SRE YNETM Ahi Evran niversitesi 16 17 Mays

SÜREÇ YÖNETİMİ Ahi Evran Üniversitesi 16 -17 Mayıs 2017

PROGRAM • ISO 9001: 2015 Kalite Yönetim Sistemleri Standardı ve Süreç (Proses) Yönetimi • Süreç Yönetiminin Faydaları • İdeal bir sürecin özellikleri • Süreçlerin Sınıflandırılması • Süreç Hiyerarşisi • Grup Çalışması-1 2

PROGRAM • Süreç Yönetiminin Adımları : 1 -Süreci Sahiplendirme 2 -Süreci Tanımlama Grup Çalışması-2 3 -Süreci Ölçme 4 -Süreci Kontrol Etme 5 -Süreci Geliştirme Grup Çalışması-3 3

PROGRAM Kritik Süreçler Tanımı ve Belirlenmesi : -Kritik Başarı Faktörleri -Etki Matrisi -Gelişme İhtiyacı Matrisi -Karar Matrisi 4

PROGRAM. Süreç Yönetimi çalışmalarında karşılan sorunlar. Ahi Evran Üniversitesi’nde Süreç Yönetim Sistemi Uygulama Programı 5

PROGRAM Risk Yönetimi -Risk Bazlı Düşünmek nedir? -ISO 9001’in temel amacı ve riskle ilişkisi -Risk Bazlı Düşünce neden benimsenmelidir? -Kuruluştan ne yapması bekleniyor? -Risk Yönetiminin faydaları Grup Çalışması-4 6

ISO 9001: 2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ STANDARDI ve SÜREÇ (PROSES)YÖNETİMİ 4. 4 • Kalite Yönetim Sistemi ve Prosesleri 4. 4. 1. Kuruluş, gerekli prosesler ve etkileşimleri dahil bir KYS kurmalı, uygulamalı, sürekliliğini sağlamalı ve sürekli iyileştirmelidir. • Gerekli girdileri ve her bir prosesten beklenen çıktıları tayin etmeli, • Bu proseslerin sırası ve birbirleriyle etkileşimini tayin etmeli, • İhtiyaç duyulan kriter ve yöntemleri tayin etmeli, uygulanmalı, • Kaynakları tayin etmeli ve bulunabilirliğini güvence altına almalı, • Bu prosesler için yetki ve sorumlulukları belirlemeli, • Madde 6. 1 (Risk ve fırsatların ele alınması) şartlarına göre risk ve fırsatları belirlemeli, • İhtiyaç duyulan değişiklikleri uygulamalı, • KYS ve prosesleri iyileştirmelidir. 4. 4. 2. Kuruluş ihtiyaç duyulan ölçüde, . Bu proseslerin işletimini desteklemek için dokümante edilmiş bilgiyi muhafaza etmeli, Proseslerin planlanan şekilde yürütüldüğünden emin olmak için doümante edilmiş bilgiyi sürdürmelidir.

SÜREÇ (PROSES) NEDİR? GERİ BESLEME GİRDİ SÜREÇ ÇIKTI Amaçlanan bir çıktı’yı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetler olarak tanımlanabilir.

SÜREÇ İnsan, makina, malzeme, gibi kaynakları işleyip değer katarak müşteri isteklerini karşılayacak çıktıları sağlayan faaliyet ya da faaliyetler dizisi. Tedarikçi Gereksinimler Ürünler / Hizmetler Girdiler Süreçler Gereksinimler 27 Kasım 2020 Müşteri 9

BİR SÜRECİN GİRDİLERİ, DİĞERİNİN ÇIKTILARIDIR Süreç A’nın girdileri Süreç A’nın çıktıları Süreç B’nin girdileri Süreç C’nin çıktıları

PEYNİRLİ PİZZA YAPIYORUZ Kontrol Parametreleri Reçete-Zaman-Sıcaklık Girdi Yağ U n Peynir Kaynak (Fırın, Enerji, İnsan, Reçete Zaman) Çıktı Pizza

PEYNİRLİ PİZZA YAPIYORUZ Tekrarlanma oranı Ürün/mahalle bazında Siparişin Alınması Yoğurma süresi Dinlenme süresi Mutfağa aktarılması Fırın sıcaklığı Pişirme süresi Hamurun Hazırlanması İçinin Hazırlanması kalınlık ağırlık Miktar Amb. Malz. Miktarı Sıcaklık İçin Yerleştirilmesi Pişirme Paketleme Görünüm Şekil Görünüm Son Kontrol Servis süresi Kurye ile Gönderme

SÜREÇ YÖNETİMİ SÜREÇLERİN TANIMLANMASI, SAHİPLERİNİN, SINIRLARININ, GİRDİLERİNİN, TEDARİKÇİLERİNİN, ÇIKTILARININ, MÜŞTERİLERİNİN BELİRLENMESİ, GEREKLİ ADIMLARDA ÖLÇÜMLER ALINARAK PERFORMANSININ İZLENMESİ VE GEREKLİ İYİLEŞTİRMELERİN YAPILMASINI İÇEREN FAALİYETLERİN TÜMÜ

SÜREÇ YÖNETİMİNİN FAYDALARI n n n Müşteri odaklı yönetim anlayışını teşvik eder Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirir Kaynakların daha etkin kullanımını sağlar Sorumlulukları netleştirir Kuruluş önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirir Hızlı karar almayı sağlar

İDEAL BİR SÜRECİN ÖZELLİKLERİ EBasit EHızlı EEn az girdi ile en çok çıktıyı üreten EEsnek EÖnlemeye dayalı Eİlk seferde doğruyu üreten EÖlçülebilir EHedefleri belirlenmiş ESahibi olan

Süreçleri Sınıflandırma Kuruluşlar genellikle iki veya üç çeşit sürece sahiptir. Müşteri ve Pazara Yönelik Süreçler (Operasyonel süreçler) Yönetsel ve Destek Süreçler 27 Kasım 2020 16

SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI Operasyonel Süreçler Organizasyonun misyonu gereği yapılan, müşteri beklentilerini karşılayan süreçler ihtiyaç ve Yönetsel Süreçler Operasyonel ve destek süreçlerin performansını yükseltmek için gerçekleştirilen süreçler Destek Süreçler Operasyonel süreçlerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan veya hizmet sunanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan süreçler 17

SÜREÇ HİYERARŞİSİ ÜST SÜREÇLER ANA SÜREÇLER ALT SÜREÇLER 27 Kasım 2020 18

SÜREÇ HİYERARŞİSİ Üst Süreçler Ana Süreçler Alt Süreçler 19

SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI (SÜREÇ HİYERARŞİSİ) Temel Ana 1. Seviye Süreçler (Üst) 2. Seviye Alt Süreçler(Ana) 3. Seviye Alt Detay alt Süreçler(Alt) Faaliyetler

SÜREÇLER EĞİTİM-ÖĞRETİM SÜRECİ ARAŞTIRMA - GELİŞTİRME SÜRECİ ÜRÜNLER/HİZMETLER ALICILAR/MÜŞTERİLER Ön Lisans, Lisans Üstü Diploması ÖĞRENCİLER Bilimsel Araştırmalar, Yayınlar vb. AKADEMİSYENLER ARAŞTIRMACILAR KURUMLAR KURULUŞLAR TOPLUMA HİZMET SÜRECİ Sağlık Hizmeti Projeler vb. KURUMLAR KURULUŞLAR BİREYLER İDARİ VE DESTEK SÜRECİ Öğrenci İşleri, Personel İşl. Mali Ve Hukuk İşl. vb. ÖĞRENCİLER ÇALIŞANLAR KURUM VE KURULUŞLAR 27. 11. 2020

İ. Ü REKTÖRLÜK SÜREÇLERİ İDARİ VE DESTEK SÜREÇLER EĞİTİM-ÖĞRETİM SÜREÇLERİ ÖLÇ. ANLZ İYİLEŞTİR. SÜREÇLERİ DEKANLIK/ENST. BAŞK. SÜREÇLERİ ÖLÇ. ANLZ ARAŞTIRMA- UYGULAMA İYİLEŞTİR. SÜREÇLERİ İDARİ VE DESTEK SÜREÇLER YÖNETİM SÜREÇLERİ İDARİ VE DESTEK SÜREÇLER 27. 11. 2020 TOPLUMA HİZMET SÜREÇLERİ ÖLÇ. ANLZ İYİLEŞTİR. SÜREÇLERİ ÖLÇME, ANALİZ, İYİLEŞTİRME SÜREÇLERİ İDARİ VE DESTEK SÜREÇLER DEKANLIK/MÜDÜRLÜK SÜREÇLERİ

KAYGILARIMIZ EĞİTİM VE ÖĞRETİM KAYGISI BİLİMSEL ÇAL. VE YAYIN KAYGI TOPLUMA HİZMET KAYGISI ÖĞRENCİ MEMUNİYETİ KAYGISI ÇALŞ. MEMN. KAYGISI ETKİNLİK VE VERİMLİLİK KAYGISI YASAL ŞARTLARA UYUM KAYGISI 27. 11. 2020 KALİTE VE SÜREKLİ GELİŞİM KAYGISI

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 1. SEVİYE SÜREÇLERİ 1 -EĞİTİM ve ÖĞRETİM SÜRECİ 2 -AR-GE SÜRECİ 3 -UYGULAMA ve TOPLUMSAL HİZMET SÜRECİ 4 -İDARİ ve DESTEK SÜRECİ 5 -YÖNETSEL SÜREÇLER

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI Üst Süreçler: Üniversitenin misyonu ve vizyonu çerçevesinde, stratejik hedeflerine ulaşabilmesi için yürüttüğü faaliyetleri tanımlayan süreçlerdir. Ana Süreçler: Üniversitenin üst süreçlerini oluşturan adımlardan her birisidir. Alt Süreçler: Üniversitenin ana süreçlerini oluşturan adımlardan her birisidir. Kilit Süreçler: Üst ve ana süreçlerin bütünüdür.

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ ÜST (1. SEVİYE) SÜREÇLERİ Eğitim Süreçleri: Çıktıları dış müşterilere doğrudan değer katan süreçler. Destek Süreçleri: Dış ve iç müşteriye yönelik faaliyet gösteren, çıktıları doğrudan müşterileri etkilememekle birlikte eğitim süreçlerinin çalışabilmesi için gerekli alt yapıyı oluşturan süreçler. Yönetsel Süreçler: Politika ve stratejileri gerçekleştirmeye yönelik, tüm süreçlerin etkin çalışmasını sağlayan süreçler. Araştırma ve Geliştirme Süreçleri: Üniversitenin hedef ve amaçlarına ulaşmasına yönelik Araştırma ve Geliştirmeye yönelik çalışmaları içeren süreçler.

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ YÖNETİM KOMİSYONU (SYK) n n n n Başkan : Rektör Yardımcısı ve Kalite Yönetim Koordinatörü Prof. Dr. Mustafa KURT Üyeler : Genel Sekreter Doç. Dr. Rüştü YEŞİL Kalite Yönetim Koord. Yrd. Prof. Dr. Ergin KARİPTAŞ Doç. Dr. Hüseyin ŞİMŞEK (Eğitim-Öğretim Süreçleri Sahibi) Yrd. Doç. Dr. Umut AYDEMİR ( AR-GE Süreçleri Sahibi ) Str. Gel. Daire Bşk. Ali YILMAZ (İdari Süreçlerin Sahibi) Kalite Danışmanı (5) Fakülte Sekreteri Ekrem ÖZTÜRK Yrd. Doç. Dr. Gülbahar ÜÇLER Yrd. Doç. Dr. Hande KILIÇASLAN Arş. Gör. Cihan KÜRKÇÜ Mali Hizm. Uzm. Yrd. (Raportör) Aysel ÇOŞKUN

SÜREÇ YÖNETİM KOMİSYONU (SYK) SORUMLULUKLARI n n n Üst süreçlerin ve sahiplerinin belirlenmesi Süreç yönetim sisteminin etkinliğinin gözden geçirilmesi Süreçlerin gözden geçirilmesi Üst süreç değişikliği Not: Ana ve alt süreç şemaları , üst süreç sahipleri tarafından onaylanmaktadır.

