Strategick zen Petr Vrzek petr vrzacekseznam cz Definice

Strategické řízení Petr Vrzáček petr. vrzacek@seznam. cz

Definice • Strategie – slovo vojenského původu; plán pomocí něhož by mělo být dosaženo předem definovaného cíle • Existuje velké množství definic (Mallya, 2007: 17) • „Strategie je velmi přímočará. Zvolíte hlavní směr a plníte o sto šest svůj program“. Welch (2005: 171) • Crainer (2000: 98) upozorňuje na neujasněnost toho, co strategie přesně je. • Více o šíření strategie v managementu píše např. Vrzáček (2003: 7 - 8) • Management (který mimo jiné lze přeložit jako i řízení) lze vymezit – zdrojově, činnostně, pomocí rolí (více systémové řízení nebo Vodáček, Vodáčková, 2006) 2

Hlavní manažerský cíl • Podle Plamínka (2000) udržovat organizační vitalitu. Přičemž mezi znaky vitality patří: – Účelnost – Efektivita – Stabilita – Dynamičnost 3

Strategické myšlení • Charakteristický způsob myšlení s konkrétními a zřejmými charakteristikami Mintzberg (1994). Jedná se o syntetický proces využívající intuice a kreativity, který vede k celkové prosperitě organizace • Podle Liedtka (1998) má jasné charakteristiky – systémový pohled, inteligentní oportunismus, hypoteticky založené myšlení, myšlení v čase, zaměření na cíle • Možnost otestovat schopnosti strategického myšlení nabízí např. Bruce s Langdonem(2002) 4

Fáze řídícího cyklu • Základní přístup Deming – Plan. Do. Check. Act • Mallya (2007: 27) rozlišuje 5 fází: a) identifikace současných org. poslání a cílů, b) analýza vnějšího prostředí, c) formulace strategie pomocí opatření, d) implementace strategie, e) evaluace a kontrola • Bryson (1995) dokonce tvrdí, že jen k sestavení strategického plánu je potřeba udělat 10 kroků: a) dohodnout se na procesu, b) definovat organizační mandát, c) vyjasnit poslání a hodnoty, d) identifikovat SWOT, e) identifikovat strategické výzvy, f) Zkontrolovat a/nebo přijmout plány g) vytvořit organizační vizi, h) vytvořit efektivní implementační proces, i) přehodnotit strategie a plánovací proces • Z Vodáčkova (2006) výčtu paralelních manažerských činností vyplývá, že do řídícího cyklu patří: a) analyzování, b) rozhodvání, c) implementování, d) získání zpětné vazby 5

Tipy strategií • Existují různá třídění strategií • 1) „Objemové“ – a) růst, b) stagnace, c) útlum • 2) Drucker (2002: 140) dělí podnikatelské strategie na: a) být první a maximální, b) udeřit na ně tam, kde nikdo není, c) nalézt a obsadit specializované „ekologické niky“, d) změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru • 3) Kotler (2002: 20) vidí 9 úspěšných marketingových strategií: a) orientace na vyšší jakost, b) lepší služby, c) nižší ceny, d) vysoký tržní podíl, e) úpravy a individuální uzpůsobení, f) nepřetržité zdokonalování, g) výrobkové inovace, h) vstup na vysoce růstové trhy, i) překonávání očekávání • 4) Mallya (2007: 111 -132): představuje další tipy podnikových strategií podle a) Milese a Snowa, b) Portera, c) Millera a další 6

Proč strategicky plánovat • Někteří autoři jsou ke strategickému plánování skeptičtí. Mintzberg (1973): „Strategie se snaží vytvořit jednotnost a formálnost tam, kde nic takového není. “ U skeptiků panuje přesvědčení, že žijeme v době častých turbulentních změn, ve které je vytváření plánů jen mrháním energie a času • Stoupenci strategického řízení namítají, že charakter naší doby je tím nejlepším zdůvodněním smysluplnosti strategického řízení • O plánovaní v době nejistoty píše např. Drucker (1998: 41) 7

Obvyklá struktura strategie • Strategie se obvykle skládá ze dvou hlavních částí: • a) analytické – ve Vodáčkově (2006) pojetí výstup analytické paralelní manažerské činnosti • SWOT analýza, STEEP/PESTEL analýza, analýza konkurenčního prostředí, analýza potřeb • Mallya (2007: 39 - 96) píše o analýzách vnějšího, konkurenčního a interního okolí • b) programovací – výstup rozhodovací paralelní manažerské činnosti • Poslání/mise, vize, strategické osy, opatření, priority, cíle 8

