STATSTKSEL PROSES KONTROL ZELGELERNDE HATA TEHSNE YNELK YAKLAIMLAR

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

ÖZET • İstatistiksel proses kontrol çizelgeleri, süreci etkileyen özel nedenlerin varlığına işaret eden kontrol-dışı sinyalleri saptamayı amaçlar. • Böyle bir sinyal saptandığında bunun yorumlanması, diğer bir deyişle sinyale yol açan gerçek nedenlerin ortaya çıkarılması operatör ya da mühendislerin görevidir. • Son zamanlarda bu yorumlama işlemini kolaylaştıracak bazı teknikler geliştirilmiştir. 2

BÜMKO – Misyon Toplumun refahı ve ihtiyaçları için, hükümetlerin belirlediği hedef ve programlar doğrultusunda, kamu kurum ve kuruluşlarının taleplerini objektif kriterler dahilinde dikkate alarak; mali ve insani kaynakların rasyonel tahsisi, kamu harcamalarında tasarrufun sağlanması, tutarlı, dengeli, ve etkili bir bütçe politikasının yürütülmesi amacıyla kamu istihdam politikası ve giderlerle ilgili uygulamaları 3

BÜMKO – Vizyon Toplumsal refahın artırılması amacıyla, maliye politikalarının oluşturulmasında hükümete danışmanlık yapmak, bu politikaların yönlendirilmesi, uygulanması ve denetiminde; etkin, verimli, kaliteli, şeffaf ve hesap verebilir kamu yönetiminin sağlanmasında; kaynakların rasyonel ve dengeli dağılımında bütçenin daha etkin bir araç olarak kullanılması 4

BÜMKO – Müşteri • • • • TBMM Genel Bütçeli Daireler ve Katma Bütçeli İdareler, Özel sektör Döner sermayeli kamu kuruluşları Özel bütçeli kamu kuruluşları ve belediyeler, Kamu çalışanları, Toplum, Maliye Bakanlığının diğer genel müdürlükleri Yurtdışı temsilcilikler KİT’ler Sivil toplum örgütleri Siyasi partiler Uluslararası kuruluşlar Vakıflar Özel idareler 5

Süreç Nedir? ‘İnsan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak (iç veya dış) müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üreten eylem ve işlemler dizisi’ 6

Süreç Nedir? ‘Müşteri’ için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdi alarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan, Ø Tekrarlanabilen Ø Ölçülebilen Ø Bir sorumlusu olan Ø Hiyerarşik yapının aksine yatay Ø Fonksiyonlar (birimler) arası Eylem ve işlemler dizisidir. 7

Süreç Nedir? İşlem Tedarikçi Girdi Müşteri Çıktı Karar İşlem 8

Süreç Öğeleri Ø Başlatan: Bir ihtiyaç, talep veya görev Ø Girdi: İşlemler için gerekli olanlar Ø Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar Ø Süreç adımları: Yapılan işlemler Ø Çıktı: İşlemler sonucunda elde edilenler Ø Müşteri: Çıktıları kullananlar 9

Süreç Örneği Örnek: Helva yapmak Ø Başlatan: Helvaya talep Ø Girdiler: Un, yağ, şeker, su, ocak, kap-kacak, tarif Ø Süreç adımları: Yağı erit Unu kavur Su ve şeker ekle Karıştır Ocaktan indir Tedarikçi ve Ø Çıktı: Helva müşteri kim? 10

Süreç Örneği Örnek: Vergi İncelemesi Ø Başlatan: Vergi inceleme ihtiyacının belirlenmesi Ø Girdi: İş emri, defter ve belgeler, mevzuat, . . . Ø Süreç adımları: ü Görevlendirme ü İnceleme ü Uygunluk denetimi ü Doğruluk denetimi ü Mezvuat araştırması üTutanak tanzimi ü Rapor tanzimi Ø Çıktı: Vergi incelemesinden geçmiş kurum/kuruluş 11

Neden Süreç Yönetimi? 12

Fonksiyonel Organizasyon BÜMKO Genel Müdürlüğü İhaleler Personel & Eğitim Kanunlar . . . Bütçe 13

Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 1 ØÇalışanların kendi alanlarında uzmanlaşması, böylece beceri düzeylerini geliştirebilmeleri, ØÇeşitli fonksiyonların (maliye, personel, bakım, …) merkezileştirilmesinin maliyetleri düşürmeye yaraması, 14

Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 2 ØÇalışma ortamında herkesin nereye ait olduğunu, kendisinden hangi işlerin beklendiğini bilmesi, ØOrganizasyon yapısının kolay tanımlanabilmesi, çizilebilmesi, sunulabilmesi… 15

Fonksiyonel Organizasyonun Darboğazları 1 Ø Fonksiyonel amaçların, kurum amaçlarının önüne çıkması Ø Karar alma zorluğu Ø İletişim güçlüğü Ø Gereksiz tekrarlar (sürecin bütününü görememe) 16

Fonksiyonel Organizasyonun Darboğazları 2 Ø Gri alanlar (sorumlusu tanımlanmamış işler) Ø İşlem zamanlarının uzaması Ø Kaynak israfı Ø Bilgiye ulaşım zorluğu Ø Müşteri beklentilerinin gözden kaçırılması 17

Neden Süreç Yönetimi? Günümüzün organizasyon yapıları, Ø Müşteri odaklı olabilmeye Ø Yenilik yaratmaya ve onu uygulamaya Ø Değişimlere anında tepki vermeye Ø Maliyet odaklı olabilmeye uygun değildir. 18

Süreç Yönetim İlkeleri Süreç yönetim kavramı aşağıdaki sekiz kalite yönetim ilkesi üzerine kurulmalıdır: • Müşteri odaklılık • Liderlik – kaynakların etkili yönetimi • Çalışanların katılımı • Süreç yaklaşımı • Sistem yaklaşımıyla yönetim • Sürekli iyileştirme • Veri ve bilgiye dayalı karar alma • Tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişki kurma 19

Süreç Yönetiminin Yararları 1 Ø Her sürecin sahibi-müşterisi belirlidir, süreçlere odaklanma müşteriye daha iyi odaklanma sağlar. Ø Kurumun ürün ve hizmetlerine değer katan faaliyetler süreçler içinde gerçekleşir, böylece gereksiz tekrarlar (değer katmayan faaliyetler) saptanıp ayıklanabilir. 20

Süreç Yönetiminin Yararları 2 Ø Süreçlerin sahiplerini, müşterilerini, tedarikçilerini ve sınırlarını tanımlayarak daha iyi iletişim ve ihtiyaçların daha iyi anlaşılmasını sağlar. Ø Zaman ve kaynaklar daha iyi kontrol edilebilir, bilgiye ulaşım kolaylaştırılır. Ø Sorumluluğun parçalanması (gri alanlar) ve karar alma zorluğu sorunlarına çözümdür. 21

Süreç Yönetiminin Temel Değerleri Ø Ø Bütün süreçler müşteri odaklı olmalı, Yapılan faaliyetler açıkça tanımlanabilir ve süreçler arası bağlantı ve ilişkiler belirlenmiş olmalı, Süreçler müşteriye katma değer üretmeli, Süreçler kontrol altında olmalı, yani süreç değişkenliği kabul edilebilir sınırlar içinde 22 kalmalı.

Süreç Analizi (Hasta Açısından) Hemşirelik Poliklinik İnsan Kaynakları Laboratuvar Görüntüleme & Kardiyoloji Anestezi Öncesi Ameliyathane Destek Süreçler Temel Süreçler Hasta Kabul Poliklinik Kaynak: Susana Lorenzo, April 9 -10, 1999, Madrid Mali Yönetim Malzeme Yönetimi Otel Bilgi Sistemleri Kalite Yönetimi 23

Süreç Analizi (Öğrenci Açısından) Sanayi İhtiyaç ve Beklentileri Eğitim Programlaması Eğitim Yöntem/Malzemesi Eğitim/Öğretim/Uygulama Ölçme Değerlendirme Mezuniyet Teknik Hizmetler Destek Sü reçler Temel Sü reçler Kayıt Müfredat Tasarımı/ Geliştirme İnsan Kaynakları Mali Yönetim Malzeme Yönetimi Binaların Yönetimi Bilgi Sistemleri Kalite Yönetimi 24