SÜREÇ YÖNETİM KOMİSYONU (SYK) n Yılda üç kez toplanır. Her yılın başında yapılan toplantıda Stratejiler doğrultusunda üst süreçler ve sahipleri gözden geçirilir. Yapılan gözden geçirme sonucu üst süreçlerde oluşabilecek değişiklik uygulamaya konulur. n Strateji gözden geçirme çalışmaları sonrası her yılın ortasında yapılan toplantıda yine stratejiler doğrultusunda oluşabilecek değişiklikler ele alınır. n Yılsonu toplantısında ise süreç yönetiminin etkinliği gözden geçirilir. Toplantı takvimi ve gündemi SYK sekreteri tarafından katılımcılara duyurulur.

GRUP ÇALIŞMASI-1 ÜNİVERSİTENİZİN n ÜST ( 1. Seviye ) n ANA n ALT ( 3. Seviye) ( 2. Seviye ) SÜREÇLERİNİ İNCELEYİN ve DEĞİŞİKLİK ÖNERİLERİNİZİ YAZIN

Öneri: TOPLUMSAL HİZMET SÜREÇLERİ (Üst Süreç) Ana Süreçler: 1 -TOPLUMA DESTEK SÜRECİ: Toplumun bilinçlendirilmesine yönelik faaliyetler (Kültürel, sanatsal, sportif faaliyetler, eğitim, konferans, panel vb. ) 2 -TOPLUMSAL HİZMET ÜRETİMİ SÜRECİ: Sürekli Eğitim Merkezi tarafından yapılan hizmet üretimi çalışmaları (Eğitim, sertiifika programları, mesleki yeterlilik belgeleri vb. ) 3 -MEZUNLARLA İLİŞKİLERİN YÖNETİLMESİ SÜRECİ: (Mezun Bilgi Sistemi, Mezunlar Derneği, periyodik toplantılar vb. )

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI Süreci Sahiplendirme Süreci Tanımlama Süreci Ölçme Süreci Kontrol Etme Süreci İyileştirme Bu adımların her biri süreç yönetimine geçişte bir aşamadır. Birini gerçekleştirmeden diğer adıma geçildiğinde istenen sonuç elde edilemeyecektir. Başarılı bir süreç yönetimi için öncelikle kuruluşun süreç çerçevesini net bir şekilde tanımlamış, yani süreçlerini sınıflandırmış ve daha sonra bu beş adımı etkin bir şekilde uygulamış olmalıdır 32

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI 5 İyileştirme PUKÖ Döngüsü 4 Kontrol 3 Ölçme 2 Tanımlama Kontrol altında mı? 1 Süreç sahipliği Ölçülüyor mu? Tanımlanmış mı? Sahiplenilmiş mi? 33

“Sürecin çıktısından ve iyileştirilmesinden sorumlu olan” süreç sorumlusu / lider SÜREÇ SAHİBİ

SÜREÇ SAHİBİ Bir sürecin Süreç sahibi, tanımlanması, organizasyonel ölçülmesi, kontrol sorumluluk edilmesi ve alanlarına göre sürekli tayin geliştirilmesi edilebileceği gibi, sorumluluğu atama yoluyla da verilmiş bir tayin edilebilir. kişidir Süreç sahibinin, sahiplendiği sürecin tamamı hakkında yeterli bilgiye sahip olması gereklidir 35

SÜREÇ SAHİBİ Süreç Sahibi Kaynakları temin etme ve yönetme yetkisine sahiptir. Süreci değiştirebilme yeteneğine sahiptir. Süreci sürekli geliştirmek için çalışır Sürecin faaliyetlerine tamamen hakimdir Müşteri ve tedarikçi ilişkisinin öneminin farkında olup bu ilişkiyi yönetebilir. 36 Süreç Sahibinin Görevleri Süreç yönetiminin adımlarını yerine getirmekten sorumludur. Süreç faaliyetlerini planlar ve yönetir. Temel sorunları - nedenleri – bulup ortadan kaldırarak tekrarlayan ürün ya da hizmet problemlerini önler. Dikkatini süreç yönetimi üzerinde yoğunlaştırır. Planlı sürekli gelişim için araçlar sağlar. Kaynak kullanımını optimize eder. Sürecin toplam işletim maliyetini düşürür.

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ SAHİPLERİ n Üst Süreç Sahibi: Akademik personel: Dekan/Müdür/Bölüm Başkanı İdari Personel: Daire Başkanı n Ana/Alt Süreç Sahibi: Yönetici veya konusunda uzman personel

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI 5 İyileştirme PUKÖ Döngüsü 4 Kontrol 3 Ölçme 2 Tanımlama Kontrol altında mı? 1 Süreç sahipliği Ölçülüyor mu? Tanımlanmış mı? Sahiplenilmiş mi? 38

SÜRECİ TANIMLAMA Sürecin her bir süreç elemanı açısından ne şekilde tanımlanacağına karar verme aşamasıdır. Süreç tanımlandığında: n. Sınırları − − − tespit edilmiş; Bütün müşteri ve tedarikçileri Tüm çıktı ve girdi gereksinimleri Tüm girdi ve çıktılar n. Süreç − faaliyeti dokümante edilmiş; İşlerin analizi yapılmıştır. 39

Bir Süreci Tanımlamakla, n n Müşteri için yaratılacak katma değer netleşir, Tüm müşteriler, iç ya da dış, bilinir hale gelir, Gereksinimler belgelenir ve üzerinde mutabakata varılır, Müşteri beklenti ve gereksinimleri karşılanabilir (Bu eşit olarak karşılanma, yani ne az ne de fazla anlamındadır), Sınırlar net ve tutarlı hale gelir, Süreç faaliyetleri açık olarak tanımlanır, Gelişim için fırsatlar görülebilir hale gelir. 40

SÜREÇ ELEMANLARI GİRDİ Girdi Değerleri FAALİYET İşlemler Tedarikçi ÇIKTI Çıktı Değerleri Müşteri Sınır 41

