Soggetto economico e corporate governance Gli obiettivi Ragion

Soggetto economico e corporate governance

Gli obiettivi • Ragion d’essere ovvero… Massimizzare la soddisfazione degli interessi del soggetto economico (persone che hanno il potere di assumere le decisioni di maggiore portata), compatibilmente con un adeguato grado di soddisfazione degli altri stakeholder (es. clienti, fornitori, dipendenti)

La Governance L’insieme delle regole e dei vincoli attraverso cui il soggetto economico esercita il suo potere di governo e persegue il soddisfacimento dei propri interessi

Modelli di Governance • Due variabili chiave: – – composizione della compagine proprietaria, stabilità della compagine stessa. • Due principali modelli di governance: a. Impresa padronale (proprietà chiusa) b. Impresa manageriale (proprietà aperta): - public company (proprietà diffusa) - impresa consociativa (proprietà ristretta)

Impresa padronale • Elementi caratteristici: – proprietà concentrata e tendenzialmente stabile; – visibilità dell’imprenditore (=soggetto economico) che detiene le funzioni di controllo e di governo dell’impresa

Impresa padronale (segue) • Obiettivo: – massimizzare il profitto (dell’imprenditore) • Vincoli e limitazioni obiettivo: – interessi e valori extraeconomici – orizzonte temporale – propensione al rischio

Impresa padronale (segue) • Vantaggi: – vis imprenditoriale – dedizione – agilità • Limiti: – debolezza finanziaria – debolezza manageriale

Impresa manageriale • Elementi caratteristici: – Dissociazione dei ruoli di portatore di capitale di rischio (azionisti) e di quello direzionale (manager) chi è il soggetto economico (quali obiettivi)?

Impresa manageriale (segue) – Gli azionisti: • capitale investito = risorse finanziarie • vogliono massimizzare il profitto – I manager • “capitale investito” = capacità professionale • vogliono: – Massimizzare la propria remunerazione – Massimizzare la valorizzazione delle proprie capacità possono essere interessi contrastanti (profitto vs. crescita)

Impresa manageriale (segue) • Il peso relativo con cui gli obiettivi di azionisti e manager incidono nelle scelte dell’impresa, dipende da come azionisti e manager si dividono il potere, cioè da quanto riescono a condizionarsi a vicenda. Nelle imprese manageriali si possono allora avere due diversi modelli di corporate governance: – PUBLIC COMPANY – IMPRESA CONSOCIATIVA

Public Company • Elementi caratteristici: – polverizzazione del capitale tra una moltitudine di azionisti minimo grado di identificazione azionista-impresa. (vd grandi imprese USA e anglosassoni) E’ l’opposto dell’impresa padronale – importanza del mercato di Borsa

Public Company (segue) • Vantaggi: – profilo finanziario: potenziale crescita illimitata – profilo manageriale “obbligato” • Limiti: – Manager-padrone (“da impresa di tutti a impresa di nessuno”) attenzione al breve periodo e crescita forzata Importanza della definizione di adeguati meccanismi di controllo (decisioni di particolare rilievo prese dal Cd. A o Assemblea azionisti, stock options, ecc. )

Impresa consociativa • Elementi caratteristici: – Compagine numerosa ed articolata ma, nella sua parte più consistente, stabile (nocciolo duro) (vd Giapppone e Germania) • nessun singolo azionista ha il controllo • quota significativa detenuta da operatori finanziari (banche, fondi di investimento) con prospettive di lungo periodo • altra quota spesso detenuta da persone con forti interessi nei confronti dell’impresa (es. famiglia originariamente proprietaria, ma anche enti pubblici, fornitori, ecc. ) – Continuità dell’impresa come motivo unificante – Atteggiamento vigile nei confronti del management

Impresa consociativa (segue) • Vantaggi: – lungimiranza ( stabilità azionariato) – flessibilità finanziaria e possibilità di accedere al capitale a basso costo ( presenza di investitori istituzionali) – azionisti sono interessati ad un controllo più puntuale dell’operato del management

Impresa consociativa (segue) • Limiti: – Elevati gradi di mediazione richiesti al management (lentezze decisionali, difficoltà nei riorientamenti, tollerate inefficienze per non turbare il consenso) – Eccessi di conservatorismo e di prudenza nelle scelte strategiche (riluttanza a disinvestire da attività in perdita, scarsa propensione ad investimenti a rischio elevato) – Esasperazione dell’orientamento alla crescita a scapito della redditività e della capacità competitiva – Limiti alla concorrenza e barriere al cambiamento