SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI o Roma 9 novembre 2017

SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI o Roma 9 novembre 2017 Avviso: l’esonero di Mintzberg si terrà nell’aula Blu 1 il 20 dicembre alle 14. Dopo 45 minuti quello relativo al Laboratorio. Possono partecipare i frequentanti. Si può fare anche un solo esonero. E-mail: piera. rella@uniroma 1. it Stanza B 12 Via Salaria 113, tel. : 06 49918446 - ricevimento giovedì 12. 30 -13. 30 1

La settimana scorsa o I 5 meccanismi di adattamento tra persone: dalla comunicazione informale alla struttura a matrice o Il continuum accentramento decentramento: i 5 tipi di decentramento a cui corrispondono o I 5 tipi di struttura organizzativa o I 5 tipi di fattori contingenti o situazionali 2

I 5 fattori contingenti o situazionali o Stati o condizioni organizzative: 1) Età 2) dimensione 3)Sistema tecnico 4) Ambiente o contesto in cui opera l’impresa 5) Relazioni di potere 3

La magia del numero 5 Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio →simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione → 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc → 5 le parti fondamentali dell’org → 5 i meccanismi principali di coordinamento → 5 i principali tipi di decentramento → 5 configurazioni organizzative 4

5

5 meccanismi di coordinamento 6

I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale 7

Configuraz Meccanismo organizza- coordina mento tiva Parte fon- Tipo damenta- decentrale organiz mento Struttura semplice Supervision Vertice e diretta strategico Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostrutt Decentrame nto orizzonura Burocrazia profession Standard. Capacità Standard. Output Nucleo operativo Linea intermedia Staff di supporto Soluzione divisionale Adhocrazia Reciproco adattamento Accentramento tale limitato Dec. Vert e orizzont. Dec. Vert. Limitato Dec. selettivo 8

5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org (fig. che segue ) si capisce la corrispondenza o tra meccanismi coordinamento o tipo di decentramento o e configurazione organizzativa ma anche come il modello non sia statico Tecnostruttura spinge verso standardizzazione Vertice verso accentramento Linea intermedia verso balcanizzazione Staff verso collaborazione Nucleo operativo verso professionalizzazione 9

10

Le 5 configurazioni o Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber) o Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti. NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti che influiscono sul tipo di organizzazione 11

Identikit della struttura semplice Fattori situazionali: giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro→quasi non è un’organizzazione Meccanismo cooordinam ento Parte fondamentale organizz. Supervisio Vertice ne diretta strategico Tipo decentramento accentram ento 12

Problemi struttura semplice o A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali) o Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’ 80 Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia 13

Tipi più comuni di struttura semplice o piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono o Impresa nascente non ancora organizzata o Impresa in crisi per ambiente ostile o Impresa autocratica→dai bisogni personali di potere o carismatica →leader molto capace 14

Identikit burocrazia meccanica o Vecchia, di grandi dimensioni o Sistema tecnico con alto grado di regolazione, ma non automatico o Ambiente semplice e stabile o Controllo esterno, non di moda Meccanismo cooordinamento Parte fondamentale organizz. Tipo decentramento Standardiz. Tecnostrut- Orizzontale tura che processi limitato, formalizza il accentram. lavoro altrui verticale 15

Tipi più comuni di burocrazia meccanica Industrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX secolo (Stinchombe- Ecologia delle popolazioni organizzative). grande impresa metal-meccanica ≈ impresa taylorista Piccole imprese con attività ripetitiva: ad es. produzione di scatole Burocrazie di colletti bianchi: banche (in trasformazione nel XXI sec. con riduzione del nucleo operativo) Varianti Burocrazia semplice: ad es. agenzia di vigilanza senza tecnostruttura e con pochi dirigenti Burocrazia meccanica pubblica: poste o ministero o corpo di polizia con molte regole per rispettare imparzialità Burocrazia per le contingenze: pompieri 16

I compiti delle diverse parti della burocrazia meccanica Ruolo cruciale della tecnostruttura Ø Formalizza il lavoro degli altri Ø Gode di forte potere informale a danno della linea intermedia Anche lo staff gode di un limitato decentramento orizzontale linea intermedia con 3 compiti Ø Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la supervisione o raggruppando le unità operative su base funzionale Ø Collegamento con la tecno struttura Ø Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di azione verso il basso Vertice strategico: ha difficoltà in situazioni di cambiamento Ha ampio nucleo operativo formato da operai o impiegati poco qualificati 17

L’ossessione del controllo o Si può far risalire al movimento della “direzione scientifica” di Taylor (personalità rigida, insicura anche nella vita privata) o Serve a eliminare l’incertezza Caporeparto Ford scandisce il tempo degli altri (e anche il suo) coll’orologio o Poiché è piena di conflitti derivanti dalla struttura verticistica, il controllo tenta di regolarli, non vedendo l’incompatibilità tra sistema tecnico e sociale o Oltre agli analisti della tecnostruttura fa proliferare lo staff (si preferisce la mensa all’interno) 18

