Sjellja n grup sjelljet ndrgrupore n organizata dhe

Sjellja në grup, sjelljet ndër-grupore në organizata dhe kultura e organizatës Ligjërues: Linda Hoxha

Dinamikat Organizative – Forcat e jashtme Çdo organizatë në mënyrë të vazhdueshme ndërvepron me forcat e � jashtme, siç janë konkuruesit dhe furnizuesit e mallrave të papërpunuara (lëndes së parë), por edhe forcat (fuçitë) ekonomike locale. nacionale dhe ndërkombëtare. Teknologjia Furnizuesit Organizata Tregu i punës Ekonomia

Forcat e Brendwshme � Brenda secilës organizatë ka një numër sistemësh që ndërveprojn në mënyrë dinamike. Qartazi me rëndësi është procesi i hyrjeve dhe daljeve i cili është operacioni veprimi themelor (bazë) për atë organizatë: Për një industri prodhuese, ai poces do të mund të përmblidhej si në një sistem kryesor i prodhimit me nënsistemet; p. sh. një sistem transporti dhe një sistem sekretarial (kontabiliteti, llogaritjeje). Sistemet e informimit dhe marketingut gjithashtu do të lidheshin në sistemin kryesor dhe në nën-sistemet.

Forcat e Brendëshme Nënsistemi: Financat/Kontabiliteti/Sekretari Hyrjet (lënda e parë) Proceset e Prodhimit Nënsistemi: Transportimi Daljet (produktet e përfunduara)

Proceset Dinamike Brenda Organizatës � Për veq sistemeve formale të procesit që hasen në organizata, janë edhe sistemet joformale siq janë grupet shoqërore , dhe strukturat formale, të tilla si sistemet punuese. Kotter, sygjeron se këto janë periferike nga baza qendrore, të cilën ai e quan Key Organizational Processes ( Proceset organizative kyqe). Këto Përfshijnë: • Mbledhja (grumbullimi) i informative Informatat grumbullohen nga jashtë prej një sërë burimesh: palët (myshterinjët) ekzitues dhe potencial, konkurentët, furnizuesit e lëndës së parë (mallit të papërpunuar ), tregjet. Për veq kësaj. informatat mblidhen nga brenda prej punonjësve dhe menagjerëve në një numër çështjesh, për shembull, proceset e punës, makinerin dhe teknologjinë e re dhe atë ekzituese.

Proceset Dinamike Brenda Organizatës � Komunikimi Informata shperndahen nëpër organizatë me sisteme formale, të cilat mund të përfshijnë memorandum të shkruar, letra dhe gazetë e personelit dhe gjithëashtu në mënyrë verbale, përmes mbledhjeve formale të stafit, ligjeratave dhe ditëve në shërbim. Në mënyrë joformale, shumica e organizatave kanë edhe ‘thashëethemet’, përmes të cilave komunikohen informatat e nganjëherë edhe shtrembërohen. Është më mirë për organizata ti komunikoj informatat, veqanarisht për ndryshimet e propozuara, sesa të lejon të zë vend shtrembërimi, që më vonë do të duhet të korigjohet. Bërja e vendimeve/Marrja e vendimeve, si rregullë proceset e marrjes së vendimeve janë në nivelin e udhëheqjes(menagjmentit), dhe vendimit nëpër strukturat e organizatës. Vendimet e unionit mund gjithëashtu të merren të cilat do të preknin pjesën më të madhe apo të gjithë organizatën.

Proceset Dinamike Brenda Organizatës � Aty ku grupet punuese janë autonome, vendimet mund të bëhen në atë nivel, për atë grup të caktuar (veqant), duke siguruar që vendimi nuk do të prekë (cenoj)grupet tjera; atëherë çështja do të bëhej qëndrore, sesa e bazuar në grup. -Transportimi i lëndës / energjisë. Organizata duhet të vendos (formoj ) një sistem të transportit për hyrjet dhe daljet. Këto mund të jenë artikujt , p. sh. llamarina(fletë metali) dhe thëngjill, ose prodhim energjie, si energji elektrike nga qendra(stacioni) elektrikë (energjetikë). -Shkëmbimi i lëndës/ energjisë. Këto janë proceset e prodhimit të vendosura si qendrore në diagramin e thjeshtësuar

Proceset Dinamike Brenda Organizatës Kotter sygjeron se ka nënsisteme rreth këtij procesi Kyq Organizativë qëndror. � -Punonjësit dhe asetet tjera � Burimet themelore të organizatës janë pjesë e sistemit të aseteve, të cilat gjithëashtu përfshijnë uzinën, makinerinë zyre dhe paisjet tjera, dhe asetet monetare. Aranzhmanet organizative formale Kjo përfshinë strukturën e organizatës, në çfarë do forme që merr kjo Të gjitha sistemet organizative të mundësuaranga organizatapërfshihen këtu: p. sh. , sistemet e porositjeve për mallra dhe shërbime, sistemet e marketingut, sistemet e kujdesit ndaj konsumatorëve dhe sistemet e kujdesit ndaj punonjësve të punësuarve.

