SRE YENLEME VE DEM MHENDSL ada Ynetim Becerileri
SÜREÇ YENİLEME VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Çağdaş Yönetim Becerileri Koray ANTİKA Haluk KIRAN Doç. Dr. Aysun ÇETİN
TANIMLAR • Maliyet, kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli başarı ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanması. • Süreç yenileme, performansta çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
• İşletmelerin pazardaki rekabet koşullarına uyabilmesi, müşterilerine hem daha ucuz hem daha kaliteli hem de daha çabuk ürün veya hizmet sunabilmeleri için işletme bünyesindeki süreçlerin (örneğin ürünün üretim aşamasından pazarlama ve satış sonrası işlemlere kadar) köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve YENİDEN YAPILANDIRILMASIDIR.
SÜREÇ SÜREKLİ VE TÜM ÖRGÜTÜ YENILEME KÜÇÜK KAPSAYAN GELİŞMELER KÖKLÜ VE DEĞİL BÜYÜK DEĞİŞİMLERDİR.
TARİHSEL SÜREÇ • 1993 yılında Michael Hammer ve James Champy’nin yayınladığı Reegineering the Corporation (Firmayı Yeniden Düzenleme) kitabı ile popülarite kazanan bu kavramın ortaya çıkmasındaki gelişmeler özetle şöyledir ;
• Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişi sağlayan gelişmeler, işletmelerin müşteri tatmini ve müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verme ihtiyacın ortaya çıkartmıştır. • Kitabın başında ‘dar görüşlülük’ olayı ortaya çıkmıştır. • Ekip çalışması, departman mensupları arasında ele alınmış, bir sürece dahil tüm işleri kapsayan ‘çapraz ilişkiler’ anlamında bir ekip çalışması organizasyonların işleyişinin temeli haline gelememiştir. Böylece organizasyon çalışanları ile müşteri arasındaki ilişkiler zayıf kalmıştır.
• Oysa yeni gelişen koşullar, müşterilere daha ucuz, daha kaliteli ve daha çabuk ürün sunmayı ön plana getirmiştir. • Müşteri açısından, bir işletmenin iç bünyesindeki yapılanma, süreçler, departmanlar arası ilişkiler, iletişim vs. fazla bir anlam taşımamaya başlamıştır. • Sadece müşteri ile direkt ilişki içinde olan Pazarlama ve Satış departmanının değil tüm birimlerin müşteri odaklı olması gerekliliği doğmuştur.
SÜREÇ KAVRAMININ TANIMI • Bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonucunda müşteri için değer yaratacak çıktının oluşturulduğu faaliyetler dizisidir.
• Girdi dediğimiz kısımda ise değişik işler yapılmaktadır. • Örneğin müşteriden siparişin alınması, mühendislik veya ar-ge işleri, satın alma, ambar, tasarım, imalat, pazarlama gibi. • Klasik organizasyonlarda bu işler ayrı departmanlarda birbirinden bağımsız olarak yürütülür. • Oysa süreç yenileme de bu tür işlerin kendi aralarında birleştirilmesi vurgulanmaktadır. • Departmanlar yerine örneğin satın alma, imalat ve pazarlama işlerini birleştiren bir Sipariş Gerçekleştirme Süreci tanımlamak ve şirkete katmaktır süreç yenileme.
• Bu çerçevede işletmelere bakıldığında, bir işletme, bir yanda kendisinin hammadde, malzeme ve hizmet aldığı tedarikçiler, • Diğer yanda ürettiği mal ve hizmetleri sattığı müşteriler olmak üzere, • Tedarikçi ile müşteri arasında yer alan ve müşteri için değer yaratan birimler olarak görülebilir. TEDARİKÇİLER İŞLETME MÜŞTERİLER
• İşletmeler değer yaratma (müşterilerine, tedarikçilerine hatta topluma) işini çeşitli süreçler ve süreç içindeki çeşitli işlerin yapılması suretiyle gerçekleştirebilecektir. Bu süreçler: • Siparişi zamanında gerçekleştirebilme • Ürün geliştirme • İmalat geliştirme • Strateji geliştirme • Satın alma • Müşteri hizmetleri
• Bunun sonucu olarak organizasyon yapısını bu süreçlerden sorumlu “takımlar” bazında organize edilebilir. • Yani klasik olarak bilinen departmanlar özellikle de hiyerarşik departmanlar yerine bu süreçlerden sorumlu gruplardan oluşan ve sonucunda “takım bazlı organizasyon” ismini alan organizasyon yapısı ortaya çıkacaktır.
SÜREÇ YENİLEMEYİ ORTAYA ÇIKARAN ETMENLER • Globalleşme ve rekabet • Şirketlerin uluslararası alanda değer kazanmaları • Yeni teknolojiler • Yeni oluşan pazarlardan pay kapma yarışı • Müşterilerin bilinçlenmesi ve yüksek kalitede ürün istekleri • İnsan kaynaklarının önemi
SÜREÇ YENİLEMENİN TEMEL GÖRÜŞLERİ • Şirket’e sıfırdan beyaz bir sayfa açarak başlamak ve şirketteki bütün bölümleri yeniden tasarlamak. • Şirket organizasyonlarının çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden süreçler olarak görülmesi. Yani şirketin ana mecraları dışındakilerle çok fazla oynayıp karıştırmamak.
SÜREÇ YENİLEMENİN ÖZELLİKLERİ • Değişik nitelikteki birçok iş tek bir iş haline dönüşebilir. • İşi yapan iş görenler karar verici hale gelirler. • İşlerin yapılmasında patronların zorlamasından çok işler kendi doğal sırasını izler. • Yapılan bir işin üst kademe tarafından denetimi minimum düzeye indirilmiştir. • Katma değer yaratmayan, birbirini tekrarlayan işler en aza indirilmiştir. • Melez ve merkezkaç organizasyon yapısı egemendir. Yani bir çok bölüme ayrılmış, merkezden uzaklaşan bir organizasyon yapısı hakimdir.
UYGULAMA AŞAMALARI Ø Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında, şu aşamalar görülebilir. • Birinci aşama, mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün yapılmasıdır. • Daha sonra her iş ve süreç teker ele alınarak bu süreçlerin işletmenin değer yaratma olgusuna ne derecede katkı sağladığı belirlenir. Katkısı düşük veya hiç olamayan süreç ve işler elenir. • Diğer işler ve süreçler müşterinin ihtiyaçlarına en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir ve gerekirse birleştirilir. Böylece yeni süreçler oluşturulur.
İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru gelişir. İşler, basit görevlerden, çok boyutlu hale gelir. SÜREÇ YENİLEME’Yİ UYGULAYAN İŞLETMELERDE GÖRÜLEN DEĞİŞİKLİKLER Yerine gelecek personeli yetiştirmeyle değil eğitimle gelir Yöneticiler amirden antrenöre evrilir. Üst düzey yöneticiler de işin içinde aktif olarak rol oynamaya başlar. Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe geçiş yapar. Her departman iş birliğiyle çalışır ve patronlara karşı söz hakları doğar.
SÜREÇ YENİLEME ÇALIŞMALARINDA RİSK GRUPLARI • Fonksiyonel Risk: Yanlış sistem ve işlerin seçilmesi sonucu oluşabilecek risktir. Buna neden olan faktörler yetersiz tanımlama, kitaba çok fazla bağlı kalma, yetersiz bilgi akış sistemi (departmanlar arası iletişim kopukluğu, yanlış teknolojiler kullanma ve çağa ayak uyduramama). • Politik Risk: Üst kademenin yetersiz desteği, işletme içinde değişime gösterilen direnç, insana yönelik boyutu gözden kaçırmak, yenilemeye başlarken görülen istek ve azmin ilerleyen zamanlarda kaybolması.
Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak. İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak. SÜREÇ YENİLEMEYİ BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYEN HATALAR Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek. İnsanların ve iş görenlerin değer ve inançlarının ihmal edilmesi Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. Çok erkenden pes etmek.
Süreç yenilemeyi en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak Çalışmayı yönetmek için bilgisiz iş gören temin etmek. SÜREÇ YENİLEMEYİ BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYEN HATALAR Süreç yenilemeye yeteri kadar kaynak ayırmamak. Süreç yenileme projesinde yeteri kadar zaman ayırıp enerji vermemek. Genel müdürün emekliliğine iki sene kala projeyi başlatmak. : ) Süreç yenilemeyi kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Süreç yenilemenin getirdiği değişimlere gösterilen dirençlere karşı koyamamak.
• Süreç yenilemenin temel sorunu teknik değil insan sorunudur. Değişime direnç, güçlendirilmiş davranış gerekliliği, inanma ve kendini verme gerekliliği ve iletişim eksikliği süreç yenileme çalışmalarının başarısını engelleyen ana sorunlardır.
SÜREÇ YENİLEMEYİ UYGULAYAN ŞİRKETLER • Ford: Muhasebe nüfusu %75 azalmıştır. ØSüreç yenileme sayesinde muhasebe departmanında gereğinden fazla iş gören çalıştığını keşfedip ya boş duran ya da yeni teknolojiler sayesinde artık iş görene gerek kalmamış ve bu sayede işçilik maliyetlerinden kazanmıştırlar. • Taco-Bell ve Hallmark: Satışlarda yıllık %22 artış kaydedilirken karlılıkta %31 oranında yükselme gözlenmiştir. ØSüreç yenileme sayesinde işletmenin yükselmesini en çok istediği şey olan karlılık artmıştır.
SÜREÇ YENİLEMEYİ UYGULAYAN ŞİRKETLER • Miller Bira: Yönetici kadrosundan %52 ve ücretlilerden %30 azaltarak aynı üretim miktarı. Ø Süreç yenileme sayesinde gereksiz personel ve yöneticileri işten çıkartarak işçilik maliyetlerinden kazanmıştır. • Westinghouse Eap: Ürün maliyetlerinde %60 düşüş, harcanan zamanda %80 tasarruf, stok seviyelerinde %65 azalma, ürün üzerindeki tamir ise yarıya inmiştir. Ø Süreç yenileme sayesinde yeni teknolojiler, şirket içine ayrıntılı gözlem ve yer değişimler sonucu çok yüksek karlılık yaratılacak şekilde tasarruf edilmiştir.
SÜREÇ YENİLEMEYİ UYGULAYAN ŞİRKETLERİN • Ürün dizayn süreleri kısalmıştır. • Ürünü pazara ulaştırma süreleri kısalmıştır. • Üretim süreleri kısalmıştır. • Pazar payı ve kârlılık artmıştır. • İş gören sayısını düşmüştür, az personelle aynı iş hatta daha fazla iş yapılmıştır.
TÜRKİYE’DE SÜREÇ YENİLEMEYİ UYGULAYAN ŞİRKETLER • Şişecam • Arçelik • Koç holding • Türk Hava Kuvvetleri • Garanti Bankası • Sabancı grubu • Efes Pilsen • Yapı ve Kredi Bankası • Eczacıbaşı
SONUÇ OLARAK Süreç yenileme kavramının ana fikri, mevcudu esas alarak geliştirmek yerine, belli bir sürecin tamamını ele alarak, buna gerek olup olmadığını, bu işlerin nerede nasıl bir katma değer yarattığını, yeni sürecin ne olması gerektiğini ve çalışanların bu yeni sürece nasıl katılacaklarını araştırmaktır Yani süreç yenileme, işe «SIFIRDAN» başlamaktadır
“Değişime hiç kimse karşı değildir; yeter ki ucu kendisine dokunmasın” Ahmet Hamdi Tanpınar Saatleri Ayarlama Enstitüsü
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER • Koray ANTİKA- 17120075 • Haluk KIRAN- 17120089
- Slides: 28