Strategic Planning for Information Systems Third Edition John

Strategic Planning for Information Systems Third Edition John Ward and Joe Peppard CHAPTER 6 Menentukan Strategi Sistem Informasi Bisnis 1

Tujuan Belajar 1. Tujuan dalam menentukan strategi IS / IT 2. Teknik perencanaan strategis & hubungan mereka 3. Faktor utama yang mempengaruhi keseimbangan portofolio 4. Mengidentifikasi bagaimana IS / IT dapat mempengaruhi strategi 5. Isu-isu bisnis utama di IS / IT perencanaan 2

Strategi: Ulasan Sebuah strategi adalah “ bagian yang terintegrasi tindakan ditujukan untuk meningkatkan jangka panjang kesejahteraan dan kekuatan perusahaan ”. Himpunan keputusan dibuat terbaik untuk memastikan pencapaian tujuan yang diinginkan, berdasarkan pada penilaian dari: . . . Diri sendiri saat seseorang situasi / posisi; kemampuan & kelemahan; posisi kompetitif. . . pilihan / alternatif - resiko. . . waktu 3

Menentukan Is Strategi • Sistem dan informasi sudah ada dan biasanya digunakan • Strategi HARUS mengidentifikasi apa yang akhirnya dibutuhkan dan apa yang telah dicapai • IS Rencana harus mengidentifikasi jalur migrasi bahwa: – mengatasi kelemahan yang ada, – eksploitasi kekuatan dan – memungkinkan persyaratan baru yang ingin dicapai sehingga dapat sumber daya dan dikelola dengan tepat 4

Menentukan Is Strategi • Strategi IS / IT HARUS terintegrasi dalam hal informasi, sistem dan teknologi melalui seperangkat tindakan dan proses adaptasi untuk memenuhi perubahan kebutuhan organisasi karena berkembang • Mengubah keadaan akan berarti organisasi harus mampu respon yang efektif untuk masalah tak terduga dan peluang 5

Objektif dalam menentukan Is Strategi • Mengidentifikasi aplikasi yang dibutuhkan & prioritas mereka • Dapat menyebarkan sumber daya untuk mencapai mereka berhasil • Salah satu produk akhir adalah aplikasi portofolio Ada aplikasi - di tempat atau dalam pembangunan Diperlukan aplikasi-Diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis & strategi dalam cakrawalaperencanaan Mungkin aplikasi-Potensi membuktikan berharga di masa depan jika layak untukmenyampaikan dapat menghasilkan keuntungan menunjukkan 6

Faktor Utama yang Mempengaruhi Saldo Dari Portofolio • Eksternal jangka panjang - lingkungan bisnis eksternal Negara industri dalam hal profitabilitas, pertumbuhan dan struktur Gelar yang IS / IT mampu mengubah produk, pasar dan hubungan • Jangka pendek eksternal - eksternal IS / lingkungan TI Penggunaan aktual dari IS / IT dengan pesaing dan pemain industri lainnya untuk mendapatkan keuntungan relatif Peluang yang diciptakan oleh IS / IT untuk mengubah keseimbangan kekuatan kompetitifdan pengaruh 7

Faktor Utama yang Mempengaruhi Saldo Dari Portofolio • Internal jangka panjang - lingkungan bisnis internal - Bagaimana baru IS / aplikasi TI dapat lebih efektif mendukung atau meningkatkanstrategi bisnis - Bagaimana baru IS / IT dapat memungkinkan aplikasi bisnis untuk mengadopsi strategi yang lebih tepat untuk menyesuaikan dengan lingkungan bisnis masa depan • Internal jangka pendek - saat ini portofolio aplikasi – Sejauh mana sistem yang ada mendukung strategi yang dipilih dan kekritisan darisistem menghindari kerugian usaha dan atau mempertahankan keuntungan yang ada – Pendekatan yang ada untuk IS / IT manajemen dan kesesuaian dengan strategi bisnis – IS / sumber daya TI dan kompetensi organisasi yang telah atau mudah dapat memperoleh 8

Teknik Perencanaan Strategis & Hubungan mereka • Faktor internal dan eksternal dipertimbangkan dalam hal pengaruh dalam menentukan apa yang bisa dan harus dilakukan bagaimana melakukannya adalah fokus daritahap ini dalam proses perencanaan 9

Lanjutan… • Proses untuk merumuskan strategi IS / IT menekankan kebutuhan untuk menentukan persyaratan sebelum memutuskan bagaimana untuk memuaskan mereka. • Permintaan untuk IS / IT dalam sebuah unit bisnis tertentu dapat digambarkan sebagai 'sistem informasi bisnis strategi' dengan menggunakan konsep portofolio 10

Masukan Untuk IS / IT Strategy & Teknik Penyu sunan Digunakan Untuk Mengisi. Portofolio 11

• Tahap berikutnya melibatkan BAGAIMANA berbagai teknik dan pendekatan dapat dibawa bersama untuk memastikan bahwa produk analisis yang konsisten dapat didamaikan dalam perencanaan yang lebih rinci • Tujuan utama menentukan strategi IS adalah untuk mengidentifikasi aplikasi yang dibutuhkan dan prioritas dan dapat menyebarkan sumber daya untuk mencapai merekaberhasil (lihat gambar. 6. 2 pg. 281 Kerangka untuk menentukan bisnis IS Strategi) 12

Kerangka Penentuan Strategi Bisnis IS 13

Bagian dari Aplikasi Portofolio • Portofolio dibagi menjadi tiga komponen – Ada - saat ini di tempat & sedang dikembangkan untuk diinstal dalam waktu dekat (bulan 6 -12) – Diperlukan - yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis dan strategi dalam cakrawala bisnis perencanaan dan terbukti memiliki kontribusi khusus untuk membuat orang – Potensi - orang yang mungkin membuktikan berharga di masa depan asalkan merekamembuktikan layak untuk menyampaikan dapat menghasilkan manfaat yang relevan 14

Lanjutan… • Produk dari setiap kategori harus saling terkait dan konsolidasi – proses berulang-ulang - mengacu pada • Perlu untuk terus menaksir bagaimana kedua lingkungan eksternal dan internal yang berubah dan peran IS / IT atau harus memenuhi dalam bisnis dan hubungan nya (kolom tengah) • Perlu untuk mengidentifikasi dan monitor baru dan muncul IS / IT berbasis peluang untuk menciptakan keuntungan potensial (atau yang mungkin mengakibatkan kerugian jika diabaikan) (kolom kanan) • Perlu untuk membuat keputusan tentang cara terbaik untuk menyebarkan usaha yang tersedia dan IS / sumber daya TI dalam waktu dekat (kolom kiri) 15

Mengidentifikasi Bagaimana IS / IT Bisa Dampak Strategi • Memahami industri dan dampak potensial dari IS / IT pada produk dan pasar • Menafsirkan tujuan bisnis dan strategi • Menganalisa industri (eksternal) rantai nilai dan arus informasi • Menentukan faktor penentu keberhasilan • Tentukan potensi strategis 16

Langkah yang Menentukan Strategis IS Potensi & Pilihan 17

Memahami Dampak Industri & Potensi IS / IT pada Produk & Pasar Isu Kunci dari Bisnis harus dipertimbangkan • Bisnis unit & hubungan • Tahap kematangan industri di mana bisnis bersaing • Produk & pelanggan portofolio unit bisnis dan kontribusi terhadap pendapatan dan keuntungan, dan tuntutan pada sumber daya • Kompetitif kekuatan yang mempengaruhi unit usaha dan perusahaan - Analisis SWOT • Kompetensi kunci yang diperlukan untuk berhasil status kompetensi di masing-masing dimensi: pelanggan, produk & operasi 18

Hasil dari Masalah Bisnis Pemeriksa 1. Pertimbangan strategi bisnis di lingkungan didirikan 2. Identifikasi cara IS / IT dapat berdampak produk / jasa / ekonomi dan mempengaruhi kekuatan kompetitif Pemahaman organisasi dalam hal unit bisnis, hubungan mereka dan persamaan danperbedaan di antara mereka dan lingkungan di mana mereka beroperasi. 19

