Stakeholderviestint viimeinen luentokerta Leif berg ja luentosarjan opiskelijat

Stakeholder-viestintä, viimeinen luentokerta Leif Åberg ja luentosarjan opiskelijat 2003

Jaksotus 24. 01. Johdanto. Yhteisöviestintä funktiona. Viestinnän johtaminen. 31. 01. Stakeholder-viestintä: käsite ja taustat. Stakeholder-viestinnän suunnittelu 07. 02. Stakeholder-viestinnän toteutus ja arviointi. 14. 02. Stakeholder-viestinnän etiikka ja legitimiteetti. 21. 02. Stakeholder-viestintä ja muut yhteisöviestinnän muodot: lobbaus, maineen hallinta, sponsorointi, tiedotus- ja yhteystoiminta 14. 03. Kooste

Tavoitteet Luentosarjan tavoitteet: kurssin suoritettuaan opiskelija • hahmottaa yhteisöviestinnän eräänä työyhteisön toimintona, funktiona • hahmottaa viestinnän johtamisen osatekijät • hallitsee stakeholder-ajattelun kehityksen • kykenee määrittelemään työyhteisön stakeholder-ryhmiä ja • kykenee suunnittelemaan, ohjaamaan ja arvioimaan stakeholder-viestintää käytännön tasolla

Lähtökohtia: • stakeholder-viestintä on käsitteenä yhä enemmän käytössä, kenties vastareaktiona shareholder value-ajattelulle • EU: n säännöt, joiden mukaan stakeholder reporting tulee pakolliseksi, astuvat voimaan piakkoin • niinpä lähdimme kartoittamaan, mistä oikein onkaan kyse !

Historiaa Ulkoisen yhteisöviestinnän kehityslinjoja Ulkoinen viestintä: 1920 -luku: julkisuuden saaminen 1940 -luku: yleiseen mielipiteeseen vaikuttaminen valistuksen avulla 1960 -luku: olemassaolon oikeutus yhteiskunnallisen keskustelun ja vuoropuhelun, dialogin, kautta, sidosryhmäteoria 1970 -luku: yhteisökansalainen-ajattelu, corporate citizenship 1980 -luku: professionaalistuminen, markkinavetoiset kokonaisviestinnän mallit, kampanjointi, luotaus 1990 -luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, profilointi, kriisiviestintä, vastaanottajanäkökulma 2000 -luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, maineen johtaminen (Åberg 2000) Sisäinen viestintä: 1920 -luku: työnantajien sosiaalitoiminnan painottuminen 1940 -luku: sisäinen yksimielisyys ja tuki 1950 -luku: sisäinen suhdetoiminta 1970 -luku: sisäisen tiedotuksen legitimointi; aktiivinen, tavoitehakuinen tiedotus 1980 -luku: professionaalistuminen, esimiesten tiedotusrooli 1990 -luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, esimies- tai johtamisviestintä 2000 -luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, areenat

Määrittelyä Stakeholder-käsite • ”any group of individuals, organisations, or companies that affect and/or are affected by a company” • ”any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” – primary = the market-driven ones: customers, suppliers, employees, investors – secondary = more ancillary: communities, governments

Määrittelyä Käsitteiden vaikeus ei ratkennut kurssin aikana: tässä eräitä ehdotuksia • stakeholderryhmä: – – – osallisryhmä suhderyhmä vaikutusryhmä vuorovaikutustaho osalliset (vs osakkaat) – vaaderyhmä – odotusryhmä – huolenkantaja • stakeholderviestintä: – synergiaviestintä – stakeholdervuorovaikutus – sidosvaikuttajaviestintä – vaikutusviestintä – intressiviestintä

Teorioita Taustateorioita • Eric Rhenmanin intressentti- eli sidosryhmäteoria (1964, 1969) • James Grunigin ”symmetrical 2 -way PR -malli (1984) • on ryhmiä, jotka ovat olennaisen tärkeitä työyhteisön toiminnalle ja joilla on erilaisia, osin ristiriitaisia odotuksia työyhteisön suuntaan • kyse on konfliktinratkaisusta, jonka keinoja ovat neuvottelu, tätä aktiivisempi kollaboraatio tai välittävän tahon käyttö

Teorioita • dynaaminen tasapaino stakeholderryhmien suuntaan on tärkeä – tasapaino on dynaaminen siksi, että niukoin voimavaroin on mahdotonta tietyllä hetkellä tyydyttää kaikkien stakeholder-ryhmien odotuksia; liekö edes toivottavaa? (vrt myöhemmin Copenhagen Charterin nelikenttä) – vain onko sittenkään mahdotonta? Osa odotuksistahan on yhteneväisiä, ja stakeholder-ajattelu saattaa tuoda lisäarvoa, siis lisää jaettavaa • dynaamisen tasapainon ylläpidossa kollaboraatio, myötävaikutus, on tärkeää

Teorioita • työyhteisön johdon rooli odotusten yhteensovittamisessa on ratkaisevan tärkeä • mutta samaan aikaan johto on yksi intressenttiryhmistä

Teorioita • Grunig tarkastelee myös stakeholderryhmien dynamiikkaa: 1 stakeholder-ryhmä -> 2 (ongelman kokeva) public-ryhmä-> 3 issues-vaihe, jossa ryhmä ryhtyy tekemään asialle jotain • kyse on siten jatkumosta, jonka toisessa päässä ovat identifioitavissa olevat stakeholder-tahot ja toisessa päässä tietyn tilanteen esiin nostamat yleisöt

Pohdintaa Jatkumo • primaariset stakeholder-ryhmät – tunnistettavissa – yksilöitävissä – yhteinen intressi voidaan määrittää – yhteydenpito voidaan virallistaa ja se on säännöllistä – viestintä painottuu yhteisen intressin vahvistamiseen • yleisöt, jotka huolestuvat – huoli (issue) voidaan identifioida luotaamisen kautta – löytyykö yhteinen intressi? Tilanne ei ole win-win, vaan ainakin aluksi näyttää win-loosetilanteelta – viestintä painottuu issuen hoitoon, ettei muodostuisi kriisiksi – yleisöjä vaikea identifioida: keulakuva, spokesperson, komitea

Pohdintaa Siispä • primaarisuus / sekundaarisuus ovat – tilannekohtaisia – arvioitavissa sen mukaan, millainen vaikutus vaihdannalla on työyhteisön mission ja tavoitteiden saavuttamiseen – Copenhagen charterin kiinnostus-vaikutus – matriisi voisi toimia (kuva edempänä) – stakeholder-tilannetta tulee siis tarkastella säännöllisesti • luotauksen rooli korostuu

stakeholder-ryhmän vaikutus pieni Stakeholder-ryhmän kiinnostus Pohdintaa Kiinnostus – vaikutus matriisi pieni suuri edellyttää jatkuvaa luotaamista suuri lähde: Copenhagen Charter 1999

Pohdintaa Kyse on muustakin kuin viestinnästä: • aidon issuen tulisi johtaa aitoon vuoropuheluun, jonka seurauksena – väärinymmärrykset vähenevät ja/tai – päädytään huolestunutta yleisöä tyydyttävään ratkaisuun ja/tai – aidosti muutetaan toimintaa, jotta issue poistuu • on suuri ero, onko tämä toiminta reaktiivista vai proaktiivista

Teesejä - stakeholder-näkemyksen tulisi mennä läpi koko organisaation toiminnan • stakeholder-ryhmät määrittyvät työyhteisön toiminnan kautta: siksi stakeholder-yhteydet ovat tärkeitä • ryhmien odotukset eroavat ja vaikuttavat toisiinsa – nollasummapeli vai win-win – kuitenkin: osin yhteneväisiä odotuksia; sisäisen tehokkuuden nostaminen • monet stakeholder-ryhmät ovat ulkoisia • yhteyden luonne on vuorovaikutteinen – neuvottelusta kollaboraation suuntaan