Süreç Türleri ØTemel süreçler ØDestek süreçleri ØGelişim süreçleri 25

Temel Süreç Nedir? Organizasyonun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve dış müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler 26

Temel Süreçlerin Özellikleri Ø Bu süreçleri belirlemek kurumun kaynaklarının müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını sağlar, Ø Bu süreçler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek boyutlarda ele alınmalı, Ø Bu süreçler müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çıktıları sağlamalı. 27

Destek Süreci Nedir? Temel süreçlerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan ve iç müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler. 28

Destek Süreçlerinin Özellikleri Ø Bu süreçleri belirlemek kurumda iç müşteri, takım çalışması ve kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar, Ø Bu süreçlerin etkinliği temel süreçlerin performansını olumlu yönde etkiler. 29

Gelişim Süreci Nedir ? Temel ve destek süreçlerin performansını yükseltmek için gerçekleştirilen 1. kademe süreçler. 30

Gelişim Süreçlerinin Özellikleri Ø Bu süreçleri belirlemek kurumda sürekli gözden geçirme, önlem alma, planlama ve iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin güçlenmesini sağlar. Ø Bu süreçlerin etkinliği temel ve destek süreçlerin performansını sürekli geliştirir. 31

TÜSSİDE’nin Süreçleri 1 Ø Temel Süreçler ü Eğitim ü Danışmanlık ü Araştırma ü Yayın ve yayım 32

TÜSSİDE’nin Süreçleri 2 Ø Destek Süreçleri ü İnsan kaynakları ü Mali kaynaklar ü Lojistik ü Tesis ü Bilgi yönetimi ü Teknik altyapı ü Halkla ilişkiler ü Pazarlama ve müşteri ilişkileri 33

TÜSSİDE’nin Süreçleri 3 Ø Gelişim Süreçleri Ø Stratejik yönetim ü Süreç geliştirme ü Pazar geliştirme ü İnsan kaynakları geliştirme ü Özdeğerlendirme ve performans yönetimi ü Teknoloji yönetimi ü Bilgi geliştirme (Know-How) 34

M Ü Ş T E R İ L E R Süreç İlişkileri Haritası Satış Planlama Üretim Satınalma TEDARİKÇİLER Malzeme akışı Talep Bilgi akışı Fikir alışverişi 35

Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü Süreç Analizi

Süreç Sahibi • Sürecin baştan sona yönetiminden sorumlu, • Süreci tanıyan, değişiklikler önerme/yapma yetkisine sahip olan, • Her düzeyde süreç faaliyetlerini koordine eden, süreç iyileştirilmesinden sorumlu • “Yönlendirici lider” – süreç standartları belirleyen/oluşturan – süreç etkinliğini gözden geçiren (performansını ölçen) – iyileştirme fırsatlarını belirleyen – değişiklik-iyileştirme kararlarını uygulamaya yetkili 37

Sorumluluk Akış Şeması (İşe Alma Süreci Örneği) Birim Müdürü Eleman Talebi Personel Müdürü Eleman Talebi Onayı Personel Memuru İş İlanı Yazımı İş İlanının Verilmesi Görüşüleceklerin Belirlenmesi Adaylarla Mülakat Yeni Eleman Seçimi Başvuruların Toplanması Süreç Sahibi Kim Olmalı? Mülakat Düzenlenmesi Yeni Elemanın İşe Giriş İşlemleri 38

Süreç Kademeleri 1. Kademe Süreç: Temel, destek, gelişim 2. Kademe Süreç: 1. Kademe sürece ait alt süreçler 3. Kademe Süreç : 2. Kademe sürece ait alt süreçler. . . Faaliyet : 3. Kademe sürecin eylem ve işlemleri 39

Süreç Ağacı Kurum 1 1. Kademe 1. 1 2. Kademe 3. Kademe 1. 3 2 3 3. 2 2. 1 1. 2 2. 2 1. 2. 1 1. 2. 2 1. 3. 1 1. 3. 2 1. 3. 3 Faaliyetler 3. 1 2. 2 40

