SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 19 ottobre 2017 o C
SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 19 ottobre 2017 o C. d. L magistrale: Comunicazione d’impresa o 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) o Orario: Mercoledì 14 -17 Aula Blu 2 (laboratorio) o Giovedì 9 -12 Aula Blu 2 (CORSO) o E-mail: piera. rella@uniroma 1. it o Stanza B 12 Via Salaria 113, tel. : 06 49918452 ricevimento giovedì 14. 30 -16 1
Settimana scorsa: crisi sistemica da guardare nel lungo periodo o I neo-liberisti per Crouch hanno individuato problemi reali (inefficienza), ma cattivi rimedi: la sola efficienza non basta in democrazia. Per Gallino ignorano i costi umani della crisi e visione troppo di breve periodo. o Kondratiev, Wallerstein attenti a cicli o fasi dell’economia mondo di 50 - 70 anni o Polanyi: Società di mercato innaturale rispetto alla storia precedente. Alla grande trasformazione va opposto un contro-movimento. Da chi è composto oggi? o Che fa la Ue? Manca un’identità progettuale, nonostante i propositi di Europa 2020 di una crescita intelligente, sostenibile, inclusiva o Analisi crisi Stiglitz e confronto con Gallino o Conclusioni I parte del corso 2
La seconda parte del corso B. analisi della progettazione aziendale: seguendo Mintzberg, ormai un classico della letteratura organizzativa, guarderemo alle configurazioni organizzative in relazione al ü contesto di riferimento ü alle finalità perseguite e alle ü prospettive di sviluppo delle organizzazioni o conoscenze utili alla progettazione e all’analisi di sistemi organizzativi più o meno complessi 3
II parte del corso Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale Il Mulino 1996 (ed. or. 1983 ”Structures in five. Designing Effective Organizations” 4
Henry Mintzberg, professore canadese nato nel 1939 5
ORGANIZZAZIONE attività sistema struttura o Attività per stabilire relazioni tra persone e cose per raggiungere uno scopo o Sistema sociale risultante dall’attività organizzativa struttura delle relazioni formali e codificate 6
Le 3 questioni su cui si dibatte in tutto il XX secolo (Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, 2002): o Industriale tecnologia / consenso (1903 Taylor - 1990 produz. snella) o Burocratica funzione delle norme / strategie dei soggetti (1904 Weber- Mintzberg 1983) o organizzativa decisioni / risorse (1937 Parsons …. ) Segue prospetto: Mintzberg chiude burocratica 7
Prospetto Bonazzi o Mintzberg nella quest. Burocratica, ma con legami con quella organizzativa 8
MINTZBERG secondo Bonazzi 9
Mintzberg: approccio contingente Ø Non quale teoria è più corretta ma Ø In quali condizioni le diverse teorie sono più efficaci libro come un pranzo o Aperitivo Cap 1 parte da 2 concetti base (divisione del lavoro e coordinamento) o Antipasti Cap. 2 -5 analisi variabili organizzative o Cap. 6 analisi nel contesto dei fattori situazionali o Piatti forti Cap. 7 -12 le 5 configurazioni 10
Henry Mintzberg, La progettazione aziendale, Il Mulino, 1996 o Può essere considerato ormai un classico della sociologia dell’organizzazione o Libro rivolto a manager, consulenti o Riscrittura di “The Structuring of Organizations” sintesi di molte ricerche sul campo spesso anche contraddittorie per capire: Che cosa sappiamo sulla progettazione organizzativa? Che cos’è più importante per un’efficace progettazione dell’azienda 11
Gli elementi di base della progettazione organizzativa Un laboratorio di ceramica che si allarga fa nascere 2 esigenze fondamentali ed opposte ↓ ↓ Divisione del lavoro coordinamento Da Taylor fino anni ’ 50 si è pensato che esiste un solo modo per progettare un’organizzazione Poi si è rovesciato il discorso. l’azienda è fatta di elementi indipendenti: pianificazione e arricchimento compiti 3° possibilità: armonia e coerenza interna dell’org devono tener conto della situazione: ↓ ↓ Dimensione, età, tipo di ambiente sistema tecnico NB anche questi ultimi possono in parte essere scelti 12
Meccanismi di coordinamento la colla che tiene insieme l’azienda a) Adattamento reciproco b) Supervisione diretta c) Standardizzazione = coordinamento, prima di iniziare l’attività, di: 1. contenuti/ processi di lavoro (es. pasticcere con disco rotante /catena di montaggio) 2. Capacità/ input (es. medico la cui formazione standardizza i processi e i risultati e il coordinamento con un altro specialista 1. Risultati/output( tassista) 13
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Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento o Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi→se pochi adattamento reciproco, se molti serve Ø Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia Ø Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o Ø Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa) 15
Un passo indietro o Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg o L’importanza degli aspetti informali o La classificazione delle organizzazioni in base alla tecnologia o La scuola contingentista 16
Fino agli anni ’ 50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1. Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a Ø Ø Ø Unità di comando Linea gerarchica Ampiezza del controllo 2. Taylor↓ standardizzazione Weber↓ Scientific Management An. Burocrazia Programmaz. contenuto Regole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione 17
LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione 18