Poslání • Zpravidla přináší odpovědi na sérii fundamentálních otázek: • Kdo jsme? • Proč jsme? • Jak jsme? • Pro koho jsme? • Jaké hodnoty uznáváme? • Případně čeho se nám podařilo dosáhnout? • Poslání má zpravidla dvě verze: rozsáhlou a zkrácenou, snadno zapamatovatelnou (tzv. motto verzi) 9

Vize • Vize je podle Jiráska (2000: 98) výstupem pocházejícím z „organizační hlavy (majitel-správní rada-exekutiva)“. Je to myšlenka, představa, vidina organizační budoucnosti. • Velmi často se slovo vize objevuje u autorů, kteří se věnují tematice vůdcovství. Za všechny jmenujme Covey (2005, 2006). Ten vizi vnímá jako výstup mentální inteligence. Vize je podle něj (2005: 69) představa o tom, co může organizace dokázat. „Vzniká když se v lidské mysli setká potřeba s představou o tom, co je možné. Lidé bez vize se považují za oběť. “ Organizace bez vize se obětí stávají. 10

Operacionalizace vize • Provádí se kaskádováním cílů (analogie ke kasádě problémů, respektive problémovému stromu) • Obvykle se postupuje od obecného ke konkrétnímu, viz. struktura logframe • Věnujeme-li se však této činnosti, musíme přijmout respektovat poznatky z jiných věd, především z matematiky • Stanovení pozice bodu ve vícerozměrném prostoru • Teorie relativity 11

Analytické metody • Analýzy vnějšího prostředí • Analýzy vnitřního prostředí • Analýzy kombinované • Velmi detailně se rozborem analytických metod zabývá Mallya (2007) • SWOT analýza • STEEP někdy PESTEL analýza • Analýza konkurenčního prostředí • Analýza potřeb • Stakeholders analýza 12

SWOT analýza • Definuje organizační silné a slabé stránky, dále pak příležitosti a ohrožení vyplývající z vnějšího prostředí • Kombinuje analýzu vnitřního prostředí s analýzou vnějšího • Obsahuje časovou dimenzi. Zatímco silné a slabé stránky odrážejí minulost. Příležitosti a ohrožení jsou výhledem do budoucnosti • Nemůže být výstupem brainstormingu • Při sestavování se stává, že nepanuje shoda o zařazení některých charakteristik/jevů. Někdo může slabou stránku považovat za silnou, nebo naopak. Podobně může být nějaký jev někým hodnocen jako příležitost, zatímco jej mohou považovat za ohrožení. • V organizacích s členitou a rozsáhlou organizační strukturou se může stát, že je při strategickém plánování potřeba vytvořit několik SWOT analýz, např. pro každý útvar/úsek/odbor/divizi. 13

STEEP/PESTEL analýza • Analyzuje vnější prostředí v následujícím oblastech: • S – sociální • T – technologická • E – ekonomická • E – ekologická • P – politická • L - legislativní • Smyslem je v těchto oblastech definovat příležitosti a rizika • Drucker (2000: 47) se domnívá, že existuje 5 politicko –ekonomicko-sociálních jistot, ze kterých by měly vycházet organizační strategie • Kaplan s Nortonem (2002: 16) jich vypočítávají šest • O možných dopadech změn, ke kterým již došlo, na vnitřní organizační prostředí, především pak na ŘLZ píše např. Hartz (2001) 14

Analýza konkurence • Obsahuje etické dilema – kde končí a kde začíná již špionáž? Jediné eticky správné rozhodnutí je – pracovat při jejím zpracování pouze s veřejně dostupnými zdroji • Předmětem analýzy mohou být: dosahované hospodářské výsledky, kvalita nabízených produktů a služeb, jejich konformita, cena, poskytované doplňkové služby apod. • Více např. Mallya (2007: 49) nebo Jirásek (2000: 115) 15

Analýza potřeb • Potřeby cílové skupiny jsou v čase proměnné • Analýza potřeb umožňuje v oblasti potřeb včas identifikovat změnu a včas se na ní připravit • Obvyklým způsobem provedení je sociologický výzkum, který může mít kvalitativní (rozhovory, ohniskové skupiny) i kvantitavní charakter (dotazníky) • Při zpracování lze spolupracovat s nějakou VŠ nebo do zpracování zapojit studenty • Smysluplné je provádět analýzu potřeb opakovaně po uplynutí delší doby 16