Interpreting Tujuan Bisnis • Tujuan bisnis & produk strategi dari beberapa pertimbangan – Apa organisasi bisa lakukan berdasarkan pada lingkungan itu beroperasi di atau dengan pindah ke lingkungan baru – Apa yang organisasi ingin lakukan berdasarkan pada nilai-nilai dan pandangan dari eksekutif senior dan stakeholder – Apa organisasi harus dilakukan jika itu adalah untuk bertahan hidup di lingkungannya, tergantung pada kelompok tekanan dan pengaruh mereka. – Apa yang organisasi dapat lakukan berdasarkan pada sumber daya dan kemampuan 20

Tujuan Prioritas • Tujuan perlu diprioritaskan ke dalam medium rendah dan kriteria tinggi dan pengukuran didirikan • Cara lain tujuan penataan adalah untuk mempertimbangkan mereka pada tiga tingkatan – Permanent - mencerminkan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan jangka panjang tujuan => mengapa perusahaan perlu atau bermaksud untuk melakukan hal-hal – Strategis - perusahaan yang ingin dicapai dalam jangka menengah – Taktis - perusahaan divisi bisa & harus mencapai jangka pendek untuk membuat tujuan strategis dan permanen dicapai 21

Tujuan Prioritas • IS / IT dapat berubah tujuan karena dampak potensial terhadap lingkungan bisnis. • Bawalah bersama-sama dampak potensial dari IS / IT pada industri dan tujuan organisasi baik untuk mengembangkan tujuan baru atau memenuhi syaratprioritas diberikan kepada tujuan yang ada berdasarkan IS / IT ancaman dan peluang. 22

Menganalisis Rantai Nilai Industri dan Arus Informasi • Industri rantai nilai efektif tingkat tinggi arus informasi Model • Menunjukkan informasi dapat memainkan peran dalam menentukan kinerja keseluruhan industri & bagaimana hal itu dapat digunakan oleh pemasok, pelanggan dan pesainguntuk efek pencapaian potensial dari strategi 23

Menganalisis Rantai Nilai Industri dan Arus Informasi • Produk dari analisis tersebut adalah pemahaman tentang hubungan informasi danentitas yang semua pemain di industri kebutuhan untuk mengelola dengan baik untuk mencapai kesuksesan. 24

Menganalisis Rantai Nilai Industri dan Arus Informasi • Rantai nilai eksternal dan model informasi membentuk kerangka kerja untuk pertimbangan lebih rinci dari implikasi internal • Aliran data analisis dan pemodelan entitas kemudian dapat digunakan untuk menentukan informasi rinci yang terlibat dan menggunakan sumber-sumber 25 potensi

Menentukan Potensi Strategis • Tahap berikutnya untuk mempertimbangkan secara lebih rinci bagaimana proses bisnis utama (informasi & syarat sistem) berhubungan dengan & dipengaruhi oleh sistem organisasi lain dalam rantai nilai industri 26

Menentukan Potensi Strategi • • Potensi strategis IS / IT & efek pada keseluruhan rantai nilai dapat diidentifikasi RLC analisis dan SOG memungkinkan pertimbangan yang pihak lain di industri, sampai sejauh mana & untuk apa organisasi tujuan dapat & harus memperluas informasi melalui rantai nilai eksternal & mendesakkan tekanan untuk mengakomodasi perubahan eksternal dalam proses & industri 27

Menentukan Potensi Strategis • Kemampuan untuk mengambil keuntungan dari peluang tersebut tergantung pada – Efektivitas sistem internal yang ada dalam menghubungkan rantai bersama – Kemungkinan ekonomi memperoleh informasi tambahan – Kesediaan pemasok & pelanggan untuk bekerja sama, berdasarkan manfaat mereka memandang 28

Menetapkan Prioritas Relatif untuk IS / IT Investasi • Menganalisis rantai nilai internal dan hubungan organisasi • Mengidentifikasi kegiatan proses bisnis yang kritis • Penilaian pilihan baru untuk investasi • Menentukan portofolio aplikasi masa depan 29