Süreç Elemanlarının Özellikleri Müşteri n n n Sürecin çıktısı / çıktıları olan ürün ya da hizmetleri alandır. Kurumun içinden veya dışından olabilir (iç müşteri dış müşteri) Süreç çıktısından ne beklendiğini belirleyendir. Birbiriyle öncelik - ardıl ilişkisi olan süreçler arasında müşteri - tedarikçi ilişkisi vardır. Çıktının beklenen değerlerinin uygunluğunu, direkt veya dolaylı ölçümler belirler, müşteri değerlendirir; sürecin çıktısını kabul eder ya da red eder. 42

Süreç Elemanlarının Özellikleri Çıktı n n n Sürecin sonucunda ortaya çıkan ürün ya da hizmettir. Müşteri tarafından talep edilen ya da beklenen değerleri karşılar. Önceden belirlenebilir, tutarlı ve ölçülebilirdir. 43

Süreç Elemanlarının Özellikleri Çıktı Değerleri n n n Müşterinin beklenti ve gereksinimlerinin bir ifadesidir. Çıktıyı tanımlamak için kullanılır. Çıktıdan beklenenler gerçek ya da algılama olabilir. 44

Süreç Elemanlarının Özellikleri Tedarikçi n n Süreç için ürün veya servis sağlar; sürecin girdilerini temin eder. Sürecin çıktılarının uygunluğunun sağlanmasında önemli bir rolü vardır; tedarikçi başarısız olursa, süreç çıktısı da başarısız olur. Kurumun içinden veya dışından olabilir. Tedarikçinin sağladığı girdiler, beklenen şartlara uyum sağlayıp sağlamadığını tespit için ölçümlenir. 45

Süreç Elemanlarının Özellikleri Girdi n n Tedarikçi tarafından süreç için sağlanan ürün ya da hizmettir. Çıktıdan beklenen değerlerinin karşılanması için, süreç faaliyetlerinin gereksinim duyduğu katma değerin sağlanmasıyla ilgilidir. Süreç faaliyetlerinin beklenti ve gereksinimlerini karşılar. Önceden belirlenebilir, tutarlı ve ölçülebilirdir. 46

Süreç Elemanlarının Özellikleri Girdi Değerleri n n Beklenen değerler süreç faaliyetlerinin ihtiyaçlarına göre oluşturulur. Çıktının beklenen değerlerinin karşılanmasını güvenceye almak için, süreç faaliyetlerinin duyduğu gereksinimlere göre belirlenir. Kolayca değerlendirilebilmesi için ölçülebilir olmalıdır. Tedarikçi kapasitesine bağlıdır. Bazı durumlarda süreç işlemlerinde telafi gerektirir. 47

Süreç Elemanlarının Özellikleri Faaliyet n n Girdileri çıktılara dönüştüren “işlemler kümesi” olarak tanımlanabilir. Tekrarlanabilir ve tutarlı bir sonuç üreten işlemlerden oluşur. Tedarikçi tarafından temin edilen girdiye, çıktı beklenen değerlerini elde etmek için değer katacak işlemleri kapsar. Süreç faaliyeti kapsamındaki tüm işlemler tek bir sorumluluk altında olmalıdır. 48

Süreç Elemanlarının Özellikleri İşlemler n n Süreç faaliyeti bir dizi işlemden oluşur. Her biri, çıktının beklenen değerlerini karşılamada süreç faaliyetine bir değer katar. Her bir işlem, kendi içinde tüm süreç eleman ve özelliklerine sahiptir. Bir süreç faaliyetine yönelik işlemler arasında hiyerarşik bir ilişki söz konusudur. 49

Süreç Elemanlarının Özellikleri Sınır n n Süreç Yönetiminin neleri kapsayıp neleri kapsamadığını belirler; sürecin başladığı ve bittiği nokta da denebilir. Sınırları belirlemek demek, müşterinin, tedarikçinin ve bunların kendi şartlarının, girdilerin ve çıktıların tanımlanması anlamına gelir. Süreçler arasındaki sınırlar yönetim sorumlulukları arasındaki geçişleri yansıtır. Yönetimsel sorumluluklar tanımlanmadığı takdirde, süreçle doğrudan veya dolaylı ilgisi olan kişiler kendi kafalarında farklı varsayımlarda bulunabilir. Bu durumda sürecin akışını etkileyecek yanlışlıklar, boşluklar veya çakışmalar ortaya çıkabilir. 50

Süreç Elemanlarının Özellikleri Yaratılan Katma Değer n n Bir süreçten söz edebilmek için girdiler üzerinde bir katma değer yaratılarak çıktı elde ediliyor olması gerekir. Sürecin çıktısı, beklenen değerleri taşımak zorundadır. Eğer süreç faaliyeti gereken katma değeri yaratamazsa, beklenen çıktı değerleri karşılanamaz. Eğer girdi beklenen değerlere sahip değilse, süreç faaliyetinin beklenen çıktı değerlerini karşılayabilmesi için süreç içinde farklı bir şeyler yapılması gerekecektir. 51

Süreçler Nasıl Tanımlanır ? Süreç Künyesi • • • Tedarikçileri Girdileri Çıktıları Müşterileri Hangi Aktiviteyle başlayıp Hangi Aktiviteyle bittiği Alt Süreçleri/ Aktiviteleri Sahibi/Sorumlusu Uygulayıcıları. . ilgili herkes tarafından açıkça Süreç Performans Göstergeleri anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak ve Hedefleri yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır. 27 Kasım 2020 52

SÜREÇ TANIMLAMA İzleme, ölçme ve analiz kriterleri: - Finansal ölçme, - Proses performansı, - Ürün performansı, - Kıyaslama, - Müşteri tatmini. Süreç sahibi Kaynaklar : Sonuç aktivitesi Başlangıç aktivitesi İletişim kanalları Girdiler Faaliyetler Dokümanlar ( Müşteri şartları İstatistiksel teknikler Prosesin ekonomikliği Kayıtlar Çıktılar Tedarikçiler 4 9 ® İstenen/istenmeyen karakteristikler Ölçmeler Müşteriler

SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI n n n n Sürecin ne şekilde işlediğini ortaya koyar – faaliyetleri netleştirir Sürecin iyileştirilmesi için odaklanılacak noktaları açığa çıkarır Süreç içindeki tekrarlanan işlemleri önler Süreç için kontrol altına alınacak noktaları gösterir Sürecin beklenen çıktıyı ortaya koymasındaki eksiklikleri gösterir Sürecin çevrim süresini hesaplamaya imkan verir Süreç faaliyetleri ile ilgili görevlendirmelerin yapılmasını sağlar Süreç performansı için verimlilik göstergelerini tanımlamayı kolaylaştırır 54

SEMBOLLER n Akış Diyagramlarında kullanılan semboller En Basit Olanlar Aktivite Daha Karmaşık Olanlar Depolama Dosyalama Bağlantı Bekleme Kontrol Denetim Taşıma Tanımlı süreç Karar Veri girişi Baş / Son Aktivite Akış Yönü 27 Kasım 2020 55 Kağıt Dokümanlar

İŞ AKIŞ ŞEMALARI (ÖRNEK: ELEMAN ALMA SÜRECİ) Sıralı akış şeması Fonksiyonel akış şeması İlgili bölüm Eleman talebi İnsan Kayn. Eleman talebi Talebin iç kaynaklardan karşılanabilirliğinin araştırılması Dış kaynaklara başvuru Eleman arayışı Gelen cv’lerin talep eden bölüme iletilmesi Uygun adaylar ile görüşme En uygun aday(lar)ın işe alınması Dış kaynak Gelen cv’lerin talep eden bölüme iletilmesi Uygun adaylar ile görüşme En uygun aday(lar)ın işe alınması

GRUP ÇALIŞMASI-2 Grup Çalışması 1’de belirlediğiniz bir sürecin Süreç Tanıtım Formunu hazırlayın (Performans Göstergeleri hariç) Akış Şemasını çizin

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI 5 İyileştirme PUKÖ Döngüsü 4 Kontrol 3 Ölçme 2 Tanımlama Kontrol altında mı? 1 Süreç sahipliği Ölçülüyor mu? Tanımlanmış mı? Sahiplenilmiş mi? 58

Ölçme Ve Değerlendirme “Sayılabileni Say, Ölçülebileni Ölç, Ölçülemeyeni de, Ölçülebilir hale getir!" Galileo Galilei “ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ”

PERFORMANS NEDEN ÖLÇÜLMELİDİR? n “Performansı ölçmek” iyi bir yönetim faaliyeti için gereklidir. n Hizmetlerin kalitesini artırır. n Çalışanların ve yöneticilerin amaç ve hedeflere ulaşmada neyin önemli olduğuna odaklanmalarını ve karşılaştırma olanaklarını artırır. n Bütçe incelemesi ve bütçenin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi açısından önemlidir. n Kurumlara “kaynaklarının niçin harcandığı “ sorusuna yanıt vermede yardımcı olur.

SÜRECİ ÖLÇME n n n Sürecin durumunu gösterir. Düzeltici faaliyetleri tetikler. Tasarıma uygunluğu güvenceye alır. Süreç iyileştirmelerini yönlendirir. Süreci sınıflandırarak, problemlerin daha iyi analiz edilmesini sağlar. Tedarikçi yönetimini kolaylaştırır. Süreç düzeltme ve geliştirmelerini doğrular. Beklenti ve gereksinimlerin uygunluğunu değerlendirir. Geçmiş bilgilere dayanarak kaynak ihtiyaçlarının tahminine yardımcı olur. 61

SÜREÇ ÖLÇME SİSTEMİ n Bir süreç ölçüm sistemi oluştururken üç temel adıma ihtiyaç vardır: 1. Ölçüm ihtiyaçlarının belirlenmesi 2. Ölçme sisteminin planlanması 3. Ölçme sisteminin uygulamaya alınması 62

Süreç Ölçüm İhtiyacının Belirlenmesi Maliyet (Verimlilik + Çevrim Süresi) İşlev (Etkililik) Süre (Esneklik +Kapasite Süreç Performansı 63

Süreç Ölçüm İhtiyacının Belirlenmesi Göz önüne alınacak olan hususlar; Sürecin uygunluğu Tanımlandığı şekilde girdi ve çıktıların gereksinimlere uygun olduğunun belirlenebilmesi: hata ve kusurlar Beklenti ve ihtiyaçların karşılanması Süreçteki işlerin sürecin tanımına uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğinin anlaşılabilmesi Sürecin verimliliği Ekleme, düzeltme veya bazı işleri ortadan kaldırarak süreci düzeltme ya da verimliliğini artırmak için kullanılabilmesi 64 Maliyet (Verimlilik + Çevrim Süresi) İşlev (Etkililik) Süre (Esneklik +Kapasite Süreç Performansı

PERFORMANS GÖSTERGELERİ • Süreçlerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla belirlenen parametrelerdir. • Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle durum takip edilir. • Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileşmeleri gösterir. İşlev (Etkililik) Maliyet (Verimlilik) 27 Kasım 2020 65 Süre (Esneklik)

PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ n Girdi Ölçütleri: Girdiler, işgücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Sürecin toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu hizmetlere olan talep açısından önemlidirler. n Çıktı Ölçütleri: Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetlerin yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler.

PERFORMANS GÖSTERGELERİ n Getiri Ölçütleri: Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisini ölçer. Politika yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler. Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; getiri ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler. Çıktı ölçütleri ise program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez. n Etkinlik/Verimlilik Ölçütleri: Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/ girdi, zaman/ çıktı, maliyet/ girdi, maliyet / getiri gibi. n Kalite Ölçütleri: Kalite ölçütü ise paydaş beklentilerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır. Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite, (Paydaş şikâyetleri, düzeltme hataları gibi) eksiklikleri de ölçülebilir.

SÜREÇ PERFORMANS GÖSTERGELERİ SÜREÇ OLGUNLUĞU İLİŞKİSİ Süreç Performans Göstergeleri bize Süreç Olgunluğu konusunda bilgi verir ve sürecimizin hangi boyutunun iyileştirme ihtiyacı içerisinde olduğunu tespit etmemizi sağlar. Amaç, müşteri isteklerine uygun çıktı sağlayan, süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanıldığı, örnek/başarılı süreç seviyesine ulaşmak ve bu seviyeyi sürekli geliştirmektir.

SÜREÇ OLGUNLUĞU Etkili Süreç • Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak)Müşteri beklentilerini karşılamak Verimsiz -Etkili Verimli - Etkili Verimsiz Etkili değil Verimli Süreç • Süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanımı (İşi doğru yapmak) Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) 69

SÜRECİN OLGUNLUK DURUMU Süreç Olgunluk Tablosu kullanılır. Bu tablo, sürecin iyileştirme ihtiyacı olup olmadığı hakkında karar verilmesini sağlar. Tablodaki X ekseni: Sürecin Etkinliğini gösterir: yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu. Y ekseni: Sürecin Verimliliğini gösterir. süreç içi performans. AMAÇ : “ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR.

SÜREÇ OLGUNLUK TABLOSU Sınıfının en iyisi hemen hiç hatalı çıktı yok Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere cevap verebiliyor Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel sorunları var Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel maliyet ve verimlilik sorunları var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Sürecin çıktıları, zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 27 Kasım 2020 71

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI 5 İyileştirme PUKÖ Döngüsü 4 Kontrol 3 Ölçme 2 Tanımlama Kontrol altında mı? 1 Süreç sahipliği Ölçülüyor mu? Tanımlanmış mı? Sahiplenilmiş mi? 72

SÜRECİN KONTROLÜ n n Süreç yönetiminin 4. adımı, eldeki ölçüm verileri ile uyumsuzlukların nedenini analiz ederek süreci kontrol altında tutmak ve bunun için gerekli düzeltmeleri planlayarak uygulamaya geçirmedir. Bu dördüncü boyutun sonucu, süreç sürekli olarak beklentileri karşılayabilecektir. 73

SÜRECİN KONTROLÜ n n n Ölçme sistemi çalışmaya başladıktan sonra, kontrol için gerekli girdiler sağlanacaktır. Verilerin toplanması ve analiz edilmesi sürecin kontrol edilmeye başladığını gösterir. Bu veriler ile; Sürecin çıktıları beklenen değerlerde gerçekleşiyor mu? Sürecin girdileri beklenen değerlerde mi? Süreç tasarıma uygun gerçekleşiyor mu? gibi soruların cevaplarını bulabiliriz. 74

SÜREÇ KONTROLUNUN SAĞLANMASI n n n Çıktılarda bir tutarlılık olması Bazı kontrollerin kaldırılarak kontrolün sadeleştirilmesi Sürekli müşteri tatmini sağlanması Verilerin trendinin, sapmaların nedenlerinin tanımlanabilmesine ve sürecin yeniden ayarlanabilmesine imkan sağlaması Düzeltme faaliyetlerinin, sürece olduğu kadar ürün ya da hizmetteki yetersizliklere de yönelik olması Girdilerde bir tutarlılık olması 75

SÜRECİN KONTROL EDİLMESİ Uygulama sırasında sürecin her bir öğesi kontrol edilmelidir. 1. Çıktılarla ilgili geribildirimler 2. Süreç faaliyeti içindeki tanımlanmış kontrol noktalarında yapılacak ölçümler 3. Girdilerle ilgili kontroller 76

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ n Süreç başarı oranları 85 puan altında olan süreçler “Z” ile, n 85 -100 arası “İ” ile, n 100 ve üstü “B” ile gösterilmektedir. n “Z” simge taşıyan ve trendi olumsuz seyreden sarı simgeli süreçlerde iyileştirmeler yapılmaktadır. (Z: Zayıf, İ: İyi, B: Başarılı)

DÜZELTİCİ FAALİYET ÇEVRİMİ n Kontrol sonucunda yapılacak düzeltici faaliyetler bir çevrim oluşturur. Ürün ve Hizmetlerin düzeltilmesine yönelik bir sistem, problemlerin tanımlanması, problemlerin düzeltilmesi ve çözümün doğrulanması adımlarından oluşur. Böyle bir sistem uygulandığında tüm problemlerin çözüldüğünden emin olunması gerekir. Bu da, sistemin adımlarının sürekli olarak kendini tekrar etmesi anlamındadır. 78

SÜREÇ YÖNETİMİNİN ADIMLARI 5 İyileştirme PUKÖ Döngüsü 4 Kontrol 3 Ölçme 2 Tanımlama Kontrol altında mı? 1 Süreç sahipliği Ölçülüyor mu? Tanımlanmış mı? Sahiplenilmiş mi? 79

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME BİR ZORUNLULUKTUR n Müşteri istekleri değişir n Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar n Yeni teknolojik olanaklar çıkar n Herşey, her zaman daha da iyi yapılabilir, gelişmenin sonu yoktur

İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ Pazar ve rekabet avantajları elde etmek için performansta radikal iyileştirmeler: => SIÇRAMALI İYİLEŞTİRMELER (Başkalarından Öğrenme: Benchmarking) Mevcut süreçlerin performansında görece iyileştirmeler: => KADEMELİ İYİLEŞTİRMELER Bilinen bir standart (örn: ISO-9001)’e uyum veya belirli bir performans düzeyini koruma => STANDARTLAŞMA

Süreç Yönetimi sayesinde beklenen iyileştirmeler n Çalışanların kalite bilincinde artış sağlanması n Müşteri memnuniyetinde ve bağlılığında artış sağlanması n Müşteri şikayetlerinde azalma sağlanması n Tedarikçilerin seçiminde, değerlendirilmesinde ve takibinde kolaylık sağlanması n Süreç iyileştirme faaliyetlerinin sürekliliğini sağlayacak sistem ve dokümantasyonun oluşturulması n Mevcut durum analizlerinin, veriler ve istatistiksel ölçümler doğrultusunda yapılabilmesi ve geleceğe yönelik kararlarda bu analiz sonuçlarının daha fazla kullanılabilmesi

