SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI o Roma 26 0 ttobre

SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI o Roma 26 0 ttobre 2017 o C. d. L magistrale: Comunicazione d’impresa o 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) o Orario: Mercoledì 14 -17 Aula Blu 2 (Laboratorio) o Giovedì 9 -12 Aula Blu 2 (corso) o E-mail: piera. rella@uniroma 1. it o Stanza B 12 Via Salaria 113, tel. : 06 49918452 ricevimento giovedì 14. 30 -16 1

Settimana scorsa ü 2° parte del corso: Mintzberg- La progettazione dell’organizzazione aziendale ü Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg - Le relazioni umane - La classificazione delle organizzazioni di J. Woodward - Sistema socio tecnico della scuola contingentista ü Le 5 parti dell’organizzazione ü Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione ü La progettazione delle posizioni individuali ü A che serve formalizzare i comportamenti ü Potere-Soddisfazione- differenze tra professionisti e dirigenti ü Le professioni in tempo di crisi- prima parte 2

Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014 (seconda parte) o obiettivo indagine 2012 -13 descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro o diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato 3

Il contesto dell’indagine è la crisi (recessione occupazionale e scarsa innovazione) o Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e gli operai specializzati, che perdono 555 mila occupati, mentre le professioni impegnate in attività elementari sia di produzione che di servizio aumentano di 358 mila unità. o Nei tre anni precedenti l’intervista svolta nel 2012 -13 il cambiamento nelle modalità di svolgimento del lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di una professione su quattro (26, 1% per cento del totale delle professioni), per lo più per effetto di una nuova regolamentazione del settore di competenza. 4

Desideri e realtà dei professionisti Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di aggiornare le conoscenze e competenze acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte di questa esigenza, solo poco più della metà delle professioni previste dalla classificazione (il 52, 7 per cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di manutenzione e sviluppo delle professionalità acquisite. o “Elasticità”, “creatività” e “resilienza” rappresentano “fattori di protezione” nei confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro. Ma nelle professioni in cui tali caratteristiche sono più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel complesso 1 milione e 571 mila persone, pari al 6, 8 per cento del totale degli occupati 5

Riconoscimento valore professionale non coincide con la soddisfazione gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del cuoio ricevono un buon riconoscimento dei propri meriti (58, 2 in una scala da 0 a 100), più di quanto accada a chi svolge una professione di elevata specializzazione (55. 2). Questi ultimi ritengono che i propri meriti sono poco riconosciuti: sono penultimi in graduatoria, seguiti solo dalle professioni operaie non qualificate. o I meno soddisfatti per la propria condizione professionale sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24, 5), il personale domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca distanza, le professioni tecniche nei musei (32, 6), negli uffici giudiziari (34, 6) e alcune professioni non qualificate come i bidelli (36, 6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37, 2), oltre agli addetti ai distributori di carburanti (37, 6 ) o Gli addetti ai call center sono anche i più insicuri (11, 3 in una scala da 0 a 100 dove 0 indica molto insicuro e 100 molto sicuro) e le professioni dello spettacolo (20, 7). All’estremo opposto, l’insicurezza minima si registra in alcune professioni del settore pubblico (pubblica sicurezza, ambasciatori, magistrati) 6

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La progettazione delle posizioni individuali: formazione e indottrinamento o Formazione (prima di entrare in azienda) → molto importante per i professionisti, ma non per i dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo spoil system ) o indottrinamento = socializzazione formale alla cultura aziendale, + importante per chi sta lontano (ambasciatore, missionario, venditore) ≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di comportamento richiesti 8

La progettazione organizzativa Tipo progettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz. mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura La vedremo Collegamenti LI vedremo laterali 9

Prima di proseguire con Mintzberg o Che cos’è un tipo ideale secondo Weber? o E’ un concetto qualitativo o quantitativo? o E’ ciò che Weber pensa si debba realizzare? 10

tipi ideali Weber 11

Come individuare un particolare tipo di capitalismo 12

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Che cosa ha inciso sull’attuale svalorizzazione? o Una cattiva organizzazione? o Un comportamento poco attento ai propri doveri? o Anche la femminilizzazione della burocrazia? o Un potere politico in crisi? 16

Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori nuovi movimenti carismatici rischi di regime totalitario o alla lunga di una nuova routinizzazione 17

Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg o Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile o Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile o Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader) 18

Progettazione della macrostruttura o A che serve raggruppare in unità? Ø Permette di coordinare il lavoro Ø Introduce un sistema di supervisione Ø Obbliga a condividere risorse comuni Ø Da luogo ad indici comuni di performance o Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate? o Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, Franco. Angeli, 2004 19

Organigramma R. A. I. Divisione Radiofonia 2002 20

2 tipi di ri-progettazzione o Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up) o Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (topdown) 21

Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1. In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2. In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3. In base al tempo (turni) 4. In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5. In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6. In base alla località geografica (multinazionale) 22

Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere: interdipendente→ richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio 23

La progettazione organizzativa Tipo progettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz. mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in Supervisione diretta unità /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Dimensione delle Ampiezza controllo unità Collegamenti laterali 24

I collegamenti laterali alla macrostruttura 1. I sistemi di pianificazione e controllo 2. I meccanismi di adattamento 1 a. La pianificazione precede l’azione 1 b. Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti 25

Problemi connessi al controllo o A livello di top management: scelta del periodo di pianificazione troppo breve per un reale controllo o Interesse del dirigente di una divisione a stabilire standard bassi → facilmente conseguibili o Il controllo si fa all’interno di un’organizzazione, ma problemi esterni rendono difficile perseguire gli obiettivi prefissati: ad es. fallimento di un cliente importante 26

Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti” Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pianificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante) 27

Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕↕↕ Sotto-obiettivi b↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕↕↕↕↕ Piani operativi ↘↘↘↘↘ Pianificazione →→Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI 28

I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione o Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione o Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ripianificazione delle azioni 29