Teesejä Lisää teesejä • kyse on siis paljon enemmästä kuin vain – sisäinen tiedotus, ulkoinen tiedotus, – yhteystoiminta, tai – IR, press relations, public relations • stakeholder-ajatteluun pohjautuva viestintä on – aidosti vuorovaikutteista, kuuntelevaa ja reagoivaa – kärsivällistä ja johdonmukaista, mutta kuitenkin dynaamista ja yllätyksellisyyden huomioon ottavaa – laaja- ja kauaskatseista – tulevaisuuteen fokusoivaa

Teesejä Yllätyksellisyyden elementti • on entistä enemmän ryhmiä, jotka voivat aktivoitua • ympäristö näyttää muuttuvan levottomammaksi • viive (latency, reaktioaika) lyhentyy • tämä on aito haaste, jonka ratkaisun eväät voivat olla – stakeholder-suhteiden ajantasainen kartoitus (kiinnostus–vaikutus –matriisin jatkojalostus!) – aktiivinen luotaaminen – sisäiset areenat, joilla asiantuntijat ja generalistit arvioivat muuttuneita tilanteita ja luotaamisessa esiin nousseita heikkoja signaaleita

Näitä stakeholder-viestinnän kehämalleja voisi virittää vuorovaikutteisemmiksi: kyse ei ole vain viestinnästä, vaan kollaboraation kautta itse toimintakin voi muuttua The Copenhagen Charter, 1999, 3 Clarke 1998, 219

Teesejä Avainsanoiksi näyttävät nousevan • • • kestävä kehitys, päämääränä turvata nykyisille ja tuleville sukupolville hyvät elämisen mahdollisuudet yhteiskuntavastuu, tai vastuullinen toiminta tai sosiaalinen vastuu legitimiteetti eli toiminnan oikeus tai sosiaalinen hyväksyttävyys – parhain tilanne vallinnee, kun työyhteisön toimet hyväksytään sekä sisäisesti että ulkoisesti: oma väki on mission toteuttamisessa mukana, ja ympäröivä yhteiskunta kokee, että toiminta lisää yhteistä hyvää • • arvopohjainen organisaatiokulttuuri maine vision, mission ja strategian viestiminen luotaus

Sovitenäkemys Viestinnän soviteteoria • sovitenäkemyksen mukaan organisaation viestintä eriytyy sen mukaisesti, millaisia ulkoiset ja sisäiset ys m e k ä tilannetekijät ovat, esimerkiksi: n i a sam sopi dermarkkinointiviestintä, l o asiakkaat h ! e ulkoinen viestintä / tiedotus n k u a t u l s e t t henkilöstö sisäinen viestintä / tiedotus aja media lehdistösuhteet päättäjät IR, sijoittajasuhteet ulkoinen viestintä / tiedotus yhteiskuntasuhteet, ulkoinen viestintä / tiedotus lehti / verkko toimittaja / verkkotoimittaja rahoittajat

Etujärjestöt, edunvalvojat yhteystoiminta lobbaus profilointi Omistajat sijoittajaviestintä Yhteiskunnalliset päättäjät Putting it all together: erilaista viestintää eri stakeholder-ryhmien suuntaan, painotukset vaihtelevat tilanteen mukaisesti, keskiössä maine ja stakeholder-näkökulma maine Johto stakeholdernäkökulma sponsorointi Asiakkaat CRM markkinointiviestintä Suuri yleisö Henkilöstö sisäinen viestintä ulkoinen viestintä stakeholder-ryhmän vaikutus pieni suuri pieni Stakeholder-ryhmän kiinnostus ad hocviestintää suuri tällä pysytään kartalla !