Süreç Kodlama x. x 1. 2. 3. 4 3. 8. 2. 2 3 1. Kademe Süreç: 3. 8 2. Kademe Süreç: 3. 8. 2 3. Kademe Süreç: 3. 8. 2. 2 4. Kademe Süreç/Faaliyet: Destek Tedarikçi yönetimi Üç teklifle satınalma İstek onayı 41

Süreç Kodlama x. x 1. 2. 3. 4 1. 5. 1. 3 1 1. Kademe Süreç: 1. 5 2. Kademe Süreç: 1. 5. 1 3. Kademe Süreç: 1. 5. 1. 3 4. Kademe Süreç/Faaliyet: Eğitim-öğretim Kayıt ve danışmanlık Ders kayıtları Karne hazırlanması 42

Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı, süreç sonu Başka sürece bağlanma yeri Faaliyet (eylem veya işlem) Karar noktası (Evet/Hayır veya Doğru/Yanlış) Kağıt dokümanlar (Kağıda basılmış girdi ve çıktılar, örneğin formlar, raporlar, yazıcı çıktıları) 43

Helva yapma süreci Talep Yağı erit Unu kavur Hayır Kavruldu mu? Evet Su ve şeker ekle Karıştır Hayır Hazır mı? Evet Servis 44

1 - İşe Alma Talebi 2 - İşe Alma Onayı İşe Alma Süreci Hayır Ayrı Süreç 3 – İş İlanı Yaz 4 – İş İlanı Ver Kimse Uygun Değil 5 – Başvuruları Değerlendir 6 – Kısa Liste Oluştur 7 – Mülakatları Düzenle 8 – Adaylarla Görüş 9 – Adaylardan Birini Seç 10 – Seçilen Adaya İşbaşı Yaptır 45

TÜSSİDE İkram Süreci Misyon Çalışanlara ve katılımcılara değer verdiğimizi belli edecek şekilde ikramlarda bulunmak Müşteriler Katılımcılar Çalışanlar 46

TÜSSİDE İkram Süreci Ürünler Kahvaltı Öğle yemeği Akşam yemeği Sınıf içi ikramlar Eğitim arası ikramlar Eğitim sonrası ikramlar 47

TÜSSİDE İkram Süreci Tedarikçiler Beslenme Sorumlusu Satınalma Birimi Depo Sorumlusu Bakım Onarım Birimi Ulaşım Birimi 48

Müşteri Açısından İkram Süreci Oda Öğle yemeği Sınıf Oda Kahvaltı Sınıf Eğitim arası Eğitim sonrası Sınıf Eğitim arası Akşam yemeği Sınıf 49

Sorumluluk Akış Şeması (Yemek Hazırlama Süreci) Beslenme Sorumlusu Eğitim programı katılımcı listesinin gelmesi Yemek çizelgesinin yapılması Mutfak Malzeme ihtiyacının belirlenmesi Depo Satınalma Depo’da var mı? Hayır Satınalma Talebi Evet Malzemenin teslim alınması Malzeme Hazırlığı Tedarik Yemeğin yapılması Servis Topla temizle 50

Süreç Adımları • Katılımcı listesinin gelmesi • Yemek çizelgesinin yapılması • Malzeme ihtiyacının belirlenmesi, talep edilmesi, teslim alınması • Yemeğin hazırlanması – – Yemek yapma planı Ön hazırlık Pişirme Servise hazırlık • Servis yapılması • Ortalığın toplanıp temizlenmesi 51

52

Kritik Süreçlerin Belirlenmesi

Başarı Ölçüleri Kurumun süreçlerinin başarısını ve genel olarak kurumun performans düzeyini izlemek ve ölçmek amacıyla kullandığı değişkenler, parametreler. Başarı ölçülerinin ölçülebilir olması gerekir. 54

MÜMF Başarı Ölçüleri • • Çalışan memnuniyeti (puan) Laboratuar imkanları ($ demirbaş) Gelen öğrenci niteliği (ÖSS puanı) Döner Sermaye gelirleri (TL, $/öğr. Üye) Araştırma gelirleri (TL, $, %) Öğretim üyesi başına düşen öğrenci sayısı Bilgisayar başına düşen öğrenci sayısı Öğretim üyesi başına akademik yayın 55

