Strategi Hvordan bliver man endnu strre Ansoffs vkstmatrice

Strategi Hvordan bliver man endnu større?

Ansoffs vækstmatrice � Antagelse: at fastholde, udvikle markedsandele � Altså en antagelse om, at alle virksomheder ønsker VÆKST. � Man kan ifølge Ansoff skabe vækst på fire måder:

Der er også andre vækstmuligheder! � 1. Intern vækst = organisk vækst � 2. Ekstern vækst = mekanisk vækst � 3. Joint ventures � 4. Strategiske alliancer � 5. Fusioner og take overs � 6. Integrationer: vertikal, horisontal, lateral, diversifikation

Vækstmuligheder: 1. Intern vækst = organisk vækst � Anvendelse af egne ressourcer til vækst. � Larsen / Jysk anvender altid 10% af årets resultat efter skat til organisk vækst. Mærsk var i sin tid også mest til organisk vækst. � Fordele: fuld kontrol med omkostningerne ved vækst. Alt nyt tilhører virksomheden og ingen eksterne interessenter som aktionærer eller banker � Ulemper: måske forpasse muligheder for vækst/kapring af nye markeder/produktudvikling (alt fra Ansoffs så at sige) fordi der ikke er så stort overskud at vækste ( et grimt, nydansk ord) for.

Vækstmuligheder 2. Ekstern vækst = mekanisk vækst � Når virksomheden ”låner” eller ”køber” sig til vækst. � Væksten kan komme i form af fusioner og take overs, der giver mulighed for alt i Ansoffs vækstmatrice. � Fordele: mulighed for høj vækst hurtigt, mulighed for kapring af markedsandele eller udvidelse af markedsandele ved opkøb eller investeringer. Mulighed for tilkøb af ny viden. � Ulemper: dyrt, da det er for lånte penge. Vækst skal derfor helt komme hurtigt, så lånet ikke løber over for lang tid (pay back period på investeringen skal være kort). Mangel på information, kontrol og kultursammenstød med fusions og/eller take over virksomheder. � Stor medicinalvirksomhed, der opkøber lille biotek-virksomhed. � Kinesisk bilfabrikant, der opkøber Jaguar

Vækstmuligheder 3. Joint ventures � Joint Venture = tæt samarbejde mellem to uafhængige virksomheder om et NYT projekt � Fordele og ulemper – se figur 3. 14 � Eksempel: Sony + Eriksson � Problem: kulturforskellen (Hofstedes dimensioner som vi kommer til under interkulturel ledelse) OBS: kulturforskelle kan både være en forskel i virksomhedskultur (organisk vs mekanistisk organisationsstruktur og de deraf afledte ledelsesmetoder) OG være nationalt baserede kulturforskelle.

Vækstmuligheder 4. strategiske alliancer � Strategiske alliancer: tæt formelt eller uformelt samarbejde mellem 2 eller flere virksomheder om eksisterende projekt. Enten for at opretholde markedsandele eller for at kapre fra en truende ny udbyder (Porters Five Forces) eller for at opnå fuld kapacitetsudnyttelse, da uudnyttet kapacitet er lig med mistet indtjeningsmulighed (flyselskaberne i bogen). � Eksempel: � H&M og Balmain: tøjkollektion � Mitubishi og Hello Kitty: minibiler � Fordele og ulemper: se figur 3. 14 � Ps. En strategisk alliance er sjældent gratis! Kommer ofte med ”strings attached” for den virksomhed, der gerne vil lave en/har brug for en strategisk alliance: Vestas må give aktier til japanske Mitsubishi for at få hjælp til udvikling af møller – fordi Vestas ikke har ordrer nok og derfor har uudnyttet kapacitet. Alliancen er et forsøg på at skabe nye møller hurtigt – en fordel for begge parter, da Mitsubishi også oplever nedgang og derfor mangler nye projekter at gå ind i. Den, der står stærkest, kan fx få aktier af den anden. For Vestas har det betydet at aktierne er skudt i vejret kapitalindsprøjtning…alle er glade.

Vækstmuligheder 5. Fusioner og take overs Fusion (merger) � Venligtsindet � Kan være en redning for eksisterende virksomhed. � Her ses ofte en navnekombination (men ikke altid!) Take over � Fjendtlig overtagelse � Medfører ofte slagtning af visse – ofte store – dele af den overtagne virksomhed Medfører begge ofte afskedigelser og A decade ago, America Online merged omstrukturering overtaget with Time Warner in a ideal valued at a virksomhed for at undgå stunning $350 billion. It was then, and i is now, redundans the largest(gentagelser) merger in American stillinger og afdelinger business history. + ledelsesproblemer

Vækstmuligheder vertikal integration ba væ B gl r ag æ di læ ns kæ n in de s i te n gr = at io n H&M � Ønsket er at styrke virksomhedens værdikæde � Fordele: � Skære mellemled væk større profit � Sikre råvarer Tøjfabrik i Cambodja � Sikre kontrol med kvalitet � Ulemper: � Står til ansvar for alle led i produktionen Bomuldsproducent � Mangel på fleksibilitet i fht til fokus på kerneydelser (Pandora: hvad skal de satse på: produktion for andre, sig selv eller deres egen retail stores? ) Eksempel: Nike: ”vi ejer ingen fabrikker”, Apples fralæggelse af ansvar for selvmord og optøjer på Foxxcon i Kina

Vækstmuligheder horisontal integration Weekday H&M Monki Her KØBER man altså. I en strategisk alliance SAMARBEJDER man… � Opkøb af virksomheder i samme branche eller på samme marked � Mål: kapre markedsandele, sikre stordriftsfordele ( 3 butikstyper, 1 administration og 1 designafdeling)

Vækstmuligheder lateral integration Stine Goya dyrt H&M billigt � Eksempel: bilbranchens opkøb af hinanden. Mellemklasseproducent opkøber luksusklasseproducent – men kan bruge hinandens Selected produktionsapparat = stordriftsfordele og fuld kapacitetsudnyttelse + mellemklasse nye markeder

Vækstmuligheder diversifikation � Formål: risikospredning! Arla � Fordele: Siegfreds kaffebar H&M Bolia Hvad man mister på hestene, kan man vinde på karrusellerne. Fona � Ulemper: totalt økonomisk, administrativt, kulturelt kaos og ingen fokus på kernekompetencerne.