SÜREÇ GÖZDEN GEÇİRMELERİ Süreç Gözden Geçirmeler için takım çalışması şarttır. Süreç Sahibi önderliğinde: n n Sürecin performansının ve sorunlarının belirlenmesi Müşteri ve Uygulayıcı beklentilerinin alınması Kök Nedenin irdelenmesi Çözüm seçeneklerinin oluşturulması q q q Sürecin içinden veya süreci iyi tanıyan Değişimi etkileyebilecek Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek Yeni fikirlere açık Takım çalışmasına yatkın Etkin iletişim kurabilecek gibi özelliklere dikkat edilmelidir. 83

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ YENİ SÜREÇ TASARIMI Ahi Evran Üniversitesi ’nde yeni çalışmalar, yasal değişiklikler, tedarikçi / müşteri / diğer üniversite ziyaretleri, eğitimler, yurt içi / dışı fuar - seminer - konferanslar veya kıyaslama çalışmaları sonucu yeni süreç tasarımları süreç sahibi tarafından belirlenir ve SYK’ya bildirilir.

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ DEĞİŞİKLİĞİ n Sürecin performansı belirlenen hedeflere ulaşamadığı ve olumsuz bir durum oluşturduğu zaman, tedarikçi ve müşteri beklentileri de dikkate alınarak süreç değişikliği ihtiyacı süreç sahibi tarafından belirlenir ve SYK’ya bildirilir.

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ DEĞİŞİKLİĞİ n Değişiklik nedeni süreç sahibi tarafından saptanır. n Süreç sahibi, etkilenen tedarikçi ve müşterilerin de görüşlerini alarak, süreç sorumluları ile birlikte çözüm önerilerini tasarlar ve değişiklikten etkilenenleri bilgilendirir. n Süreç değişikliğinin uygulama maliyeti yüksek ve riskli ise süreç sahibi tarafından pilot uygulama kararı verilebilir

AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ DEĞİŞİKLİĞİ n Yapılan değişikliğin sonuçları; süreç sahibi, tedarikçisi ve müşterisinin de katıldığı toplantılarda izlenir. n Eğer sonuçlar olumlu ise yapılan çalışmalar standartlaştırılır, ilgili dokümanlar hazırlanarak onaylanır ve dağıtılır. n Süreç sahibi, süreç değişikliğinden etkilenen ve süreci uygulamaya koyacak kişilere gerekli eğitimleri verir. n n Süreç uygulamaya konulduktan sonra, performansının izlenmesine devam edilir. Eğer sonuçlar olumsuz ise, tekrar tasarım aşamasına dönülür

Sürekli İyileştirme PUKÖ ÇEVRİMİ PLANLA UYGULA ÖNLEM AL EDWARD DEMING 88 KONTROL ET

GRUP ÇALIŞMASI-3 Grup Çalışması 2’de Tanıtım Formunu doldurduğunuz ve Akış Şemasını hazırladığınız sürecin Performans Göstergelerini belirleyin ve bu göstergelere dayanarak Süreç Olgunluk seviyesini tespit edin

KRİTİK SÜREÇLER Kurumun başarısını en çok etkileyen ve iyileştirmeye en fazla açık olan süreçler. Mevcut performansı ile beklenen performansı arasında büyük fark olan ve bu yüzden de: • Kurumun başarısına çok etki eden (yani büyük para, enerji, moral veya prestij kaybına, vatandaş/müşteri /çalışan memnuniyetsizliğine yol açan) süreçler, • Toplum güvenliği, sağlığı, hayatı veya çevre için tehlike arzeden süreçler, 90

KRİTİK SÜREÇLER Kritik başarı faktörleri üzerindeki etkisi büyük ve iyileştirme ihtiyacı yüksek olan süreçlerdir. Kritik süreçlerin öncelikle ele alınması ve iyileştirilmesi gerekir, Kritik süreçlerin, tüm süreçler içindeki yüzdesi düşük olmalı, (çok fazla olmamalıdır) Kritik süreçler, dönemsel olarak kritik kalmalı; bir an önce iyileştirme çalışmaları yapılarak kritik olmaktan çıkarılmalı. 91

KRİTİK SÜREÇLERİ BELİRLEME AŞAMALARI 1 - KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN BELİRLENMESİ. 2 - ETKİ MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI. 3 - GELİŞME İHTİYACI MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI. 4 - KARAR MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI. 5 - KRİTİK SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ.

KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ KURULUŞU MÜŞTERİ GÖZÜNDE RAKİPLERDEN FARKLI KILACAK, ÜSTÜN OLMASINI SAĞLAYACAK, GÜÇLENDİRMESİ VE ODAKLANMASI GEREKEN YÖNLERİ. ÖRNEK: * ÇALIŞANLARIN MUTLULUĞU * MÜŞTERİLERİN MUTLULUĞU * ÇEVRENİN MUTLULUĞU * ÜRÜN / HİZMET KALİTESİ * REKABETÇİ MALİYET * PAZAR PAYI

ETKİ MATRİSİ KRİTİK SÜREÇLERİN BELİRLENMESİNDE , “KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİ”NİN ANALİZİNİ SAĞLAYAN TABLODUR. SÜREÇ KODU KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ SÜREÇLER A B C D E TOPLAM ETKİ SÜRECİN ETKİSİ 0, 1, 2, 3, 4 PUANLARI DEĞERLENDİRİLİR. PUANLAR TOPLANARAK TOPLAM ETKİ BULUNUR. 4 = ÇOK ETKİLİ. 3 = ETKİLİ. 2 = ORTA ETKİLİ. 1 = ETKİSİ AZ. 0 = ETKİSİZ.

GELİŞME İHTİYACI MATRİSİ KRİTİK SÜREÇLERİN BELİRLENMESİNDE , “GELİŞME İHTİYACI”NIN HESAPLANMASI İÇİN HAZIRLANAN BİR TABLODUR. SÜREÇ ÜST / ANA KODU SÜREÇLER MEVCUT SEVİYE 0 1 2 3 HEDEF SEVİYE FARK 4 * HEDEF SEVİYE EN ÇOK 4 OLABİLİR. * SÜRECİN MEVCUT SEVİYESİ “ 0” İLE “ 4” ARASINDA DEĞERLENDİRİLİR. * “ 0” HENÜZ OLUŞTURULMAMIŞ VEYA HİÇBİR ETKİNLİĞİ OLMAYAN, “ 4” ÖRNEK MODEL OLABİLECEK YAPIDAKİ ( MÜKEMMEL) SÜREÇLER İÇİN KULLANILIR. GELİŞME İHTİYACI BELİRLENİRKEN, SÜREÇ OLGUNLUĞU ESAS ALINIR.