Kritik Başarı Ölçüleri • Kuruluşu müşteri gözünde farklı kılacak, • Vizyona ulaşmada en etkin, • Güçlendirilmesi ve odaklanılması gereken ölçülerdir. Bir üretim firması için KBÖ örnekleri: Ø Ø Ø Düşük maliyet Kaliteli tasarım Kaliteli ürün Ø Marka imajı Ø Uygun servis Ø Hız 56

Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir? Geniş katılımlı bir çalışma ve çok yönlü bir analiz ile kritik başarı ölçüleri belirlenebilir: • • • Kurumun yapısına yönelik analizler, Kurumun içinde bulunduğu konum, kurumun işlev ve hizmetlerine yönelik analizler, Genel ekonomik, toplumsal, siyasi ölçülere ve çevreye ilişkin analizler. 57

Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir? KBÖ’lerini belirlerken şu tür bilgiler / kaynaklar gerekir: • • Müşterinin sesi (odak grupları, anketler, . . . ), Çalışanların sesi, Ürün ve hizmet kalitesi, Finansal ve operasyonel performans bilgileri, Hizmet / süreç kıyaslama bilgileri, Yönetim ve uzmanların görüş ve tecrübeleri, Ekonomik / toplumsal / siyasi çevre araştırmaları Benimsenen bir toplam kalite yönetim modeli (Baldrige, EFQM, ISO-9000/2000 gibi…) 58

Örnek : MÜMF Kritik Başarı Ölçüleri 2000 -01 Dönemi Eğitim Kalitesi (anket puanları) Yayın/Eleman Oranı Öğretim Elemanı Kalitesi (Yurtdışı doktoralı oranı) Laboratuar İmkanları (TL, $ demirbaş) Döner Sermaye Gelirleri (TL, $/öğretim üyesi) 59

Kritik Süreçler - I Kurumun başarısını en çok etkileyen ve iyileştirmeye en fazla açık olan süreçler. Mevcut performansı ile beklenen performansı arasında büyük fark olan ve bu yüzden de: • Kurumun başarısına çok etki eden (yani büyük para veya prestij kaybına, vatandaş/müşteri memnuniyetsizliğine yol açan) süreçler, • İnsan sağlığı, hayatı veya çevre için tehlike arzeden süreçler, 60

Kritik Süreçler - II Kritik başarı ölçüleri üzerine etkisi büyük ve iyileştirme ihtiyacı yüksek olan süreçlerdir. • Kritik süreçlerin öncelikle ele alınması ve iyileştirilmesi gerekir, • Kritik süreçlerin, tüm temel süreçler içindeki yüzdesi düşük olmalı, • Kritik süreçler, dönemsel olarak kritik kalmalı; iyileştirme çalışmalarından sonra kritik olmaktan çıkarılmalı. 61

Kritik Süreçler Nasıl Belirlenir? Süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki toplam etkisini ve iyileştirme ihtiyacını belirlemek için takımlar halinde çalışılabilir. • İyileştirme İhtiyacı: Temel süreçlerin mevcut durumları hedeflenen durumlarıyla karşılaştırılır. • Etki Analizi: Temel süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki etkisi belirlenir. İyileştirme İhtiyacı Etki Analizi 10: Çok şey yapmak gerekir 3 : Epeyce bir şeyler yapılmalı 1 : Yapacak pek az şey var 0 : Bir şey yapmaya gerek yok 10: Çok fazla etkili 3 : Epeyce etkili 1 : Pek az etkisi var 0 : Hiç etkisi yok 62

Örnek: MÜMF Kritik Süreçleri 2000 -2001 Dönemi Kritik Başarı Ölçüleri Kritik Süreçler Eğitim Kalitesi 21. Proje ve Destek Yayın/Eleman 37. Altyapı (Laboratuarlar) Öğretim Elemanı Kalitesi Laboratuar İmkanları Döner Sermaye Gelirleri 63

MÜMF Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları 64

MÜMF Kritik Süreçleri 65

Bir Hastane İçin Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları 66

Bir Hastane İçin Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları 67

Hastane Kritik Süreçleri Acil Poliklinik Bilgi işlem 68