SORUN YNETM ATLYES Prof Dr smail stel Sorun

SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ Prof. Dr. İsmail Üstel

“Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir? • • • Kurumsal Gelişim Şansı Profesyonel Tetiktelik Unsuru Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü Kurumsal Öğrenme Unsuru Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı Çözüme Giden Yolun Başlangıcı

Sorun Yönetimi Satır Başları • • Sorun Önleme Sorun Çözümleme Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını Azaltma Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme

Sorun Yönetimi “Yayılımı” • Sorun farkındalığı ve iletişimi, izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla ve maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir.

İlk Adım: Sorun Farkındalığı • Sorun yönetiminde en büyük sorun, “kültürel körlük” olgusudur. • Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir. • Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir.

Sorun Farkındalığı Yöntem Yelpazesi • • • SWOT analizi Gözlem Derinlemesine görüşme Odak grup çalışması Anketler Çeklistler

Sorun “Adresleri” “Çevreler” : * Dış Çevre * İç Çevre

Sorun Nedenleri - I • Stratejik yaklaşım yetmezliği • Kurumsallaşma hataları • Örgütsel çeviklik yetersizliği • Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık

Sorun Nedenleri - II • Liderlik enerjisi kesintisi • Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”, yanlış zamanlama • Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları”

Sorun Nedenleri - III • Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları) • Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma

Sorun Nedenleri - IV • Hedefleme yanılgıları • “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği • “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I • Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak • Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak • “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak • “Domino etkisi” açılımlarını görmek

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II • “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak • “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak • İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek • “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek

STRES SİZİ YÖNETMESİN!. .

“Stres” Nedir? • Her türlü “stres tetikleyicisi”ne: * Belirli bir kalıp çerçevesinde verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.

Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar • • • “Aşil topuğu” olgusu “A tipi” davranış kalıbı Kontrol şansı algısı Benlik duygusu düzeyi Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe katlanabilme)

Gelelim “Stres - Performans” İlişkisine…

Stres - Performans İlişkisi • Stres -bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarakolumsuz ya da olumlu sonuçlara yol açabilir.

Stresin Farklı Cepheleri • EUSTRES: “Dozunda” zorlanma (YAPICI) • DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)

Bireysel Stres Yönetimi - I • Başarı inancı • Özgüven • Gerçekçi iyimserlik • “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek

Bireysel Stres Yönetimi - II • Belirsizliklere katlanabilmek • Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek • “Hesaplı risk” alabilmek • İnisiyatif kullanabilmek

Bireysel Stres Yönetimi - III • Yapıcı “mental monolog” • Kaçınılmazı kabullenmek • “Bardağın dolu tarafını” da görmek • Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek

Bireysel Stres Yönetimi - IV • Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik öncelikleme”) • Sosyal destek sistemlerini güçlendirmek • Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri) • Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)

“Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram: KARAR VERMEK

“Karar Vermek” Ne Demektir? • Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini seçmek demektir. • Karar vermek, kaynak kullanım önceliklerini belirlemek demektir. • Karar vermek, risk almak demektir.

Karar Verme “Döngü”sü Basamaklı Yaklaşım • • • Sorunun ve kaynaklarının analizi Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi Seçenekler arasından seçim yapılması Kararın uygulanması İzleme - gözden geçirme düzeltici önlemler

Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon 800 metre koşusu: • Alışılagelmiş • 10 adet engelli, 15 saniye silinerek • Kaygan zeminde, 75 metre önden başlayarak • 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili

Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !. . • Veri • Bilgi • İstatistiksel bulgu

SÜREÇ ESASLI SORUN YÖNETİMİ

“Süreç” Ne Demektir? • Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. • Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

“Süreç Sahibi” Sorunları • “Çok başlılık” • “Yok başlılık”

Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler” • • • Kalite Performans Süreç döngü süresi Maliyetler (ör. sabit - değişken) Verimlilik Risk

Sorun Yönetimi Döngüsü • Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri) • Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik) • “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri) • Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)

Hedefleri Belirleme • Birimlendirme (ölçme) • Takvimleme (zaman bütçeleme) • Gerekçelendirme

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I • Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması • Bu kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi • Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması • İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

• ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı II Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi • Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması • Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması • İyileştirme eksenlerine (ör. ; süreç döngü süresine) odaklanılması

“Müdahale Eşiği” Kavramı -I • Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. • Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir. • Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

“Müdahale Eşiği” Kavramı - II • “Müdahale (düzeltici girişim) noktası” nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır. • Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

İstatistiksel Süreç Kontrolü • SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlik durumu

“Sigma” Deyince… Sigma Düzeyi 1 2 3 4 5 6 1. 000 Hata Oranı 69 / 100 31 / 100 6 / 1. 000 3 / 10. 000 3. 4 /

Süreçlere “Sorun Yönetimi” Yaklaşımı • İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası etkileşim haritası” çizilmelidir. • İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır. • Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır.

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I • Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından geliştirilmiştir. • Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - II • Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’ = ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır. • Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır.

PUKÖ Döngüsü • Planlama • Uygulama • Kontrol Etme • Önlem Alma

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I • Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. • Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II • Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. • Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması söz konusudur.

KALİTE ÇEMBERİ

Genel Çerçeve • Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır. • Gönüllülerden oluşan 5 -8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır. • Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır.

Odaklanılan Konular • • • Kalite Performans Maliyetler Süreç döngü süresi Verimlilik Risk

Kazanımlar • • • Konulara çokyönlü yaklaşım Yaratıcı sorun çözme sinerjisi Bireysel motivasyon Kurumsal iletişime katkı “Biz” kültürü

Çalışma Esasları • Çember rolleri: Rehber, Lider, Sekreter, Üye • İsimlendirme • Toplantı düzeni (haftada 1 -2 saat) • Yöntem takım çantası • Raporlama / sunuş

Çember Üyelerinin Eğitimi • Yöntem takım çantası • İletişim becerileri • Takım çalışması

Yöntem Takım Çantası • • • Beyin Fırtınası Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı İstatistiksel Süreç Kontrol Pareto Analizi (öncelikleme) Çözümsel Yapılabilirlik (çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu)

BEYİN FIRTINASI

Beyin Fırtınası Kuralları-I • Özne konu, çok geniş ya da çok dar kapsamlı olmamalıdır. • Çözümlerden önce kaynak nedenler üzerinde durulmalıdır. • Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır. • Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.

Beyin Fırtınası Kuralları-II • Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal iklim kurgulanmalıdır. • Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle kaçınılmalıdır. • Her katılımcı her seferinde yalnızca bir tek düşünce dile getirir. • Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde sunulur.

Beyin Fırtınası Kuralları - III • Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle dahi baskılama / dışlama / küçümseme söz konusu olmamalıdır. • Düşüncelerin kullanım değeri değil, toplam sayısı üzerinde durulmalıdır. • Seans -“dozunda mizah” yoluylaeğlenceli kılınmalıdır.

Beyin Fırtınası Kuralları - IV • Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes etmemeli; takımı tekrar coşkulandırmalıdır. • Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar eşit biçimde takdir edilmelidir (ayrımcılık yapılmamalıdır). • En abuk-sabuk düşüncelere bile hoşgörüyle yaklaşılmalıdır.

Beyin Fırtınası Kuralları - V • Tüm düşünceler kayda geçilmelidir. • Seans süresince hiçbir düşünce tartışmaya açılmamalıdır. • Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir aşama olarak ele alınmalıdır.

Beyin Fırtınası Verimliliği • Katılımcılarının düşünceleri, diğer katılımcıları “tetiklemekte”dir. • Böylece, herkesten esinlenmektedir. • 5 -12 kişilik bir takım, 15 -20 dakikada yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce türetebilmektedir.

Gölgemi Kaybettim, Hükümsüzdür Gölgeniz birdenbire görünmez oldu. Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir: . Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir. Bugün gölgenizin günüdür. Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz gelmiştir. . . .

Dolma Kalem AR-GE Çalışmaları • • • İnsanın avucunu ısıtma / serinletme Yazı alanını aydınlatma Mürekkebi görünmez kılma Harflerin kullanım sıklığını analiz İlham düzeyini ölçme. . . . .

“Çay Askısı”na Buluşçu Yaklaşım • • • Bisküvi - kek çekmecesi Maç skoru düzeneği Para bozma aparatı Tansiyon ölçme aleti Mikro bulaşık makinesi. . . . .

NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

Nominal Grup Tekniği (NGT) • Yalnızca düşünce oluşturma değil; bunun yanısıra, konsensus geliştirme yöntemidir. • Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir.

NGT / Basamaklı Yaklaşım I • Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10 dakikalık sürede- anahtar sözcükler biçiminde yazmaları istenir (bu aşamada, katılımcılar arası etkileşme söz konusu değildir). • Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak hazırlanabilir).

NGT / Basamaklı Yaklaşım II • Görüşler tartışmaya açılmaz. • Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin gruplanması (kümeleme) yoluna gidilebilir. • Liste tamamlanınca, görüşlerin / kümelerin üzerinden tek geçilerek, artıları-eksileri ortaya konulur.

NGT / Basamaklı Yaklaşım III • Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar belirlenir. (Oylama; açık / kapalı; tek turlu / çok turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir. )

SORUN YÖNETİMİ TAKIM ÇANTASI

Kuvvet Alanı Analizi • FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı Analizi), herhangi bir konuyu a) olumlu b) olumsuz yönde etkileyen faktörlerin * belirlenmesini * ağırlıklandırılmasını sağlayan bir tekniktir.

Kaynak (Kök) Sorun Analizi • Görünen sorunun kaynağına (köküne) inilmesi gerekir. • En sık kullanılan yöntem, “ 5 Niçin? ” türü Kılçık Analizidir. • “Niçin? ” sorusunun ardışık biçimde 5 kez sorulması esasına dayanır.

Kaynak Sorun Öncelikleme • Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir. • Önem ve aciliyet açısından en öncelikli olanların belirlenmesi gerekir. • Kaynak sorunlar arasında en öncelikli olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır (Pareto Prensibi).

Gerçekçi Çözüm Geliştirilmesi • Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce / ortak akıl tekniklerinden yararlanılır (ör. kalite çemberi / beyin fırtınası). • Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır. • Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun için, “ 5 Nasıl? ” türü Kılçık Analizi kullanılabilir.

Teşekkür ederim Prof. Dr. İsmail ÜSTEL