Proceset Dinamike Brenda Organizatës Koalicioni dominant � Karakteristikat personale të atyre që janë në kontrollë të organizatës që ndikojn në Proceset Kyqe Organizative, por në mënyrë reciproke influencohen nga ato procese; është ndërveprim i dyanshëm ndërmjet menagjmentit dhe organizatës. Qëllimet dhe strategjitë e organizatës ndërveprojn në mënyrë të njejtë. Të gjitha organizatat kanë nevojë për qëllime edhe (si edhe individët), përndryshe mungesa e drejtimit rezulton në sorollatje dhe mungesë të arritjes. Qëllimet reale duhet të vihen për secilën organizatë; qëllimet joreale nuk do të mbërriheshin, me rezultate demoralizuese. �

Proceset Dinamike Brenda Organizatës Teknologjia � Metodat dhe teknikat teknologjike që përdoren tani në organizata që të ndikojnë në proceset Kyqe organizative. Nëse këto janë të skaduara, atëherë funksionet dhe produktiviteti mund të kufizohen. Kur sistemet teknologjike janë bashkohore, në përputhje me to duhet të ndryshojn metodat; kjo gjithëashtu mund të bëjë të demosdoshme trajnimin apo ritrajnimin e personelit, i cili në anën tjetër mund të has me disa probleme ose rezistencë brenda organizatës. � Sistemet shoqërore Ka një numër sistemesh brenda cilësdo organizatë, edhe formale edhe profesionale. Kultura e organizatës është zakonisht një kodë i pashkruar, por është përgjithësisht i pranuar brenda organizatës. Struktura shoqërore e organizatës është shpesh e përcaktuar nga struktura formale. Janë shumë nënsisteme të strukturës sociale duke përfshirë grupet e punës, grupet shoqëruese dhe grupet shoqërore gjysmëformale, të tilla si klubi futbollistikë i kompanisë.

Interaksionet Dinamike Ndwrmjet Organizatës Dhe Ambientit � Modeli i pasigurisë (contingency) i Lawrence dhe Lorsch (1967) hulumtuan një numër të industrive që të identifikojn se çfarë i ka bërë disa organizata më të suksesshme se disa të tjera. Ata kanë gjetur se nëse një organizatë ekziston në një ambient jostabil (nëpër pasiguri të fornizimeve, konsumatorëve ose faktorëve të tjerë ambiental), atëherë stili udhëheqës ka nevojë të jetë i ndryshëm dhe fleksibil, dhe organizata duhet ti integroj departamentet që kanë nevoj të nënveprojn. Stili udhëheqës (Management style) është kontigjent në faktorët ambiental ekzitues në secilën kohë.

Interaksionet Dinamike Ndërmjet Organizatës Dhe Ambientit � Modeli i procesimit të informative i Galbraith-it Galbraith (1973) e shihte organizatën si një system i procesimit të informatave. Informatat që i proceson vinë nga ambienti, në lidhje me hyrjet (lëndën e parë), daljet (prodhimin) dhe fuqinë puntore të pranishme. Si të tillë, Galbraith e pa më shumë organizatën si të pasigurtë sesa ambientin që ishte pikëpamje e modelit të kontigjentit. Galbraith sygjeron se organizatat mund të reduktojn (zvoglojn) pasigurinë në një numër mënyrash. Ambienti do të mund të stabilizohej duke marrë udhëheqjen e burimeve hyrëse p. sh. duke e blerë një furnizues. Ndryshimet e brendshme mund të prodhojn (sjellin) zvogëlim në pasiguri në njësitë punuese vetë - permbajtëse mund ta stabilizojn prodhimin dhe kualitetin. Marrja e vendimeve mund të jetë e decentralizuar, kështu që proceset burokrative të organizatave të mëdha nuk i ngadalësojn ndryshimet e nevojshme teknologjike.

Çfarë është kultura organizative? � Një kulturë e organizatës mund të përshkruhet shkurtimisht si model i normave dhe qëndrimeve të mbajtura brenda asaj organizate. Këto shpesh reflektojn në lidership( udhëheqje), strukturën e asaj organizate, të cilat mund të mos jenë norma zyrtare nëse udhëheqësit nuk ju përmbahen atyre. P. sh. nëse Deklarata e Misionit të Organizatës(një deklaratë e qëllimëve dhe objektivave) specifikon qëllimet e marrëveshjes për ndershmëri (sinqeritet), por menagjmenti është parë të jetë i korruptuar, është më e mundshme që kultura të imitoj atë korrupcion sesa vijën zyrtare të ndershmërisë.

Përcaktimi i kulturës së një organizate � Schein (1987) sygjeron se kultura rrjedh nga nivelet e udhëheqjes (menagjmentit). Ai tregon (përmend)tri nivele kryesore të kulturës: artifakte, vlera dhe sypozimet bazë. ARTIFAKT Këto përfshijnë gjërat si kodin e të veshurit. A veshin njerëzit kostume apo rroba joformale të rastit në punë? A janë kostumet për nivelin udhëheqës , dhe uniformat apo rrobat joformale për nivelin për puntorët e thjeshtë? Aty ku kodi i të veshurit është artifakt i fortë , me siguri do të konsiderohet si “gabim”për një puntorë te thjeshtë të vesh kostum, si për drejtorin udhëheqës të shfaqet me një komplet uniformë, përderisa në kompanitë tjera , kodi i të veshurit nuk konsiderohet i rëndësishëm.

ARTIFAKT Artefakti tjetër që jepë tregues kulture është menyra me të cilën njerëzit i drejtohen njëri tjetrit brenda organizatës. A janë të gjithë të thirrur me emrin e parë (me emër ), që tregon një pamje të barazisë (egalitariane). A ju drejtohen menagjerëve si “z. Smith” ose “Znj. Jones”, përderisa punonjësit tjerë thirren me emër, që tregon një mirëmbajtje të kujdesshme të klasës shoqërore? Apo a thirren të gjithë në mënyrë zyrtare (formale)? � Shtrirja e vendit të punës gjithëashtu jep informata në lidhje me kulturën organizative. � Paraqitja (prezantimi) i zyrave dhe vendeve të punës “plan hapur”para pak viteve ishte dizajnuar për të nënkuptuar egalitarianizmin “barabartësin”. Megjithatë, në fusha të mëdha , volume i zhurmës i bëri gati të pamundura për punë. Modifikime të çasjes “plan hapur” mund të përdoren tani.

VLERAT � Vlerat e një organizate janë normat, ideologjitë dhe filozofitë që përkrah ajo. Disa janë të pranishme në të gjitha organizatat: tregti fer, ndershmëria, integriteti. Të tjerat mund të jenë specifike për lloje të caktuar të organizatave: nje kompani e prodhimit të veturave mund të mburren në prodhimin e veturës në të lirë, tjetra me kualitetin në të mirë të veturës, pamarrëparasysh çmimin. Energjia elektrike nuk aspiron të ndryshoj cilësitë e produktit, por një kompani mund të synoj çmime të ulëta, tjetra për shërbime të kualitetit të lartë. Kujdesi ndaj konsumatorëve dhe punonjësve zakonisht ka norma të cilat janë specifike për secilën organizatë dhe që ndryshojn gjerësisht.

Supozime Themelore Këto janë shpesh të paqarta (të dyshimta) dhe jo shpesh të vlerësuara me vetëdije. Punonjësit mund të pohojn “ kjo është një organizatë e mirë /keqe për të punuar për të”, por mund të kenë vështirësi të verbalizojnë pse ata e mbajnë këtë. Anketimi me kujdes mund të nxerr ne pah qartë arsyet, të tilla si e drejta e punonjësve për të blerë aksione (employees share opcions), ose arsye të dyshimta (paqarta) si, “Nuk duhet se atyre ju intereson për punonjësit e tyre”. � Shpesh supozimet e theshta nën përcaktojn sjelljet Brenda organizatave, por është e rrallë në organizata tjjera të ngjajshme. �

