmiotem transakcji rynkowej. Outsourcing opiera się na zasadzie, że każdy wykonuje to co umie najlepiej (efekt wieloletniego doświadczenia) i wykona to relatywnie mniejszym kosztem (efekt skali).

Główne cele outsourcingu a) cele strategiczne: • skupienie oraz koncentracja na celach strategicznych • powiększenie obszaru swobody strategicznej działalności • zwiększenie skuteczności oraz efektywności działania • zwiększenie elastyczności działania b) cele rynkowe: • poprawa konkurencyjności • zwiększenie skali działania czyli obniżenie kosztów działalności • dywersyfikacja bądź koncentracja działalności c) cele ekonomiczne: · zwiększenie przychodów przedsiębiorstwa (im koszty działalności są mniejsze tym przedsiębiorstwo odnosi większy zysk) · zmniejszenie bądź tez całkowita eliminacja określonych kosztów · poprawa osiągnięć ekonomicznych · ograniczenie ryzyka ekonomicznego d) cele organizacyjne: • odchudzenie struktury organizacyjnej ( Lean Manufacturing) • uproszczenie struktur oraz procedur organizacyjnych

Rodzaje outsourcingu Zlecanie funkcji – zlecanie funkcji ma miejsce wtedy, kiedy angażuje się zewnętrzne firmy do wykonania działań, które dotąd wykonywał wewnętrzny dział przedsiębiorstwa. Do tej pory dotyczyło to najczęściej sprzątania pomieszczeń czy tez całych nieruchomości i żywienia, a więc usług pomocniczych, a ostatnio zaczyna również konserwacje budynków i inne czynności określane jako zarządzanie nieruchomościami.

Rodzaje outsourcingu Zlecanie usługi – najwłaściwszym podejściem do outsourcingu usług byłoby pozostawienie jasne określenie wykonawcy wymaganego wyboru wszelkich stanu i operacji koniecznych do jego uzyskania. Można powiedzieć, że jest to przejście od tego, jak się coś wykonuje, do tego, co powinno zostać osiągnięte. Należy to tak rozumieć, że firmy zlecające wykonanie pewnych czynności mogą spokojnie stosować outsourcing coraz bardziej złożonych usług.

Rodzaje outsourcingu Insourcing – jest alternatywnym sposobem zapewnienia wzrostu wydajności poprzez udoskonalenie działalności w jednej dziedzinie i świadczeniu jej na rzecz innych firm. W ten sposób można podnosić kwalifikacje i wykorzystać zasoby firmy przy niskich kosztach jednostkowych. W przypadku insourcingu nie oszczędza się wprawdzie czasu pracy związanej z kierownictwem, lecz można wyodrębnić niezależną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności, która jest priorytetowa lub zbyt trudna, aby zlecić jej wykonanie podwykonawcom

Rodzaje outsourcingu Co-sourcing – jest to pewnego rodzaju kontrakt, w którym odbiorca danej usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej sprawnego wykonania, jednak nie są oni przenoszeni na stałe. Działanie typu co-sourcing wymaga przede wszystkim współpracy partnerskiej, ponieważ obie strony kontraktu występują w tej relacji jako mniej lub bardziej równorzędni partnerzy. Powodzenie takiej partnerskiej współpracy w dużym stopniu zależy od regularnych kontaktów na każdym poziomie między pracownikami firmy klienta, jak i dostawcy.

Rodzaje outsourcingu Relacje oparte na udziale w korzyściach – zarówno dostawca jak i odbiorca usług inwestują w outsourcing, występuje tu podział w zyskach. Relacja oparta na udziale w korzyściach polega na tym, że dwie firmy uzgadniają strategię i współpracują dla osiągnięcia kluczowych celów. Wygenerowane korzyści są dzielone między współpracującymi ze sobą stronami. Przeważnie podział w zyskach wygląda następująco: firma traktowana jako gospodarz otrzymuje większość zysków już na samym początku współpracy, dostawca natomiast zwiększa swoje udziały wraz ze wzrostem korzyści. W przypadku kiedy poprawa będzie znaczna, wtedy firma-dostawca dostaje większą część wszystkich kolejnych zysków.

Rodzaje outsourcingu Leasing środków transport jako forma outsourcingu – aktywność ta ma miejsce w przedsiębiorstwach transportowych, które stoją przed dylematem: kupić samochód płacąc za niego gotówką czy też wziąć go w leasing. W warunkach ograniczonej dostępności środków finansowych zakup pojazdu czy jakiegokolwiek urządzenia może zostać sfinansowany kredytem. Pod pojęciem leasing kryje się krótko- lub długoterminowe wypożyczenie albo wydzierżawienie dóbr materialnych przez leasingodawcę w celu ich użytkowania przez leasingobiorcę bez prawa własności lub z jego przeniesieniem po upływie okresu leasingu ( tzn po spłaceniu całej sumy ) , w zależności od rodzaju umowy

2 ° strategia: dylemat logistyczny make or buy Algorytm decyzyjny make or buy oraz analiza progu rentowności daje obraz opłacalności wykonania usługi we własnym przedsiębiorstwie bądź zlecenia go na zewnątrz. Podstawowym czynnikiem warunkującym rozwiązanie problemu jest ilość usług (ilość wykonanych kilometrów): • czy przy danej ilości zlecanych nam usług transportowych bardziej opłacalne jest wykonanie jej we własnym przedsiębiorstwie (koszty zakupu samochodu, koszty jego utrzymania, koszty nowego dodatkowego pracownika itd. ) • czy bardziej opłacalne będzie zlecenie jej na zewnątrz.

Dylemat logistyczny make or buy Algorytm MOB zawiera koszty produkcji transportowej we własnym zakresie lub cenę zakupu usługi, koszty realizacji zamówienia, wielkość zapotrzebowania na daną usługę. W algorytmie MOB pod uwagę brane jest również zachowanie na rynku – popyt. KCmin=Ci*D+√ 2*Cb*Ch*D*(1 -D/R) gdzie: KC - koszty całkowite Ci - koszty działalności transportowej / cena zakupu usługi transportowej Cb - koszty transakcyjne Ch - współczynnik zmiany zapotrzebowania na transport D - wielkość zapotrzebowania – popyt R - możliwość realizacji transportu

Dylemat logistyczny make or buy Analizując wzór należy wiedzieć, że możliwości własnego przedsiębiorstwa (niedostateczna transportowego ilość pojazdów, są ograniczone pracowników, itd. ) a możliwości rynku nieskończenie wielkie. Koszty transakcyjne oznaczone we wzorze jako Cb powstają w wyniku takich działań jak poszukiwanie partnera transakcyjnego, negocjacje czy wysyłanie zlecenia. Podstawą dla decyzji make or buy jest zestawienie kosztów całkowitych wyliczonych dla obu sytuacji.

Dylemat logistyczny make or buy Próg rentowności (BEP – break even point) jest taką wielkością produkcja usługi transportowej, powyżej której przedsiębiorstwo odnosi zysk – opłaca się wynajem. Analizując możliwości zakupu usługi transportowej należy wziąć pod uwagę wysokość stawki przewozowej oraz wielkość naszego zapotrzebowania na usługę. W celu wyznaczenia progu rentowności konieczne jest porównanie kosztów całkowitych produkcji własnej i zewnętrznej (w ten sam sposób algorytm MOB ).

Dylemat logistyczny make or buy Zakup usług transportowych opisuje następujące równanie : KC 1 = P*D Utrzymanie własnej jednostki przedstawia równanie : KC 2 = ( V*D ) + FC gdzie: KC - koszty całkowite P - stawka przewozowa D - wielkość partii ładunku V - koszty zmienne FC - koszty stałe

Dylemat logistyczny make or buy Koszty Rozstrzygnięcie dylematu logistycznego make or buy KC 1 = KC 2 P*D = ( V * D ) + FC FC = ( P * D ) – ( V * D ) FC = D * ( P – V ) D = FC / ( P – V ) KC 2 V FC KC 1 = KC 2 1

Analiza przedsiębiorstwa transportowego Iveco Kępka Przedsiębiorstwo często staje przed problemem zlecania części swych zamówień na zewnątrz. Do typowych sytuacji możemy zaliczyć : 1. Przedsiębiorstwo ma możliwość przyjęcia zlecenia na wykonanie określonej usługi transportowej, jednak nie ma możliwości przeprowadzenia ich w ramach własnego przedsiębiorstwa. Najczęstsze przyczyny niemożności wykonania usługi to brak dodatkowego środka transportu, uszkodzenie środka transportowego, brak pracowników ( choroba, urlop ).

Analiza przedsiębiorstwa transportowego Iveco Kępka 2. Przedsiębiorstwo ma możliwość przyjęcia zlecenia transportowego jednak nierzadko decyduje się na zlecenie usługi na zewnątrz podwykonawcy zewnętrznemu. Dzieje się tak z tego względu, iż usługa która miałaby być wykonana w ramach przedsiębiorstwa jest usługą mało atrakcyjną z punktu widzenia kosztów (znikomy zysk całego przedsięwzięcia np. wtedy gdy klient zamawia określoną usługę transportową, której długość trasy jest znikoma a czas załadunku czy wyładunku przewożonego towaru jest za duży – przedsiębiorstwo stawkę usługi transportowej warunkuje liczbą wykonanych kilometrów )

Analiza przedsiębiorstwa transportowego Iveco Kępka 3. Przedsiębiorstwo ma możliwość przyjęcia usługi transportowej, jednak jej wykonanie pochłonie tyle czasu, że nie będzie w stanie wywiązać się z podpisanego kontraktu z innym klientem (wykonanie danej usługi może kolidować z wykonaniem innej usługi na rzecz ważniejszegostrategicznego klienta)

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA POZIOM CENY W FIRMIE IVECO KĘPKA DŁUGOŚĆ TRASY REGULARNOŚĆ RODZAJ POJAZDU KONTRAHENT

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka Najważniejszym kryterium przy ustaleniu ceny jest rodzaj kontrahenta. Ponad 60% usług transportowych w przedsiębiorstwie transportowym Iveco Kępka to usługi codzienne. Firma na co dzień współpracuje z takimi firmami jak Kolporter, Ruch czy Fakt. Są to klienci z którymi firma podpisała umowy długoterminowe, a więc można ich określić mianem klientów strategicznych. W związku z tym, że kontrahent jest klientem, który regularnie i co ważniejsze codziennie zamawia daną usługę transportową cena dla niego jest niższa niż dla innych.

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka Sytuacja wygląda trochę inaczej, kiedy mamy do czynienia z klientem który zamawia daną usługę nieregularnie, rzadko bądź też pierwszy raz. Wtedy cena jest wyższa niż w przypadku klientów regularnych- codziennych. Jeszcze inaczej wygląda sytuacja kiedy przedsiębiorstwo Iveco Kępka współpracuje z klientem regularnie, jednak nie jest to już codzienna współpraca, ale na przykład raz w tygodniu.

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka Kolejnym, również ważnym kryterium przy wyznaczaniu ceny jest rodzaj środka transportu. Inna jest cena usługi transportowej dla pojazdu Iveco Daily 35 C-10 o dopuszczalnej masie całkowitej 3, 5 tony a inna jest cena usługi transportowej dla pojazdu ciężarowego EUROCARGO 75 E 17 TECTOR. Jest to związane bezpośrednio z kosztami ponoszonymi przez IVECO Kępka (większe zużycie paliwa w przypadku EUROCARGO 75 E 17 TECTOR)

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka Innym ważnym elementem wpływającym na wysokość ceny za usługę transportową długość trasy. Im trasa jest dłuższa tym cena jest korzystniejsza z punktu widzenia kontrahenta(obniża się koszt jednostkowy). Jeżeli trasa usługi transportowej jest bardzo krótka (kilka, kilkanaście kilometrów) cena nie jest liczona za kilometr usługi transportowej lecz jest ustalana indywidualnie. Cena usługi jest znacznie większa niż by to wynikało z przejechanych kilometrów.

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka

Cena usługi transportowej w przedsiębiorstwie Iveco Kępka

Problem (A): Przy jakim średnim zamówieniu na usługę (liczba kilometrów) transportową w skali jednego miesiąca jest opłacalne kupno (leasing) oraz utrzymanie pojazdu Iveco Daily o wartości 100 000, 00 PLN (netto)? Koszty [ PLN ] przyc hód Wykres progu rentowności dla pojazdu Iveco Daily 6305 ( p=100%) 3841 WZ KC BEP straty KZ KS 0 km zysk 4000 5732 8000

Problem (A): Przy jakim średnim zamówieniu na usługę (liczba kilometrów) transportową w skali jednego miesiąca jest opłacalne kupno (leasing) oraz utrzymanie pojazdu Iveco Daily o wartości 100 000, 00 PLN (netto)? Zysk [ PLN ] 5000 4199 3000 2859 2000 1519 Wielkość zysku(p=100%) 179 6000 8000 10000 12000 km

Problem (A): Przy jakim średnim zamówieniu na usługę (liczba kilometrów) transportową w skali jednego miesiąca jest opłacalne kupno (leasing) oraz utrzymanie pojazdu Iveco Daily o wartości 100 000, 00 PLN (netto)? Próg rentowności dla pojazdu Iveco Daily (p= 0%)

Problem (A): Przy jakim średnim zamówieniu na usługę (liczba kilometrów) transportową w skali jednego miesiąca jest opłacalne kupno (leasing) oraz utrzymanie pojazdu Iveco Daily o wartości 100 000, 00 PLN (netto)? 32008 make 15000 buy 5732 0 p [%] 50 70 100

Kolejny wykład Logistyka zaopatrzenia