Programovací část strategie • Je souhrnem cílů definovaných pro externí i interní prostředí • Rizikem strategického plánování je přílišná sebestřednost, zvýšený důraz na tematizaci organizačního rozvoje • Podle Druckera (2006: 98) existuje osm oblastí, ve kterých je třeba určovat požadavky na výkonnost a cíle: tržní postavení, inovace, produktivita, fyzické a finanční zdroje, ziskovost, výkonnost a postoje pracovníků, odpovědnost vůči veřejnosti. • V NNO jsou strategické cíle definovány především v následujících oblastech: výkon, finanční řízení, řízení lidských zdrojů, správa majetku, řízení informací, řízení kvality • Definování organizačního výkonu a kvality vede ke stanovení potřebných organizačních zdrojů, důsledkem čehož lze navrhnout i efektivní organizaci práce 17

Strategický cíl • Zpravidla je řešením problému. Detailní znalost problému, včetně kauzalit, je předpokladem správné formulace cíle. • Charakteristikou obecné formulace cíle (angl. goal) je nenaplnitelnost – jedná se o limitu, ke které se v čase přibližujeme • Konkrétní cíl (angl. objective, aim, purpose) by měl splňovat kritéria SMART. Měl by být specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný a termínovaný. • Specifičnost cíle spočívá v jeho maximální konkretizaci. Měření cíle lze provádět pomocí kvantifikovatelných a kvalitativních (objektivně ověřitelných) ukazatelů, akceptovatelnost zahrnuje nejen tvůrce strategie, ale i cílovou skupinu a veřejné mínění, reálnost vychází z intuice, ale především ze zkušenosti. 18

Další části • Výstupy, včetně stanovení jejich kvality • Ukazatele • Další operacionalizace cílů je prováděna již na úrovni operačního plánování. Obsahuje především popis aktivit, nastavení časových hamonogramů, stanovení hlavních zdrojů. Obvyklým nástrojem využívaným při této činnosti je Ganttovo schéma, Schiefer (2001) 19

Další podpůrné dokumenty • • • Finanční plán Fundraisingový plán Personální plán Marketingový plán PR plán 20

Další práce se strategií • Schválení odpovědným orgánem – obvykle se děje na úrovni správního orgánu • Operacionalizace formou rozpracování operačních plánů – odpovídá exekutiva • Pravidelný monitoring implementace strategie, v klidných časech jednou ročně v neklidných pak klidně i několikráte • Po ukončení období pak dochází k evaluaci strategického plánování i zpětnému ohodnocení kvality přijaté strategie. Došlo-li k chybám, jsou identifikovány jejich příčiny a následně upraveny metodika a/nebo struktura strategického plánu, viz. koncept učící se organizace Senge (2006). 21

Zdroje • • • • • • Barry, B. , W. : Stategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Saint Paul: Amherst H. Wilder Foundation, 1997 Bruce, A. ; Langdon, K. : Strategické myšlení. Bratislava: Slovart, 2002 Bryson, J. , M. : Strategic planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995 Covey, S. , R. : 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2006 Covey, S. , R. : 8. návyk. Praha: Management Press, 2005 Crainer, S. : Moderní management. Základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2000 Drucker, P. , F. : Drucker na každý den. Praha: Management Press, 2006 Drucker, P. , F. : Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press, 1998 Drucker, P. , F. : To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2002 Drucker, P. , F. : Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000 Hartz, P. : Job revolution. Nové trendy ve světě práce. Praha: Management Press, 2001 Jirásek, J. , A. : Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, 2000 Kaplan, R. , S. ; Norton, D. , P. : Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2002 Kotler, P. : Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Praha: Management Press, 2002 Liedtka, J. , M. : Strategic Thinking: Can it be taught? Long Range Planning, 1998 Mallya, T. : Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007 Mintzberg, H. : The Nature of Managerial Work. New York: Harper&Row, 1973 Mintzberg, H. : The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994 Plamínek, J. : Synergický management. Praha: Argo, 2000 Senge, P. , M. : Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 2006 Schiefer, U. ; Döbel, R. : MAPA – Project. A Practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation. Budapešt: OSI, 2001 Vodáček, L. ; Vodáčková, O. : Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006 Vrzáček, P. : Neziskoví stratégové in Komunikace s veřejností a ještě něco navíc. Praha: Spiralis, 2003 Welch, J. : Cesta k vítězství. Praha: Pragma, 2005 22