KARAR MATRİSİ Kritik süreçlerin belirlenmesinde kullanılan ve sürecin, kritik başarı faktörleri üzerindeki etkisi ile gelişme ihtiyacı arasındaki ilişkiyi gösteren bir tablodur. Her süreç, daha önce belirlenen “toplam etki” ve “gelişme ihtiyacı” değerlendirmelerine göre karar matrisine işlenir.

Kritik Süreçlerin Belirlenmesi KARAR MATRİSİ 20 KR İTİK SÜ RE ÇL ER 15 Toplam Etki 10 5 0 1 2 3 4 Gelişme İhtiyacı (Fark)

SÜREÇ YÖNETİMİ ÇALIŞMALARINDA KARŞILAN SORUNLAR n n n n Üst yönetimin yeterli desteği vermemesi Bilgi ve eğitim eksikliği Planlama yetersizliği Değişime direnç Motivasyon ve güven eksikliği Sürekliliğin sağlanamaması Süreç Yönetimi çalışmalarının Stratejik Yönetim çalışmaları ile bütünleştirilememesi

KIRŞEHİR AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİ REVİZYON PROGRAMI 1 -Süreç Yönetimi Eğitimi (Danışman) (Mayıs) 2 -Üst Yönetimin bilgilendirilmesi (SYK) (Mayıs) 3 -Süreçlerin ve sahiplerinin gözden geçirilmesi ve revize edilmesi (Üst Yönetim, SYK) (Mayıs) 4 -süreç ekiplerinin oluşturulması (SYK, Süreç Sahipleri) (Mayıs) 5 -Süreç Tanıtım Formları ve Süreç Akış Şemalarının hazırlanması (Süreç Ekipleri) (Haziran) 6 -Risk Değerlendirme Tablosu kullanılarak tüm alt süreçlerin Risk Analizlerinin yapılması (Temmuz) 7 -Stratejik Yönetim ve Süreç Yönetiminin bütünleştirilmesi (Ağustos) 8 -Dönemsel Değerlendirmeler -Aylık (Süreç Ekipleri) -4 Ayda 1 (SYK) -6 Ayda 1 (Üst Yönetim)

RİSK YÖNETİMİ

Risk Bazlı Düşünmek Nedir? • ‘Risk bazlı düşünmek’ bilinçli olmadan ve otomatik olarak yaptığımız bir çalışmadır. • Risk kavramı, ISO 9001’de üstü kapalı olarak hep vardı, ancak bu revizyonda daha belirgin hale getirildi ve yönetim sisteminin bütününe yerleştirildi. • ‘Risk bazlı düşünmek’ proses yaklaşımın bir parçasıdır. • ‘Risk bazlı düşünmek’ önleyici bir yaklaşımdır. • Risk sadece negatif olarak düşünülmemelidir. Fırsatları tanımlamaya da yarar, bu da pozitif yönüdür.

ISO 9001’in Temel Amacı ve Risk İle İlişkisi • Müşteriye uygun ürün yada hizmeti sürekli sağlayabilmek için, organizasyon kabiliyetine güvenebilmek, • Müşteri memnuniyetini arttırmak, ISO 9001 bağlamında ‘risk’ kavramı bu hedeflere ulaşabilmekle ilgili belirsizliklerdir.

‘Risk Bazlı Düşünce’ Neden Benimsenmelidir? • Müşteri tatmini ve güvenini arttırmak, • Ürün ve hizmet kalitesinin sürekliliğini sağlamak, • Önleyici ve ve geliştirici proaktif bir kültür yerleştirmek için Başarılı şirketler sezgisel olarak ‘Risk Bazlı Düşünce’ yi benimsemektedirler.

6. 1 Kuruluştan ne yapılmasını bekliyor ? Kuruluşun risk ve fırsatlarını belirleyin Risk ve fırsatları analiz edin ve önceliklendirin Riskler için eylemler planlayın Eylem planlarını uygulayın Eylemlerin etkililiğini kontrol edin Sürekli gelişme için iyileştirmeye devam edin

Ne Yapmalıyız ? • Organizasyonunuzun risk ve fırsatlarını analiz edin ve önceliklendirin. Hangileri kabul edilebilir? q Hangileri kabul edilemez? q • Belirlenen riskler için eylem planları yapınız. Riski nasıl önleyebilirim? q Riski nasıl azaltabilirim? q • • • Planı uygula – harekete geç. Aksiyonların etkinliğini kontrol et– uygun mu? Deneyimlerinden öğren– sürekli gelişme

Risk Yönetiminin Faydaları Risk yönetiminin faydalarınım aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz; üDeğer yaratır ve korur üKuruluşla ilgili tüm süreçlerin ayrılmaz bir parçasıdır. üKarar almanın bir bölümüdür. üAçık olarak belirsizliği ele alır. üSistematik, yapısal ve günceldir. üMevcut en iyi bilgiye dayanır. üUyarlanabilir. üİnsan ve kültürel faktörleri dikkate alır. üŞeffaf ve katılımcıdır. üDinamiktir, tekrar edilebilir ve açıktır. üKuruluşun sürekli olarak iyileştirilmesini kolaylaştırır. 106

Grup Çalışması: 4 Risk Analizi d) Grup Çalışması 3’de incelediğiniz süreçteki riskleri belirleyin Olasılık, saptanabilirlik, şiddet değerlerini tespit edin RÖS sayısını bulun Önemli Risklerin nedenlerine göre eylem planı yapın e) Risk Öncelik Sayısı (RÖS)'ü tekrar hesaplayın a) b) c)

Başarılı ve katma değerli bir Süreç Yönetimi dileğiyle teşekkürler www. kalder. org 108