Haasteita Stakeholder-ajattelun haasteet viestintäjohtajalle • vision, mission ja strategian viestiminen • aito arvokeskustelu • stakeholder-ajattelun ja luotaamisen merkityksen viestiminen työyhteisön sisälle • sellaisen toimintamallin rakentaminen, joka ottaa huomioon stakeholdersuhteiden dynamiikaan • kuka hoitaa ja vastaa ? • maineen tärkeä rooli

Lopuksi James Grunig väittää, että kultainen sääntö: tee muille, mitä toivoisit heidän tekevän sinulle sopii erinomaisen hyvin myös stakeholder-ajattelun mukaisen viestinnän lähtökohdaksi !

Lähteitä ja oheiskirjallisuutta Antonsen, M. ja Jensen, I. (1990), Forms of Legitimacy Essential to Public Relations. CERP Tampere Conference. Aula, P. ja Heinonen, J. (2002), Maine Menestystekijä. Porvoo. Clarke, T. (1998). Stakeholder Communications. Editorial. Journal of Communication Management, March 1998, 206 Clarke, T. (1998). Measuring and Managing Stakeholder Relations. Journal of Communication Management, March 1998, 214 Grunig J. (ed, 1992), Excellence in Public Relations and Communication Management. New Jersey. Jaatinen, M. (2000), Lobbaus – osa organisaation yhteiskunta-aktiivisuutta. Teoksessa Aula, P. ja Hakala, S. (t. ), Viestinnän kolmet kasvot. Näkökulmia organisaatioviestintään. Helsinki. Juholin, E. (2001), Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Hämeenlinna. Könnölä, T. ja Rinne, P. (2001), Elinehtona eettisyys. Vastuullinen liiketoiminta kilpailuetuna. Tampere. Lahti, J. (1995), Sinun etusi Suomessa. Helsinki. Lahti, J. (2001), Sinun kumppanisi Suomessa. Helsinki. Lehtonen, J. (2003), Julkisuuden riskit. L’Etang, J. ja Pieczka, M. (1996), Critical Perspectives in Public Relations. London. Mc. Intosh, M. et al. (1998), Corporate Citizenship. London.

Lähteitä ja oheiskirjallisuutta Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. New York: Prentice-Hall Petersen, E. , Plowman, E. G. ja Trickett, J. M. (1962). Business Organization and Management. Homewood, Ill. : R. D. Irwin, Inc. Pro. Com (2001), Yhteisön viestintä 2000 -luvulla. Rhenman, E. (1964). Företagsdemokrati och företagsorganisation. Stockholm 1967 Rhenman, E. (1969). Företaget och dess omvärld (suom: Menestyvä yritys ja sen ympäristö. Ekonomia-sarja 1972) Salminen, E. (2002), Yrityskansalaiset yhteiskunnassa. Yhteiskuntavastuu kahdeksan suomalaisyrityksen toiminnassa ja viestinnässä. Pro gradu –tutkielma, HY, viestinnän laitos Storbacka K. & Lehtinen, J. R. (1998), Asiakkuuden ehdoilla. Johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. Helsinki. The Copenhagen Charter – a management guide to stakeholder reporting, osoitteesta http: //www. pwcglobal. com/extweb/pwcpublications. nsf/ Doc. ID/4 BA 01 BCC 6 AFF 35 CD 80256 A 6 F 00417149 Waddock, S. & Graves, S. , (1997), Finding the Link Between Stakeholder Relations and Quality of Management. http: //www. socialinvest. org/ Areas/Research/Moskowitz/ 1997. htm Wilensky, H. (1967), Organizational Intelligence. New York. Wurman, S. (1980) Information Anxiety. New York. Ympäristöministeriö (2000), Kestävä kehitys. www. vyh. fi Åberg, L. (1998), Viestinnän strategiat. Otava, Keuruu. Åberg, L. (2000), Viestinnän johtaminen. Otava, Keuruu.