Condizioni e problemi della burocrazia meccanica o Presente in ambiti stabili e semplici, in settori maturi, in organizzazioni di grandi dimensioni anche nei servizi→ burocrazie di colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”) o Utile per un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce come una macchina) è dannosa per gli esseri umani solo poche persone amano un lavoro ripetitivo che risponde a un bisogno d’ordine, i più lo detestano (Terkel Working, 1972) 19

Compiti e potere nella burocrazia meccanica del Vertice strategico o Messa a punto della macchina burocratica o Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti o Supervisione diretta Molto potere non solo formale, ma anche informale derivante dalla conoscenza di un’org. segmentata (quello informale lo condivide con la tecnostruttura) La strategia aziendale parte dal vertice e va dall’alto verso il basso 20

Problemi di adattamento se l’ambiente non è stabile Dicotomia tra formulazione strategia che compete alla direzione e sua implementazione a causa di un sistema informativo per il management (Mis) che fa risalire le informazioni lungo la via gerarchica o Le buone notizie esaltate o Quelle cattive non trasmesse ↓ o Arrivano in ritardo informazioni blande e inutilizzabili ad esempio in un esercito lista dei caduti in battaglia 21

I problemi umani del nucleo operativo o Movimento Usa e poi Urss “direzione scientifica” - primi 30 anni XX sec. “In passato l’uomo era stato al primo posto; in futuro il primo posto sarà occupato dal sistema” (Taylor)→ parole profetiche nell’epoca del consumo di massa in cambio di una produzione monotona Braverman (1974) studia l’alienazione operaia: gli operatori di relazioni umane sono la squadra di manutenzione del macchinario umano 22

Come risolvere i problemi umani del nucleo operativo Tentativi di migliorare la condizione operaia accorpando mansioni, o automatizzando la produzione Le burocrazie meccaniche sono in parte diminuite in Occidente, anche grazie all’automazione Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava lavoro sicuro, ma anche chi cerca di prendere la parte migliore della produzione (il progetto e il marketing) 23

Voi che ne pensate? o La scelta è tra lavoro sicuro monotono e lavoro creativo precario? o Ci sono altre possibilità? 24

Lavoro sicuro monotono o lavoro creativo precario? Sono opzioni che riguardano + il Nord che il Sud del mondo, dove sono accettate le delocalizzazioni non solo dei lavori monotoni, ma anche pericolosi per l’ambiente. A livello di società esiste l’opzione di ridurre la domanda di beni: Una Ferrari ogni 20 anni o una Ford ogni 2? Un vestito artigianale ogni tanto o molti vestiti industriali ? Domande retoriche per M. , prese sul serio dai teorici della decrescita felice come Latouche, ma anche da chi studia i rischi di un eccessivo inquinamento 25

In conclusione o La burocrazia meccanica ha come punto di forza l’efficienza, ma non l’innovazione o Se condizioni instabili impongono cambiamenti, si ritorna temporaneamente alla struttura semplice, con vertice strategico che cura oltre alle strategie, le politiche di implementazione o si passa all’adhocrazia con adattamento reciproco 26

27

Identikit burocrazia PROFESSIONALE o Struttura complessa controllata dagli stessi operatori che hanno ampie conoscenze precedenti- sistema tecnico non sofisticato o Burocratica perché il coordinamento avviene attraverso standard o Ambiente stabile e complesso o Di moda: lo è ancora nella società della conoscenza Meccanismo Parte fondamen cooordinamento -tale organizz. Tipo decentramento Standardiz. capacità Verticale e orizzontale Nucleo operativo 28

Esempi di burocrazia professionale e caratteristiche di base Scuola, università, società di revisione contabile, grandi imprese artigiane o Si fonda sulla standardizzazione delle capacità→ progettazione organizzativa attraverso formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento (formazione sul compito ed esame professionale) o I professionisti operano in modo relativamente indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici) o Il potere dipende dalla competenza più che dalla gerarchia 29

come si diventa professionisti e come funziona il nucleo operativo Formazione universitaria + formazione sul compito + aggiornamenti successivi→ gli esami non finiscono mai! o Nella burocrazia professionale gli standard si formano all’esterno dell’organizzazione (in quella meccanica all’interno) nelle associazioni professionali → potere della competenza ≠ quello della posizione gerarchica o Impossibilità di formalizzare l’attività professionale o di pianificarla o 2 compiti del professionista Ø Diagnosticare i problemi del cliente/utente Ø stabilire un programma di intervento ed applicarlo 30

Come funziona la burocrazia professionale o Classificare i problemi (standardizzare) facilita l’intervento del professionista o Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità di risolvere problemi che richiedono un continuo miglioramento delle sue capacità→ poca attenzione al coordinamento con gli altri professionisti o I clienti vengono classificati in termini degli specialisti funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione tra raggruppamento funzionale o di mercato non è netta: ad es. ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e si rivolge a un tipo di pazienti, le donne 31

Il decentramento o Il professionista spesso tratta con i propri clienti ed è soggetto solo al controllo sociale dei colleghi che potrebbero censurarlo in caso di comportamenti contrari all’etica professionale Perché il professionista non lavora in modo autonomo? o Per condividere le risorse, come ad es. una sala operatoria, i laboratori, le biblioteche e la compresenza di altri professionisti (anestesisti, infermieri etc) o Spesso i clienti hanno bisogno di altri professionisti 32

Oltre al nucleo operativo o È sviluppato lo staff di supporto, ma al servizio dei professionisti o C’e poca tecnostruttura perché l’attività professionale è poco standardizzabile dall’esterno → nell’università dell’A. ad es. poche strutture tecnocratiche, piccole e poco accettate: Ø Ufficio finanza e budget Ø Ufficio pianificazione Ø centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche 33

o Nella nostra università ci sono tecnostrutture? o C’è un centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche? 34

o Tra le tecnostrutture Uffici rettorato per finanziamenti Ue, nucleo di valutazione per finanziamenti interni ( ma commissione di ricerca eletta) Non c’è un centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche 35

Quale direzione? o La burocrazia professionale è democratica: i professionisti controllano il proprio lavoro e cercano anche di avere il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali o Il manager deve essere membro della professione, eletto o nominato con il consenso dei professionisti→ ha meno potere dei dirigenti delle altre strutture, ma ha un notevole potere informale o Possibili due gerarchie parallele indipendenti l’una dall’altra: v 1 per il nucleo operativo bottom-up v 1 per lo staff di tipo top-down 36

Dilemma del professionista che vorrebbe esercitare in pace la sua professione (es. ricerca): v delegare le attività di direzione (col rischio che chi prende la direzione non è interessato a sviluppare ad es. la ricerca) v o assumere la direzione con lo svantaggio di aver meno tempo per la ricerca? o Una soluzione poco democratica nella scuola: Il preside da coordinatore della didattica, a manager dell’azienda scuola 37

Problemi della burocrazia professionale 2 vantaggi per il professionista: Ø ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti Ø Far parte di un’organizzazione abbastanza democratica che gli permette di perfezionare le proprie capacità determinano anche alcuni problemi: 1. Come correggere chi sbaglia? Sanzioni dell’ordine professionale solo in casi estremi: il professionista deve correggersi da solo 2. problemi di coordinamento ↓ 38

problemi di coordinamento e di discrezionalità o Con lo staff di supporto, su cui arriva la pressione orizzontale dei professionisti e quella verticale dei dirigenti o Tra professionisti, di cui fanno le spese i clienti: es. pazienti che non sanno a quale specialista rivolgersi o peggio non si vedono trattati come persone malate, perché ciascuno specialista considera una parte del loro corpo e non le interrelazioni o Come risolvere incompetenza e poca coscienza (scarso aggiornamento, attaccamento al denaro) quando non c’è cooperazione tra professionisti? 39

Problemi di innovazione o Il ragionamento deduttivo (dai concetti generali al problema specifico) ≈ costringere i nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai professionisti o Ma l’innovazione è rompere coi vecchi schemi, inferire da esperienze specifiche nuovi concetti → ragionamento induttivo, che cambia le standardizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini professionali o Quando il cambiamento diventa indispensabile, magari perché l’ambiente è diventato dinamico, la struttura cambia da burocrazia professionale a adhocrazia 40

Risposte disfunzionali ai problemi Tentativi di controllo dall’esterno o con supervisione diretta, o Con imposizione di risultati: ad es. alla polizia si dice: dobbiamo arrestare qualcuno per placare l’opinione pubblica rischio di arrestare chi non c’entra o standardizzazione dei processi di lavoro di manager non professionali o governi → tentativi di trasformare la burocrazia professionale in meccanica ↓ scoraggiano i professionisti ed ostacolano le relazioni personali con i clienti/utenti 41

Risposte funzionali ai problemi o I controlli esterni devono essere fatti solo in casi gravi ↓ Affidandosi in generale all’autocontrollo (o a un organo di autogoverno, come accade per la magistratura) , altrimenti si mina la responsabilità personale o I cambiamenti vanno fatti in modo graduale, cambiando la formazione di chi entra nella professione e facilitando il successivo aggiornamento 42

In conclusione Nella burocrazia professionale si lavora bene perché: o La configurazione è abbastanza democratica o Il singolo gode di autonomia Problemi attuali delle burocrazie prof. pubbliche: difficoltà ad entrarci, problemi di precarizzazione del lavoro dei giovani 43

44

Identikit soluzione DIVISIONALE o Complesso di entità quasi autonome (divisioni) coordinate dalla direzione centrale o Raggruppamento delle unità organizzative in base ai mercati (prodotti o servizi) diversificati o Controllo basato sui risultati ottenuti da ciascuna divisione o Età elevata ( nasce nel 1921 alla Du Pont), grande dimensione. Di moda: lo è ancora? Meccanismo Parte fondamen cooordinamento -tale organizz. Tipo decentramento Standardizza- Linea zione output intermedia Verticale limitato verso i capi divisione 45

L’organizzazione delle divisioni tende alla burocrazia meccanica? o In teoria no: ciascuna divisione può avere una struttura organizzativa specifica ↓ (ad es. Comune con una struttura semplice per risolvere la povertà, burocrazia meccanica per la raccolta dei rifiuti, professionale per i vigili urbani, adhocrazia per la pianificazione urbanistica) 46

Perché l’organizzazione delle divisioni tende alla burocrazia meccanica In pratica la direzione imponendo alle divisioni standard di performance, chiede di trattarle ciascuna come un sistema integrato e di poter valutare in termini quantitativi i risultati→ le spinge verso la burocrazia meccanica NB In letteratura la soluzione divisionale (diffusa in Europa nel dopoguerra) è considerata decentrata rispetto a quella meccanica→ permette di dividere 1 sola burocrazia meccanica in + burocrazie 47

Il potere delle divisioni e della direzione centrale La direzione 1. Gestisce il portafoglio strategico: apre, vende , chiude divisioni 2. Decide l’allocazione delle risorse finanziarie e gli investimenti più onerosi 3. Controlla le performance con indici di risultato e se non sufficiente 4. Sostituisce i responsabili divisionali o fa visite periodiche 5. Fornisce alcuni servizi di supporto 48

Esempi di soluzione divisionale o PA e sindacati sono quasi obbligati a una soluzione divisionale o Grandi imprese industriali la adottano per meglio adattarsi a mercati diversificati o Piccole imprese si federano per poter reggere il confronto col mercato o per contrastare la concorrenza di una grande impresa→ conglomerata 49

La diversità dei mercati o È il fattore situazionale che spinge alla soluzione divisionale. o Si è diffusa dopo la II guerra mondiale (negli Usa dal 1921) per ondate nelle grandi imprese europee o Al contempo un’azienda divisionale è una scuola di manager e uno stimolo ad ampliare le attività al di fuori dei confini nazionali o Se la divisionalizzazione è fondata solo sulla diversificazione geografica si hanno solo burocrazie a copia carbone 50

Burocrazia copia carbone o Una multinazionale che riproduce in diversi mercati la stessa burocrazia meccanica è un esempio limite di soluzione divisionale che non è più tale- es. Coca Cola o Mc Donald che offre gli stessi cibi in tutti i suoi ristoranti o Una catena di supermercati o uffici postali identici 51

soluzione divisionale: Vantaggi Limiti • • Permette la formazione di più dirigenti nella linea intermedia Supera l’eccessiva burocratizzazione di un’azienda operante su + mercati • Ripartisce rischi fra + mercati→ regge meglio alla depressione E’ meno decentrata della burocrazia professionale e dell’adhocrazia↓ Ø Integrata ( più accentrata) Ø Integrata con sottoprodotti Ø Conglomerata ( decentrata ma meno di una rete di imprese) 52

Problemi di concentrazione del potere nella direzione generale “ il potere tende a corrompere, ma il potere assoluto corrompe certamente” (Lord Acton) o La grande impresa conglomerata è controbilanciata da sindacati federati e o nella PA si possono creare nuovi enti, ma il management non può interferire sul reclutamento come quello privato e un controllo con indici quantitativi non funziona per capire aspetti qualitativi come sono gli obiettivi sociali (es. Certificazioni di qualità) → soluzione divisionale pura non applicabile 53

la soluzione divisionale è vantaggiosa o per la linea intermedia, ma non per chi ci lavora perché le divisioni tendono a divenire burocrazie meccaniche o Risolve problemi di eccessiva grandezza di alcune burocrazie meccaniche, ma al contempo la direzione impone standardizzazione degli output per controllare i capi divisione ≈ maggiore rigidità dell’organizzazione 54

la soluzione divisionale, una configurazione sull’orlo di un precipizio o Non è adatta a un particolare ambiente o al più a quello stabile come la burocrazia meccanica o È più vantaggiosa di un insieme di imprese indipendenti per inefficienze dei mercati di capitale e del sistema di controllo degli azionisti→ esiste perché le situazioni di oligopolio sono vantaggiose 55