Sistemi per la Gestione Aziendale AA 2007 08

Sistemi per la Gestione Aziendale. AA. 2007 -08 Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli SGA 0708 LEZ 14 I sistemi di gestione dei processi: ABM AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 1

Sommario della lezione 14 • • La logica della gestione per attività Dall’ABC all’ABM ABM: gli obiettivi ABM: la logica ABM: le fasi ABM: classificazione attività Un caso di applicazione della logica ABM AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 2

La logica della gestione per attività • • Sono i processi e non i prodotti che creano valore; Sono i processi che creano la soddisfazione del cliente; L’elemento costitutivo dei processi sono le attività; La gestione dei processi passa attraverso la gestione delle attività per il raggiungimento dell’eccellenza; • La gestione delle attività comporta: l’analisi del costo e dell’efficienza delle attività, l’analisi del valore generato dalle attività, il miglioramento continuo della qualità, la re-ingegnerizzazione del processo AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 3

La logica della gestione per attività § L’azienda è un insieme di attività svolte per il raggiungimento dei fini aziendali (Porter, 1987) § Un’attività è un insieme di piccole operazioni che, a fronte di input ben identificati, contribuiscono alla generazione di un output quantificabile e misurabile (Serini, 2005) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 4

Dall’ABC all’ABM L’Activity-Based Costing è una tecnica di costing ricompresa in seno ad una logica più ampia: quella della gestione delle attività (Serini, 2005) Obiettivi e funzionalità: § § § Calcolare il costo pieno di un oggetto di costo Valutare l’efficienza delle attività a posteriori Fornire le informazioni per l’eliminazione delle inefficienze AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 5

Dall’ABC all’ABM § § L’ABC consente L’ABC non consente di sapere Quanto è costato produrre un bene in un intervallo di tempo già trascorso Se si stanno rispettando le previsioni di costo AA. 2007 -08 LEZ 11 § Quanto costerà produrre lo stesso bene in un periodo futuro § Come impostare azioni volte al miglioramento delle performance globali dell’azienda Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 6

Dall’ABC all’ABM • L’ABC è uno strumento di feedback: consente di analizzare le performance di azioni solo a posteriori • L’ABC è uno strumento non tempestivo in un ambiente dinamico e turbolento • L’ABC fornisce informazioni sui costi e sul consumo di risorse da parte delle attività, ma non sulle modalità attraverso cui l’attività viene svolta L’ABC DEVE ESSERE INTEGRATO IN UN PIU’ AMPIO SISTEMA DI GESTIONE CHE CONSENTA IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI (valore, customer satisfaction) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 7

Activity-Based Management: obiettivi Miglioramento continuo Qualità totale ABM Efficienza Eliminazione attività a non valore aggiunto Fonte: Lavacca, 1992 Integrazione tra ABC e ABM AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 8

Activity-Based Management: la logica § L’ABM è un sistema di gestione per il raggiungimento dell’eccellenza § L’ABM si basa sui seguenti principi: § L’azienda per vivere consuma risorse § Le risorse sono consumate da attività § Insiemi di attività generano i processi § I processi sono funzione degli obiettivi aziendali § Migliorando i processi si migliorano le performance § Il miglioramento dei processi passa per l’eliminazione delle attività inutili § Il miglioramento dei processi passa attraverso la riduzione delle inefficienze delle attività § Il miglioramento dei processi passa attraverso la ricombinazione delle attività (Serini, 2005) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 9

Activity-Based Management: la logica • Contabilizzare le attività • Organizzare le attività in processi • Classificare le attività Attività a valore aggiunto • Minimizzare i costi • Minimizzare i tempi • Massimizzare la qualità Miglioramento continuo dei processi e delle performance Attività a non valore aggiunto Eliminazione (Serini, 2005) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 10

Activity-Based Management: le fasi § § Individuazione attività e determinazione dei costi § Migliorare l’efficienza delle attività non eliminabili (reingegenrizzare) § Identificare per tutte le attività rilevanti (a valore aggiunto e non eliminabili) degli indicatori di performance (miglioramento continuo) § Monitorare Identificazione attività a valore aggiunto Identificazione attività che non aggiungono valore Eliminare le attività non a valore aggiunto (reingegnerizzare) AA. 2007 -08 LEZ 11 (Burch, 1995) Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 11

ABM: classificazione delle attività In caso di eliminazione si verificherebbero diseconomie o perdite di valore per il cliente finale? Si L’attività non va eliminata, ma migliorata nell’efficienza No L’attività va eliminata (Serini, 2005) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 12

ABM: classificazione delle attività No Eliminare Non Eliminare Migliorare L’attività aggiunge valore Si No L’attività è svolta efficientemente (Serini, 2005) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 13

ABM: un caso di applicazione Il caso riguarda i risultati dell’implementazione della logica integrata ABC-ABM per la riorganizzazione della logistica interna presso una multinazionale operante nel settore dei beni di consumo non-food. Con un progetto pilota si individuarono le attività svolte nell’ambito della logistica interna, e mediante applicazione della tecnica ABC si calcolarono i costi per ciascuna attività e si ricavarono alcune osservazioni preliminari La descrizione del caso ha lo scopo di chiarire come si ragiona in una logica per processi e per attività e come i diversi strumenti del BPR e dell’ABC possono essere funzionali ad una tale logica AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 14

ABM: un caso di applicazione AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 15

ABM: un caso di applicazione Dal progetto pilota, che individuò attività e loro costi mediante ABC, si ricavarono le seguenti osservazioni: § Il costo dell’attività 09 era eccessivamente elevato (22, 16% del totale); § Occorreva identificare i legami tra le attività poste in sequenza per individuare le criticità maggiori ed identificarne le cause; § Occorreva definire un flow chart per evidenziare anche la tempistica delle attività; § Tutte le attività individuate erano primarie eccetto le attività di supporto 08 e 11. L’analisi delle attività mediante questi strumenti e sulla base delle osservazioni fatte con il pilota misero in evidenza le criticità maggiori legate alla gestione del personale e degli automezzi aziendali (si utilizzo’ un diagramma a lisca di pesce) AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 16

ABM: un caso di applicazione Processo Età: Variabilità carichi: Personale Elevata Informazione: Addestramento: Scarso Mobilità: Non adeguata Trasporti interni: Scarsa Motivazione: Scarsa Adeguati Programmazione: Non adeguata Clima: Affidabilità trasportatori: Buono Layout: Scarsa Idoneo Sicurezza Buona Automezzi AA. 2007 -08 LEZ 11 Ambiente Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 17

ABM: un caso di applicazione Dall’analisi che portò alla costruzione del diagramma a lisca di pesce emersero le seguenti criticità su cui lavorare (legate al processo e alle attività): § Personale poco motivato, scarsamente addestrato e poco disposto a muoversi sul territorio; § Elevata variabilità giornaliera dei carichi con la conseguenza di dimensionamento del personale tarato sui picchi (inefficienza di alcune attività); § Cattiva programmazione e scarsa comunicazione delle informazioni necessarie per l’organizzazione delle attività di magazzino (cattivo dimensionamento risorse conseguente inefficienza di costi e di tempi); § Scarsa affidabilità dei trasportatori (inefficienza di costi e di tempi). Su tali criticità, collegate alcune all’intero processo e altre ad attività specifiche, si cominciò a lavorare per eliminarle. AA. 2007 -08 LEZ 11 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 18