STRATEGICK MANAGEMENT Vojtch Korb Vysok Uen technick v

STRATEGICKÝ MANAGEMENT Vojtěch Koráb Vysoké Učení technické v Brně Fakulta podnikatelská E-mail: korab@fbm. vutbr. cz Strategické plánování Přednáškový blok A Zlínský kraj – květen 2012

OSNOVA Strategické plánování, strategické řízení, strategické myšlení – obecný vstup do problematiky, základní pojmy Proces strategického řízení Strategická analýza (analýza vnějšího a vnitřního okolí) Diagnóza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb – shrnutí formou SWOT Hierarchie strategií Návrh strategie Výběr optimální strategie Implementace strategie 2

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ „Strategické plánování vyžaduje informace z prostředí a rozhodnutí o misi, vizi, strategiích, cílech a portfolio plánu. “ 3

KDY A PROČ MĚNIT STRATEGII – ŽIVOTNOSTNÍ KŘIVKA TRHU Segment výrobců velkých objemů Velikost trhu Segment specialistů 1 -zavedení 2 -růst 3 -zralost 4 -saturace Čas 4

ČTYŘI ZÁKLADNÍ ELEMENTY STRATEGIE PODLE WHITEA 5 Zdroj: WHITE, C. Strategic Management. New York: Palgrave Macmillan. 2004. s. 5.

Strategická analýza: v Vnějšího prostředí v Vnitřního prostředí v SWOT PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V PODNIKU Prostředí Informace S T R A T E G I C K Ý P R O C E S Korporátní mise, vize, korp. cíle Alternativní strategie Implementace strategie Výběr optimální strategie Portfolio plán 6

PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ 7 Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, 2004.

ČLENĚNÍ OKOLÍ PODNIKU DLE JAUCHA A GLUECKA Socioekonomický sektor Obecné okolí Technologický sektor Vládní sektor Okolí podniku zákazníci Oborové okolí dodavatelé konkurenti 8

STRATEGICKÁ ANALÝZA PROSTŘEDÍ SLEPT analýza: analýza sociálního, právního, ekonomického, politického a technologického prostředí PORTERova analýza: analýza pěti sil ovlivňujících podnik (hrozby substitutů, hrozby vstupu nových konkurentů, síla dodavatelů, síla zákazníků a konkurenční prostředí) SWOT analýza: síly, slabosti, příležitosti, hrozby podniku 7 S – analýza vnitřního prostředí podniku Analýza zdrojů: analýza materiálních, finančních a lidských zdrojů podniku Analýza cílů podniku 9

SLEPT ANALÝZA VYCHÁZÍ Z POZNÁNÍ MINULÉHO VÝVOJE A SNAŽÍ SE PŘEDVÍDAT A ANALYZOVAT BUDOUCÍ VLIVY PROSTŘEDÍ. 10

PORTERŮV MODEL KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ 11 Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, 2004.

Technika ETOP (Environmental Threat and Opportunity Profile) Umožňuje sumarizovat výsledky vnějších analýz (PEST analýza, Porterův model). Používají se znaménka + a -, které značí příležitost nebo hrozbu Sektor okolí Socioekonomický Technologický Vliv - možnost růstu právních problémů +podpora lékařů a odborných vládních komisí + výrobek firmy je jedinečný + podpora vládní komise trvá Vládní - vznik většího množství právních problémů může způsobit změnu ve vládní podpoře Zákazníci Dodavatelé Konkurenti + loajalita současných uživatelů - dohody o pojištění se mohou změnit, sazby mohou být příliš vysoké, aby je firma mohla platit + odstup firem XYZ a ZZX z trhu - rozšířené pomluvy proti výrobcům 12

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROTŘEDÍ MODEL 7 S FIRMY MCKINSEY 13 Zdroj: VEBER a kol. Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. s. 681.

ANALÝZA ZDROJŮ PODNIKU Analýza zdrojů: �materiálních, �finančních �lidských zdrojů podniku Analýza cílů podniku 14

FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU I. Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost (v %) = celkové závazky/celková aktiva*100 Dlouhodobá zadluženost (v %) = dlouhodobé závazky/celková aktiva*100 Krátkodobá zadluženost (v %) = celkové závazky/celková aktiva*100 Míra samofinancování (v %) = vlastní kapitál/celková aktiva*100 Dluh na vlastní kapitál (v %) = celkové závazky/vlastní kapitál*100 Úrokové krytí = (zisk před zdaněním+nákladové úroky)/nákladové úroky Ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál)/stálá aktiva Z hlediska manažera: Čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva–krátkodobý cizí kapitál 15

FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU II. Ukazatele likvidity Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky [optimum 2] Pohotová likvidita = (oběžná aktiva–zásoby)/krátkodobé závazky [optimum 1– 1, 5] Hotovostní (okamžitá) likvidita = krátkodobý finanční majetek/krátkodobé závazky [optimum 0, 2 – 0, 5] 16

FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU III. Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv = celkové roční tržby/celková aktiva Obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby/DHM v zůstatkových cenách Obrat zásob = tržby/zásoby Obrat pohledávek = tržby/pohledávky Obrat závazků = tržby/závazky Doby obratů jednotlivých ukazatelů aktivity za rok = 360/vybraný ukazatel aktivity 17

FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU IV. Ukazatele rentability Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) = (EBIT/celková aktiva)*100 [%] Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = (EAT / vlastní kapitál)*100 [%] EBIT – hrubý tisk před odečtením úroků a daní EAT – čistý zisk po zdanění 18

Technika SAP (Strategic Advantages Profile) Umožňuje sumarizovat diagnózy všech interních faktorů (sortiment služeb, servis, velikost finančních zdrojů, schopnost získat potřebný kapitál a jiné. ), které považujeme za klíčové. Používají se znaménka + a -, které značí konkurenční sílu nebo slabost. Interní faktor Konkurenční síla nebo slabost Marketing + dobrý sortiment, výtečný servis - kanály distribuce v určitém regionu jsou slabé Technický rozvoj - nedostatek zkušených vývojových pracovníků - nedostatečné vybavení laboratoří Výroba + výborné zdroje surovin a materiálů - zastaralé zařízení Zdroje + velikost finančních zdrojů je průměrná v oboru - časté problémy s odbory Finance +schopnost získat potřebný kapitál + příznivá cena akcií + nízká zadluženost 19

VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ KOMPLEXNÍ ANALÝZY PRO SWOT ANALÝZU 20

MATICE SWOT – PŘÍKLAD SWOT analýza Analýza Silné stránky (Strenghts) Slabé stránky (weaknesses) vnitřního prostředí Originální koncept restaurace Nový podnik- nutnost získat zákazníky a Kvalitní služby, osobní přístup k vybudovat si dobrou pověst Vyšší ceny zákazníkům Místo podnikání v centru města Prostorná zahrádka s komorním prostředím Kvalifikovaný personál Analýza Příležitosti Hrozby vnějšího (Opportunities) (Threats) prostředí Rostoucí stravování zájem o kvalitní Ztráta některého z klíčových zaměstnanců Velký počet restaurací v centru města Nedostatek kvalitních restaurací Ekonomická recese a rostoucí ceny v Brně potravin

ANALÝZA SWOT Příležitosti Slabé stránky Silné stránky (Strengths) (Weaknesses) SO WO maxi-maxi mini-maxi (Opportunities) Využití silné stránky k získání Překonání slabé stránky výhody využitím příležitosti SW WT Hrozby maxi-mini-mini (Threats) Využití silných stránek Minimalizace nákladů k k zamezení hrozbám omezení hrozeb 22 Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, H. a BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. s. 32.

NÁVRH ALTERNATIVNÍCH STRATEGIÍ Výrobky Současné výrobky Nové výrobky Trhy Současní zákazníci Noví zákazníci Penetrace trhu Rozvoj výrobku Diversifikace 23

POSLÁNÍ Mise (poslání) podniku vyjadřuje důvod/smysl existence podniku. Jedná se o základní představu vlastníků podniku (specifikuje oblast podnikání, ve které chce podnik konkurovat, jací budou zákazníci podniku, jakými výrobky a službami bude podnik tyto potřeby svých zákazníků uspokojovat a jiné). Poslání tedy popisuje základní funkci podniku v současnosti. Vytváření strategického poslání by mělo být první fází procesu strategického řízení. 24

VIZE Vize je obraz o budoucnosti podniku, o tom, jak se bude podnik měnit a zlepšovat v budoucnosti. Je to jakýsi soubor ideálů a priorit vlastníků podniku. 25

HIERARCHIE FIREMNÍCH STRATEGIÍ 26 Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. s. 22.

