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La Rueda Operativa Producto o Servicio Producir Comercializar Vender Comprar Entregar Pagar Financiar Cobrar

Gerente de Producción La Rueda Operativa Gerente de Comercialización Producto o Servicio Producción Comercialización Comprar Vender Jefe de Ventas Entregar Pagar Encargado de Compras Administración y Finanzas Cobrar Jefe de Distribución

Organigrama s/Rueda Operativa Gerente General Administración y Finanzas Producción Compras Taller Cobros Pagos Comercialización Ventas Distribución

ANÁLISIS ESTRUCTURAL Unidad De Análisis Énfasis puesto En Herramienta Gráfica Escrita ORGANIGRAMA MANUAL DE FUNCIONES ó MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTO GERENCIA DIVISIÓN SECCIÓN ¿ QUÉ ? ¿QUIÉN?

Principios clásicos 1 - Unidad de mando: Nadie debe responder a más de UN jefe. GERENTE DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS Sección Pagos

Principios clásicos 2 - Alcance del Control : Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que real y efectivamente pueda dirigir

Principios clásicos 3 – Homogeneidad Operativa: cada jefe y departamento ejecutará tareas que corresponden a su especialidad y sean homogéneas Gerencia Administración Tesorería Contabilidad Control de Calidad

Principios clásicos 4 – Delegación Efectiva: debe comprender a un grado de Autoridad que sea compatible con las Funciones y Responsabilidades que se Delegan. Gerente General Gerente Producción Gerente Compras Gerente Comercial Gerente Planta Gerente Mantenimiento Gerente Administración

Departamentalizar: agrupar tareas o funciones en base a un cierto criterio de homogeneidad y afinidad Ø Funcional: GERENTE PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN

Ø Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela Gerencia General Productos para Bancos Productos para Particulares Productos para Investigación Producción Ventas Administración

ØPor Propósitos/Objetivos: b) Por Producto Gerente General Producción Comercialización Zapatos Cintos Carteras Accesorios Administración Personal

ØPor Propósitos/Objetivos: c) Por Turno Gerente General Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche Comercialización Producción Administración Personal

ØPor Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica ENTREGAS EMPAQUE CIUDAD DE BUENOS AIRES TRASLADO PATAGONIA MESOPOTAMIA ADMINISTRACIÓN CENTRO NORTE

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL GERENTE GRAL. FABRICACIÓN Gerente de Producto “X” VENTAS ADMINISTRACIÓN

DELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + MEDIOS NECESARIOS NUNCA SE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE: 1. ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA 2. LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO 3. ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” 4. LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDO Exceso: Imposibilidad de Control – Caos CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento

ORGANIGRAMA La representación gráfica de la delegación de funciones y comunicaciones formales de una organización – de su Estructura Orgánica GERENCIA ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA

ORGANIGRAMAS q q q VENTAJAS Reducen el espacio de presentación mediante la utilización de los símbolos convencionales. Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Permiten localizar con mayor rapidez errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan. Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos. Son más fáciles de mantener actualizados. Están menos expuestos a interpretaciones diversas.

ORGANIGRAMAS LIMITACIONES q q q 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. q Excesiva simplicidad No representa las líneas de autoridad funcional. No permite determinar o graficar situaciones tales como : La descentralización de las funciones. La comunicación a partir de relaciones informales. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos La creación de grupos provisorios. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. La colaboración constante con otras áreas. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas. Las responsabilidades compartidas. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

ORGANIGRAMAS n 1. 2. 3. 4. 5. HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN: Muestra un cuadro global de las estructuras de organización. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen Muestra una especie de carrera administrativa. Informa a terceros (bancos, proveedores, etc. ) HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: 2. Muestra fallas de control interno 3. Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa). 4. Faltas al principio de unidad de mando 5. Superposición de funciones 6. Relación de dependencia confusa. 7. Indefinición de los niveles 8. Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional, ) 9. Estructura desequilibrada 10. Alcances de control excesivos 11. Inadecuada asignación de niveles. 1.

MANUALES DE ORGANIZACIÓN Permiten especificar para cada cargo, por escrito: n Su designación formal. n El enunciado de sus funciones. n La descripción de sus tareas habituales. n Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. n Quiénes dependen de él y él de quien depende. n La información que recibe, que procesa y emite. n Los distintos tipos y niveles de autoridad.

MANUALES DE ORGANIZACIÓN CONTENIDO n n n La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información. Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes dependen de la posición. Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición. La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa. Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición. Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa.