Strategic Project Management Office Tiberiu VULPES Technical Director

Strategic: Project Management Office Tiberiu VULPES Technical Director Primavera, PMP

• Practici bizare in managementul proiectelor – Cum ar fi daca proiectele ar fi oameni …

Un scenariu apocaliptic …

• Trebuie luata o decizie … • Care pacient va fi operat primul? • Care va fi doctorul care va beneficia primul de sala de operatii?

Supervisorul pentru a nu supara pe nimeni, decide …

• Staful salii de operatie trebuie sa lucreze in regim “multitask-ing” pentru a asista toti chirurgii in sala de operatie • Toti chirurgii vor avea acces la pretioasele resurse - masa de operatie, anestezistul si asistentul – dar … doar pentru 15 minute odata (!!!)

• Primul chirurg incepe operatia, dar dupa 15 minute trebuie sa elibereze masa pentru Chirurgul #2 , • Chirurgul #2 trebuie sa cedeze Chirurgului #3 dupa 15 minute etc.

• Chirurgul #1, care nevoie de o ora pentru a finaliza interventia, este blocat pentru cateva ore, incercand sa mentina pacientul stabil. • De fiecare data cand un chirurg reprimeste acces la pretioasa reursa - sala de operatie – face un efort sa-si aminteasca cat de mult a realizat in cele 15 minute, cateva ore mai devreme. Jumatate din timpul alocat este pierdut in acest mod

• Totusi … fiecare chirurg este o resursa importanta pentru spital • In intervalul dintre doua reprize de cate 15 minute se preocupa de alte task-uri … • De multe ori, preocupati de aceste alte taskuri, intarzie la sala de operatii si isi pierd complet timpul alocat … operatia luand in acest fel chiar si mai mult timp • Aproape jumatate din timp sunt pe drum inspre si dinspre sala de operatii

• Managementul superior al spitalului este sub presiunea faptului ca … • Au investit mult pentru spital • Sala de operatie este cea mai pretioasa resursa • Fluxul pacientilor prin spital si sala de operatie determina cat de multi bani vor intra in spital • Fluxul de pacienti este insuficient pentru a mentine spitalul pe linia de plutire

• Spitalul a decis sa organizeze un birou de management al operatiilor - Surgery Management Office (SMO), pentru a culege informatii si a ajuta fluxul de pacienti

• Primul lucru pe care l-a facut: timesheet detaliat pentru a fi siguri de utilizarea tuturor resurselor

• Rezultatul: rapoartele arata ca sala de operatii si medicii sunt utilizati aproape 100% • Dar … fluxul de bani si profitabilitatea sunt in scadere • Cum este posibil? ? ?

• In timp ce hartiile arata ca sala de operatii este utilizata la maxim, adevarul este ca jumatate din timp este multitasking gresit, mutarea pacientilor la si de la sala. Aceasta activitate nu genereaza nici un venit • Rapoartele SMO nu ajuta in scoaterea in evidenta a acestor probleme

• Pentru a creste venitul, managementul cere medicilor chirurgi sa initieze mai multe operatii pe luna

• Premise gresite: – Daca vor initia mai multe operatii vor finaliza mai multe operatii – Daca toate resursele sunt incarcate facand lucruri importante, vor fi atinse tintele organizatiei

• Luna viitoare lucrurile au aratat si mai rau: – Si mai putine operatii s-au finalizat – Treaba facuta de doua ori a crescut – Greselile s-au inmultit – Medicii sunt nemultumiti si se lupta intre ei pentru alocarea salii de operatie

• Managementul superior asculta certurile si se intreaba: – “Nu sunt adulti? ” – “Nu se pot intelege? ” – “De ce trebuie noi, managementul superior, sa fim arbitri? ”

• Presiunea a crescut si mai mult odata cu costurile • Procedurile durau prea mult • Medicii alocau prea mult timp fiecarei proceduri • Focusul era pe costuri si pe reducerea acestora

• Luna urmatoare: executivii erau extrem de nefericiti • Medicii au reusit sa reduca timpul si costurile medii per procedura (1. 5% din costuri si 3% din timp) • Cheltuielile nu s-au schimbat • Veniturile nu au crescut, ba chiar au scazut! • Chair daca timpul inregistrat pe timesheet pentru operatii a scazut salariile au ramas la fel

• Spitalul este in CRIZA …

• Managementul superior a decis sa intre in detaliul pe probleme – SMO trebuie sa prioritizeze programarile operatiilor – In sfarsit, mai multe operatii se finalizeaza – Managementul superior incepe sa respire usurati – In cateva saptamani situatia se deteriorreaza din nou si managementul superior trebuie sa inervina din nou

• Morala fabulei … – Proiectele sun initiate de managementul executiv fara sa tina cont de reursele necesare (pare sa nu fie alta cale!) – Proiectele sunt initiate fara colaborarea si coordonarea intre managementul functional – Resursele sunt distribuite multitasking pentru a multumi toti managerii functionali – Se consuma prea mult timp pe revizuirea bugetelor si analiza costurilor si prea putin pe reducerea ciclului de viata al proiectelor