Selektimi i stafit � Organizatat mund të selektojnë (zgjedhin) punonjësit e ri në bazë të ngjajshmërive me punonjësiut ekzistues ( ky quhet klonim organizativë (organizational cloning)). Kultura organizative do të ruhej më lehtë në këtë mënyrë sepse këta punonjës të “ngjajshëm’ do të parapëlqenin të asimilojn kulturën e cila është në veprim. Në të kundërtën nëse organizata kërkon ( ka nevojë) ndryshim të kulturës, personeli I rim und të zgjedhet në bazë të kriterit të ri I cili do të përshtatej me qëlli, met e reeja të korporatës. P. sh. nëse për kërkoni një shërbim shëndetësor që është efektive në çmimin dhe I orjentuar kah menagjmenti, këto janë kualitete që zgjedhin punonjësit e ri. Kualitetet e mëshirës(dhemshurisë) dhe kujdesit, kritere të mundshme paraprake, mund të jetë të papajtueshme me këto, dhe në përputhje më këtë do të reflektoj kultura.

Trajnimi � Metodat e reja të trajnimit mund të jenë nxitëse edhe për stafin e ri edhe për atë ekzistues, që thekson faqën e dëshiruar të kulturës së re organizative. P. sh. nëse një organizatë ndryshon në teknologji të re ritrajnimi do të jetë I domosdoshëm për stafin ekzistues kjo do të ishte një mundësi ideale për të riformësuar kulturën e organizatës në një kulturë të hapur të shpejt, teknologji të lartë, industri dinamike(go getting industry) nëse është ndyshim kulturor I dëshiruar.

Socializimi Kultura mësohet. Ajo hulumtohet prej një punonjësi në tjetrin në të gjitha nivelet , në mënyrë eksplicite ( të qartë) apo implicite, me procese biheviorale, cognitive dhe emocionale. Këto reflektojn komponentat e qëndrimit të njohura nga psikologët të cilat me të mësuar një herë janë rezistente ndaj ndryshimit. � Hirschorn (1987) sygjeron që supozimet e shpeshta të mbajtura në organizata sjellin stabilitet dhe zvogëlojn anksiozitetin në mënyrë që mekanizmat mbrojtës funksionojnë Brenda individit. Në këtë mënyrë socializimi I punonjësve të rinjë do të ju sherbente individëve aq sa do ti shërbentë edhe organizatës. �

Ndryshimi Organizativ – Teoritë dhe Modelet � Deri më tani kemi diskutuar për ndryshimet brenda organizatave, proceset, sistemet dhe kulturën si subject I ndryshimeve natyrore nëpër kohë. Kur një ndryshim radikal shihet si I domosdoshëm për një organizatë, ose kur ndryshimet duhet të shpejtohen , ndryshimi I planifikuar bëhet i nevojshëm me qëllim të zbutjes të rrugës së progresit. Në vitet e fundit, në mbretrin e bashkuar(UK) shumë organizatave ju është dashur ti adoptojnë ndryshimet me ndikim të madh, për shkak të ndryshimeve në situaten ekonomike dhe në politikat qeverisëse. P. sh. në sektorin publik, Kolegjet e Edukimit te vazhdueshëm janë tani krejtësisht të pavarur nga autoritetet locale të edukimit dhe duhet ta balancojnë buxhetin etyre siq bëjnë spitalet dhe universitetet dhe shërbimet si kompanitë e ujit dhe enrgjise elektrike. Në sektorin privat shumë kompani po shkrihen ose ulin numrin (doënsizing)(punësojn më pak personel), ose përmes humbjen natyrore ose reduktimit

LEWIN: një mikro përspektivë � Lewin (1947) sygjeroj , me qëllim të ndryshimit të praktikave të punës duhet të jetë një process tri-fazësh: shkrirja, ndryshimi, ngrirja Shkrirja përfshin stimulimin (nxitjen) e njerëzve që të jenë në dijeni për nevojën për ndryshim. Hapi I dytë përfshinë ndryshimin përmes trajnimit ose aplikimin e një teknike apo programi të ri. Faza e ngrirje përfshinë përforëcimin për të siguruar se sjelljet, qëndrimet dhe shkathtësit e reja do të bëhen permanente. Ky është një model I thjeshtë i cili mund të përdoret me individ dhe grupe për të sjellur ndryshime të vogla. Aty ku ndryshimet e mëdha të sotme janë shpesh të nevojshme, mikro përspektiva është jo adekuate sepse mund të përfshihet një numër I madh I njerëzve sikurse edhe ndryshimet e sistemeve dhe strukturave.

Literatura � Aplikimi i Psikologjisë në Organizata