Menganalisis Rantai Nilai Internal dan Hubungan Organisasi • Melibatkan analisis rantai nilai internal untuk mengidentifikasi apa dan bagaimana bisnis tidak bisa lebih baik dilakukan • Analisis organisasi untuk menunjukkan bagaimana itu disusun untuk melakukannyakemungkinan besar akan menghasilkan 'mismatch' 30

Menganalisis Rantai Nilai Internal dan Hubungan Organisasi • Sama sistem pasti ada dan sumber daya informasi akan telah didirikan lebih dariorganisasi dari perspektif rantai nilai • Rantai nilai dasar yang lebih kokoh daripada menawarkan struktur organisasi saat iniatau model hubungan dalam hal memahami dan menganalisis proses bisnis kunci dankegiatan & mengidentifikasi persyaratan yang sesuai 31

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • Important to identify primary activities – those essential to value-adding processes & to describe key information requirements of each & links among them • As a result, existing value chain can be ‘extended’ or redefined in terms of external relationships 32

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • Processes needing most improvement should be identified from analysis of competency – eg. Customer intimacy – IS/IT should be targeted on innovation or extension of customer-facing activities – Problematic processes need to be targeted to bring back to required levels 33

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • Opportunities for gaining advantage for IS/IT exist in both primary & support activities as do ‘opportunities’ to incur a ‘disadvantage’ • Disadvantage incurred more immediately due to failure of primary activities • Analysis details how and how effectively business relates to trading partners 34

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • The organizational structure can be examined to identify how the activities of each function contribute to or fulfil a primary role. • Some support activities will exist merely because of poor linkages with other functions, their existence being the result of failure in another part of the organization. • Support activities more organisationally dependent – assist in planning or controlling primary activities 35

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • Support activities require analysis in terms of the information they need from primary functions, plus any additional information, and in terms of how primary functions can obtain information from them in order to manage their activities successfully. • IS can be used to: – enhance efficiency, – Enhance management’s performance or – add value to business in terms of external relationships and perceptions 36

Analyzing the Internal Value Chain and Organizational Relationships • A very useful step in the analysis to position each of the CSFs in the value chain to identify which activities, or sets of related activities, need most attention to sustain or improve overall business success 37

Identify Critical Business Process and Activities • The nature of the potential for business improvement will vary depending on the relationship b/w the value adding, cost and the CSFs associated with activities and processes – A high-cost, low-value-adding activity with few CSFs clearly only offer cost-reduction possibilities from IS/IT investment – A high-value adding activity could be made effective through IS/IT investment, if its improvement relates directly to agreed business CSFs. – A high-cost as well as a high-value-adding activity, then IS/IT may still help to reduce cost – Activities associated with a CSF, then they need to be assessed in terms of option for enhancing the value or reducing the cost of each, via IS/IT developments – If an activity add little value and is not associated with any CSFs, it is more important to question whether it is needed at all than to consider how to improve it through IS/IT. 38

Assessing New Options for Investment Questions • What could IS/IT do for all firms in industry in terms of changing parameters & relationships? • What could IS/IT do for the organization based on its particular position in industry? • Which options offer most immediate benefit in terms of business objectives/strategy & way the business operates & is managed? 39

Determining the Future Application Portfolio • Need to consolidate strategic and high-potential applications plus a need to address the weakness of existing key operational and support systems • It is worth emphasizing that it is more important to deal with serious weakness first, especially if they could soon result in a real threat to the business • Some opportunities that are not dependent on anything else should be pursued, in particular where they build on existing strengths, giving more chance of success. 40

Determining the IS Strategy Large Organisations & Multiple SBUs • Number of factors to be considered (see page 295) • Corporation overall needs to gain from synergies and economies • Need to compare results of each SBU analysis and share ideas • Reveal cross-unit opportunities so results can be ‘pooled’ and made available to others to ‘adapt’, adopt or join in development if appropriate 41