• Concluzii: – Proiectele sunt create sa aduca beneficii unei organizatii, prin: • Cresterea venitului sau crearea unor noi surse de venit • Scaderea costurilor operationale • Cresterea rentabilitatii (profitabilitatii) investitiei – Cu cat este finalizat mai repede un proiect cu atat organizatia obtine mai repede beneficiile scontate – In unele cazuri, daca proiectul dureaza prea mult, benficiul nu mai poate sa existe. Competitorii au fost mai rapizi si au cucerit piata …

Statistic … Doar 16% dintre proiecte isi ating in totalitate obiectivele, 84% esueaza Conform studiului Standish Group Cauze:

• Ce reprezinta PMO? – Organizm centralizat care rolul de a imbunatati practicile si rezultatele managementului proiectelor – Implicare diferita: • Minimala, cu personal part-time alocat pentru a ajuta proiectele la nevoie • Organizare complexa cu o infrastructura uriasa, cu proceduri de planificare si cost control centralizate

• Este managementul executiv entuziast de o astfe de initiativa? – NU! – Exista o uriasa rezistenta la implementarea unui PMO si dificultati la mentinerea lui in viata • Cate astfel de organizatii aduc beneficii? – Cele mai multe nu isi masoara efectul raportat la managementul executiv

• Care sunt asteptarile managementului superior de la PMO? – Mai mult profit – Cash flow mai bun – Facilitarea obtinerii de fonduri – Cresterea competitivitatii

• Caracterisicile PMO pentru a fi adoptat de catre managementul executiv: – Trebuie sa conduca mai multe proiecte spre finalizare fara a creste numarul de resurse utilizate (de ex. 50% mai multe proiecte) – Ciclul de viata al proiectelor trebuie sa se scurteze (de ex. cu 25% mai putin) – Impactul PMO trebuie sa fie resimtit atat la baza organizatiei cat si la varf – Top si middle management-ul organizatiei trebuie sa simta ca au unele beneficii din PMO (ce au ei de castigat)

• Ce asteptari trebuie sa avem? – Rezultate semnificative in managementul proiectelor (25 – 50 % imbunatatire) obtinute prin PMO → abordare holistica – Abordare Holistica = Toate proiectele unei organizatii (mix-ul de proiecte) si modul in care acestea interactioneaza pentru a atinge scopurile intregii organizatii. – PMO trebuie sa ajute managementul sa puna in aplicare strategia determinata de mix-ul de proiecte.

• Ar trebui toate proiectele sa raporteze catre PMO? – Nu neaparat! – Rezultatele sunt mai bune si de durata atunci cand project managerii “cumpara” de la PMO in loc sa fie fortati sa foloseasca

• Pentru a atinge obiectivele organizatiei, trebuie sa existe mixul de proiecte corect • Proiectele trebuie sa balanseze: Nevoile pietei Capacitatea de a livra

• Doua abordari complementare pentru PMO: 1. Cost Containment Model - model bazat pe reducerea costurilor 2. Throughput Model - model bazat pe cresterea productiei si atingerea tintelor organizatiei (vezi fig de mai jos)

Modelul “Throughput” Consiliul de administratie Prioritizare Feedback Program / Project Managers Strategie companie Consiliul de administratie Unitate functionala Strategie de Livrare PMO Feedback QA / QC Rapoarte Project Status, Activitati, Resurse, Planificari

• Cateva caracteristici: – Genereaza informatii vitale pentru management vizavi de atingerea tintelor organizatiei – Creste vizibilitatea proiectelor care sustin strategia organizatiei – Adaugarea de noi oportunitati in portofoliu se face dupa analizarea starii portofoliului curent – Bugetul nefolosit se redistribuie altor proiecte – Incearca constant sa reduca ciclul de viata al proiectelor – Membrii echipei se sustin si se motiveaza reciproc pentru a livra cat mai repede posibil – Costul este vazut ca un instrument de realizare /crestere a productiei

• Beneficiul estimat: – Minim 10% din bugetul anual al portofoliului de proiecte (fie din reducerea bugetului fie prin cresterea valorii productiei)

Modelul “Cost Containment” • Caracteristici: – Nu urmareste sa valorifice bugetul necheltuit – Se concentreaza pe mentinerea proiectelor in termene si buget – Practica metode autoritare de livrare – Creaza o presiune asupra echipei pentru conformitate – Nu este evaluat fata de viteza de generare a venitului si de crestere a competivitatii

• Care este abordarea ce mai buna? – Focusandu-ne pe cresterea productiei (throughput), orice cost care nu contribuie la acest scop este o pierdere – Exista o limita in a taia costurile dar nu exista o limita in a creste productia (atata timp cat exista cerere) – Modelul Throughput conduce proiectele spre finalizare mai rapida – Taierea costurilor poate sa distruga actiunile valoroase care pot sa aduca valoare

• Intrebarile la care ar trebui sa poata raspunde PMO? 1. 2. 3. 4. 5. Care sunt obiectivele strategice ale organizatiei? Care sunt proiectele active si care sunt obiectivele strategice de care sunt legate? Ce alte proiecte ar trebui finalizate pentru a atinge toate obiectivele strategice? Ce resurse avem nevoie si sunt disponibile pentru a finaliza toate proiectele in derulare si planificate? Care sunt cauzele comune ale problemelor care afecteaza proiectele? Care sunt problemele care afecteaza cele mai multe proiecte?