CORPORATE, BUSINESS AND FUNKČNÍ STRATEGIE Corporate strategy (Generická strategie podle M. Portera) Business strategie (Strategic business units – SBU) Funkční strategie � Finanční � R&D � HRM � Marketingová � Atd. 27

KONKURENČNÍ PODSTATA GENERICKÁ STRATEGIE PODLE M. PORTERA Široký Cost leadership Differentiation Cost focus Differentiation focus Cíl Úzký Focus (zaměření) Náklady Diferencované výrobky 28

PŘÍKLAD VYMEZENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ Navržena růstová podniková strategie se zaměřuje na posílení stávajícího postavení na trhu realizací strategie diferenciace a rozšíření zákaznické sítě. Hlavní cíl je definován jako nárůst obratu podniku min. o 25 % do pěti let (což vymezuje další obecné cíle spjaté se strategií diferenciace: � vylepšit image podniku � poskytovat stále kvalitnější produkty – služby/výrobky 29

SMART KRITÉRIA Požadované cíle by měly být vymezeny tak, že jsou tzv. SMART. Jedná se o začáteční písmena anglických slov, vyjadřující požadované vlastnosti cílů. Kritéria cílů jsou následující: • Specific (jednoznačné) – cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků. • Measurable (měřitelné) – musejí být měřitelné, aby bylo možné určit, zda bylo daného cíle dosaženo či nikoliv. • Acceptable (akceptovatelné) – musejí být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit. • Realistic (reálné) – cíle musejí být reálně dosažitelné. • Timed vymezené v čase- musejí být stanoveny v určitém časovém období. 30 Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, 2004.

STRATEGICKÁ OBCHODNÍ JEDNOTKA – SBU Každá SBU: � Má samostatnou misi � Má svoje vlastní konkurenty/zákazníky � Mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska Příklad: význačný prosperující SW podnik: � Prodej hardware a software � Komplexní řešení informačních systémů � Servis � Konzultace v oblasti informačních systémů � Řešení a dodávka počítačových sítí � Internet/intranet aplikace 31

STRATEGICKÉ – BOWMANOVY HODINY Vysoká Vnímaná navýšená hodnota Nízká 1. Specifické podle dané oblasti 2. Riziko cenové války a nízkých marží 4. Diferenciace 3. Nízká nákladová základna 5. Zaměřená a reinvestice při nízké 3. Hybrid diferenciace ceně a diferenciaci 4. S cenovou exkluzivitou nebo bez cenové exkluzivity 6. Zvýšená cena/ Standardní hodnota 5. V určitém segmentu 2. Nízká cena zaručující exkluzivní ceny 6. Vyšší marže. Jestliže Strategická past konkurence provede stejný tah, riziko ztráty 7. Zvýšená cena/ podílu na trhu 1. Nízká cena/ Nízká hodnota 7. Přípustná pouze v Nízká navýšená monopolním postavení 8. Ztráta podílu na trhu hodnota Strategie zaměřená 8. Nízká hodnota/ Standardní cena Na totální krach Nízká Cena Vysoká 32

POSUZOVÁNÍ PODNIKOVÉ STRATEGIE Je třeba posoudit navrženou strategii z hlediska: Vhodnosti (konzistence s misí, relevance k závěrům strategické analýzy, využití klíčových schopností, kterými podnik disponuje) Přijatelnosti (přijatá strategie uspokojí všechny stakeholders – zákazníky, vlastníky, management, stát) Uskutečnitelnosti (návrh nejde přes hranice možností podniku) � Zajištění stabilního vývoje podniku (využití rezerv výrobních zdrojů, diverzifikaci, pojištění proti možným rizikům) 33

IMPLEMENTACE STRATEGIE Podnik musí transformovat strategii do všech funkčních oblastí na operativní úrovni: � Výroba � Marketing � Lidské zdroje � Finance � Výzkum a vývoj � IS/IT � Investice � atd. 34

ORGANIZAČNÍ PORTFOLIO PLÁN – BCG MATICE 35

KLASIFIKACE BCG MATICE Stars: hvězdy - SBUs s vysokým podílem na vysoce rostoucím trhu Cash cows: dojné krávy – jsou často leadery v pomale rostoucím trhu Question marks: otazníky - jsou SBUs s nízkým podílem na vysoce rostoucím trhu Cash traps: bídní psi - jsou SBUs s nízkým podílem na nízce rostoucím trhu 36 36

INTEGRACE ZDROJŮ PŘI UVEDENÍ NOVÉHO VÝROBKU Výroba: Produkty: Výzkum a vývoj Kde a kdy? Práce: Jaké produkty? Produkt nebo proces? Jaký objem? Kdo? Jaké náklady? Jaké množství? Zákazníci: Marketing: Finance: Komu? Za kolik? Jaký kapitál Kam? Způsob propagace? Jaký profit? Způsob distribuce? Jaké náklady? 37

ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ZMĚNY – LEVINŮV MODEL Rozmražení: Analýza stávající situace Změna Zamražení: Stabilizace nové situace po změně Metoda mašliček: dosažení požadovaného stavu několika průchody 38

RIZIKOVÁ POLITIKA – PŘÍKLAD STRATEGIE ROZVOJE PODNIKU – JAZYKOVÁ ŠKOLA Vlastníci podniku vidí následující nejdůležitější oblasti výskytu rizik: Oblast finančních rizik � Investiční rizika Oblast obchodních rizik � Marketingová rizika � Strategická rizika � Rizika managementu � Personální rizika � Rozpočtová rizika 39

VÝBĚR NEJDŮLEŽITĚJŠÍCH RIZIK Z DEFINOVANÝCH OBLASTÍ, KTERÉ VLASTNÍCÍ VIDÍ JAKO ZÁVAŽNÉ 1. Riziko ztráty podpory manažera 2. Personální riziko selhání výběru správných zaměstnanců 3. Riziko spolupráce zaměstnanců podniku v procesu realizace změny i po ní 4. Riziko negativní reputace podniku na trhu jazykového vzdělávání a neschopnosti jejího vylepšení 5. Selhání cenové strategie podniku při vstupu na trh 6. Riziko nevhodné volby propagace a nástrojů propagace 7. Riziko v oblasti distribuční strategie – zvolení prostory se ukáží být nevhodné pro účely podnikání podniku 40

KATALOG RIZIK, MAPA RIZIK Hodnota Stupeň dopadu rizika - D Hodnota Velikost pravděpodobnosti rizika - P 1 Velmi malý (0, 1 -1, 0) 1 Velmi malá (0, 1 – 1, 0) 2 Malý (1, 1 – 2, 0) 2 Malá (1, 1 – 2, 0) 3 Střední (2, 1 – 3, 0) 4 Vysoký (3, 1 – 4, 0) 4 Vysoká (3, 1 – 4, 0) 5 Velmi vysoký (4, 1 – 5, 0) 5 Velmi vysoká (4, 1 – 5, 0) Kategorie Riziko Kritické 1 Důležité 2 Běžné 3 Kritické 4 Kritické 5 Důležité 6 Běžné 7 Popis Ztráta podpory manažera Selhání výběru zaměstnanců Neochota spolupráce kmenových zaměstnanců Negativní reputace podniku Selhání cenové strategie Neúčinné propagační strategie Volba nevhodných prostor Hodnota P Pravděpodobnost Hodnota D Dopad V=P x D 3, 2 vysoká 4, 0 Vysoký 12, 8 2, 0 Malá 3, 8 Vysoký 7, 6 1, 5 Malá 3, 0 Střední 4, 5 3, 5 Vysoká 4, 5 2, 5 Střední 5, 0 2, 3 Střední 3, 5 Velmi 15, 75 vysoký Velmi 12, 5 vysoký Vysoký 8, 74 41 1, 8 Malá 2, 8 Střední 5, 76

MAPA RIZIK 42

NÁVRHY OPATŘENÍ PRO ELIMINACI RIZIK Riziko 1: prokonzultování požadavků a nároků manažera na finanční ohodnocení jeho práce, motivující ohodnocení kompetencí a zodpovědností manažera, apod. Riziko 2: předem stanovené požadavky na pozici „junior lektor“ dohromady s popisem práce na dané pozici, apod. Riziko 3: včasná informovanost zaměstnanců o procesu změny, jejích příčin i následků, apod. Riziko 4: vypracování kvalitní produktové strategie, kladení důrazu na úspěšnou propagační činnost a cenovou strategii podniku, apod. Riziko 5: apel na nejnižší ceny za kurzy zakomponované v propagaci, nepřetržité sledování cenové strategie konkurence, apod. Riziko 6: podpora prodeje formou dne otevřených dveří, apod. Riziko 7: zabezpečit prostory, které splňují stanovené požadavky

LITERATURA KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, 2004. 172 s. ISBN 80 -7179 -578 -X. KEŘKOVSKÝ, M. , VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80 -7179 -453 -8. SEDLÁČKOVÁ, H. a BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. , přeprac. a dopl. vyd. Nakladatelství Praha: C. H. Beck, 2006. 121 str. ISBN 80 -7179 -367 -1. VEBER a kol. (2009, s. 681) Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978 -80 -7261 -200 -0. VEBER J. , SRPOVÁ J. , a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80 -247 -1069 -2. WHITE, C. Strategic Management. 1 st edition. New York: Palgrave Macmillan. 2004. 840 s. ISBN 1 -4039 -0400 -6. 44

Děkuji za pozornost. 45