• Intrebarile la care ar trebui sa poata raspunde PMO? 6. 7. 8. 9. Care este starea proiectelor? Cum putem finaliza mai repede unele proiecte? Cum putem sa finalizam mai multe proiecte? Cum putem atinge un nivel de productivitate satisfacator in managementul proiectelor (privind scopul, timpul si bugetul)?

• Cateva motive pentru care PMO esueaza: – Nu isi defineste clar valoarea adaugata – Nu este perceput ca impacteaza abilitatile de a livra in proiecte Rezistenta la schimbare Punct critic Perceptia valorii adaugate

• Cateva motive pentru care PMO esueaza: – Este vazut ca o amenintare – autoritar – Se pozitioneaza prea jos in structura de raportare – Vazut ca un overhead nejustificat

• Studiu de caz: O companie de constructii cu o organizare matriciala este in dificultate cu gestionarea proiectelor de tip Office Building. Pentru a reduce ciclul de viata al proiectelor top managementul decide infiintarea unui PMO. Divizia de Productie are in subordine sefii de santier care coordoneaza activitatea zilnica din santier; Divizia Tehnica se ocupa cu decontarea lucrarilor, Divizia Comerciala lanseaza comenzile de achizitii, Divizia Economica proceseaza facturile si analizeaza cash-flow-ul companiei – Cui trebuie sa raporteze PMO?

• Functiile PMO: 1. Reducerea duratei ciclului de viata al proiectelor printr-o abordare sistematica Cum? a). Prin existenta unui plan al proiectului b). Implicarea tuturor in executia planului c). Planificare si mod de raportare comun pentru toate proiectele d). Comunicarea asteptarilor, progresului si a problemelor cu regularitate. e). Realizare unui control al necesitatilor pentru a preveni munca de refacere. f). Realizare sabloane g). Realizand o analiza de risc asupra milestone-urilor importante h). Asigurarea ca toate procedurile de aprobare / schimbare sunt aplicate si intelese.

2. Alegerea mix-ului de proiecte potrivit Relatia dintre Planificarea Strategica & Project Management-ul PMO poate aduce valoare prin eliminarea proiectelor care nu sunt importante pentru organizatie (prioritizare) si echilibrarea mixului de proiecte. 3. Dezvoltarea si mentinerea unui sistem de monitotizare si control al proiectelor – pentru managementul executiv si project manageri 4. Mentoring – echipa PMO = experti 5. Instrumente - Primavera EPPM, Primavera Risk Analysis etc. 6. Metodologie – focusare pe folosirea metodologiei minime necesare pentru asigurarea rezultatelor prevazute astfel evitandu-se birocratie excesiva.

7. Actiuni corective: PMO trebuie sa elimine cauzele care maresc timpul de lucru. Folosire principiului de raportare Pareto pentru evidentierea principalelor cauze ale intarzierii proiectelor. Focusare PMO pe actiunea corectiva nu este per proiect ci global la nivel de companie. 8. Facilitarea procesului decizional privind prioritizarea proiectelor 9. Sustinerea proiectelor cu probleme – identificarea cauzei si stabilirea de actiuni corective si preventive 10. Project management training 11. Marketing & Comunicare – feedback de la clienti, raportari catre management-ul companiei 12. Arhivare – Pastrarea “lesson learned” – folosirea experientei anterioare cu proiectele prin eliminarea erorilor.

• Cu cine interactioneaza PMO? Sponsor Proiect Comitetul Director Unitati Functionale PMO Echipa de Proiect Manageri de Resurse Project Manageri

• Plan de implementare PMO: FAZA 0 – Evaluarea maturitatii in managementul proiectelor

FAZA 1 – analiza proceselor de business existente si identificarea principalelor constrangeri - Facilitarea elaborarii strategiei la nivel de companie Livrabile: metodologie de PM, manual de proiect, template documente (Project Charter, Change Request, Scope of Work etc. ) FAZA 2 – training Livrabile: cursuri dedicate fiecarei entitati organizationale implicata in managementul proiectelor (sponsori, comitet director, project manageri) FAZA 3 – “roll out” – implementarea strategiei companiei prin proiecte Livrabile: legatura proiectelor cu tintele organizatiei, standardizarea documentatiei de proiect FAZA 4 – examinarea maturitatii PMO Livrabile: benchmarking

• PMO este precum turnul de control intr-un Aeroport

Multumesc!