I° Esperimento: Che cosa fa aumentare la produttività? I ricerca- fattori formali e impliciti del rendimento operaio: 5 operaie e 1 rappresentante della direzione che favorisce rapporti cordiali, lavorano per 3 anni insieme: la produttività aumenta del 30% o Nel frattempo sono state sostituite 2 operaie chiacchierone o La crisi del 1929 ha creato timore di essere licenziati E’ il clima cordiale, i provvedimenti disciplinari, a far aumentare il rendimento o la crisi →per il timore di licenziamenti? 19
II ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione motivi di insoddisfazione(per ordine di importanza)→ spiegazioni di tipo psicologico 1. Paghe basse E'l'intervistato che ha bisogno di soldi 2. Sorveglianza troppo stretta identificazione tra capo reparto e padre dispotico 3. Orari troppo lunghi 4. Armadietti personali logori nelle conclusioni evidenziata perché suscettibile di correzione 20
Anni ‘ 50 e ’ 60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics) 21
La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne o distingue piccola serie, grande serie e processo continuo tecnologia come criterio tipologico o Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg 22
Sistema socio tecnico della scuola contingentista 23
Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento o Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi→se pochi adattamento reciproco, se molti serve Ø Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia Ø Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o Ø Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa) 24
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Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a) Procurano input→ es. approvvigionamento b) Trasformano input in output →materie prime in prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza c) Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone d) Supporto diretto →manutenzione, segreteria 26
2)Il vertice strategico o Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc o Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione: Ø Supervisione diretta Ø Definizione strategie Ø Relazioni coll’ambiente esterno 27
3) la linea intermedia o E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) o compiti a) Supervisione indiretta b) Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti, fornitori etc) 28
4) La tecnostruttura o Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto→ standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a) Del processo di lavoro b) Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c) Problemi del personale: formazione e reclutamento 29
Segue 4)analisti tecnostruttura o Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economicofinanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi o Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono tra di loro all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale 30
5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato? Ø Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) Ø Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) o Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide→ lo staff è molto irregolare↓ 31
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5 configurazioni o tipi puri (cfr fig. precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) 1. struttura semplice: formata da base (nucleo operativo) + vertice strategico (parte centrale) 2. burocrazia meccanica: base + tecnostruttura (parte centrale) + vertice 3. burocrazia professionale: base (parte centrale) + staff + vertice 4. struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice 5. adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppi di lavoro 34
Tesi centrale Mintzberg Servono solo poche configurazioni (5 o poco più) o Per spiegare l’organizzazione delle aziende efficaci o O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione ≈= tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dell’organizzazione 35
funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività C) flusso di comunicazioni formale informali B) Flusso di attività regolate D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc 36
A) attività formale verticale B) attività regolate + orizzontale 37
funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi A ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione 38
C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro 39
C e D immagini meno chiare e lineari o C flusso di comunicazioni informali→ sociogramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale o D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti 40
E processo decisionale ad hoc: flussi da giù a su e viceversa e da e verso i lati 41
E) Serve per prendere una decisione strategica o Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco 42
La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve della divisione del lavoro che influenzano < meccanismi di coordinamento Per assegnare compiti individuali standardizzaz < >posizioni (MANSIONE) competenze ↕ + PERSONE CON DATE MANSIONI→ Unità organizzativa diretta da un manager 43
La specializzazione delle mansioni o Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni: ad es. divisione compiti tra operai fabbrica spilli) Ø Larghezza → N° compiti assegnati Ø ampiezza→Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone o Verticale Ø Separa l’esecuzione dalla direzione Ø Rende maggiore il controllo su chi lavora Ø Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici dei lavoratori + motivati sono > specializzazione tecnica non ottimale 44
Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione Specializzaz. orizzontale→ verticale↓ ALTA BASSA Mansioni non qualificate (nucleo operativo e staff) M. professionali (nucleo operativo e staff) Manager anche di basso livello Manager di medio e alto livello 45
Come va distribuito il potere è un problema organizzativo … ma non solo Top manager →↓ ↓ ↓ Managers di linea ↓ ↓ Unità organizzativa 1 (+ persone con date mansioni) Unità organizzativa 2 (+ persone con date mansioni) Staff 46
i comportamenti vengono formalizzati (standardizzati) o Per prevederli↓ o Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso o Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone) o Per assicurare imparzialità (di un’istituzione) o Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio) 47
Le differenze tra professionisti e dirigenti o La complessità impedisce uno stretto controllo verticale→ mansioni complesse ≈ mansioni professionali o Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema o Idea confermata dall’ultimo libro di Mintzberg, Il lavoro manageriale, 2010 48
Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora o Terkel, Working, 1972, è un libro di un giornalista e conduttore radiofonico che affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione. o L’affresco che ne esce è quello di un mondo del lavoro fordista, in cui prevale il lavoro di scarsa qualità, ma in cui si può essere soddisfatti anche solo di sostenere la famiglia. Oppure un rilegatore di libri è soddisfatto perché ama i libri o un becchino apprezza l’ordine in cui disegna le tombe. o Quadro di nuovo attuale in tempo di crisi, o superato nella società della conoscenza in cui nessuno si richiama all’etica del lavoro? 49
Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow → (o le differenze psicologiche di Hertzberg) → 50
MASLOW(1954): la scala dei bisogni umani 1)fisiologici 2)di sicurezza 3)sociali (ambiente sociale gradevole) 4)dell'ego (riconoscimento sociale)……. . 5)autorealizzazione (arricchisce la dimensione interiore) o Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici capovolgimento del taylorismo che subordina le persone all'organizzazione. o Ogni comportamento soddisfa un bisogno. o L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità: se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi, e così via o 51
HERZBERG (1959): Analizza più ricerche sulla soddisfazione e insoddisfazione e distingue o Fattori igienici se migliorano si è al più non insoddisfatti o fattori motivanti gli unici che producono la soddisfazione e insoddisfazione sono 2 dimensioni distinte Esistono 2 tipi di esseri umani: o quelli che soffrono di non autorealizzarsi per le maglie strette dell'organizzazione o chi considera le maglie strette una nicchia in cui si trova bene Il rapporto tra l'uomo e il lavoro va nel primo caso dalla salute mentale (presenza di entrambi i fattori) all'infelicità e non realizzazione (assenza sia di igiene che di motivazione). 52
Segue Hertzberg Per chi vive nella nicchia non c'è possibilità di crescita psicologica e c'è il rischio della malattia mentale o dell' isolamento se sono assenti i fattori igienici La crescita psicologica richiede: v Ampliamento della conoscenza v Aumentate relazioni tra conoscenze, Creatività, Capacità di decidere autonomamente 53
Soddisfazione e qualità del lavoro/vita o Parlare di qualità della vita legata alla qualità del lavoro è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione o Dopo 20/30 anni, gli studi sulla qualità della vita si riprendono in un’altra ottica, in cui la crisi mette in discussione il modello di sviluppo 54
Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014 o obiettivo indagine 2012 -13 descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro o diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato 55
RAGGRUPPAMENTI PROFESSIONALI. 1. Dirigenti/Imprenditori (Professioni non qualificate? ) 2. Professioni di elevata specializzazione (laureati) 3. Prof. tecniche (diplomati) 4. Esecutive d’ufficio 5. Professioni nel Commercio e servizi 6. Conduttori di impianti e macchinari 7. Artigiani e operai specializzati Altre qualifiche professionali 8. (Operai e addetti ai servizi non specializzati 9. Militari) 56
800 unità professionali, il livello più dettagliato (il quinto) della Classificazione delle professioni o L’unità professionale rappresenta l’unità di analisi dell’indagine. Le informazioni ad essa riferite sono state desunte a partire dalle risposte fornite dai lavoratori che si sono riconosciuti nella descrizione prevista dalla Classificazione. Sono state escluse 3 unità professionali riferite alle forze armate, per un totale di 797 unità professionali. 57
Privilegiato il punto di vista dei lavoratori che esercitano quotidianamente le professioni Le loro risposte sono state utilizzate per delineare un profilo medio di ciascuna unità professionale o La fase della rilevazione sul campo, conclusa a giugno 2013, ha previsto la somministrazione del questionario di indagine ad un campione di venti lavoratori per ciascuna unità professionale per un totale complessivo di circa 16. 000 interviste. o o Il questionario utilizzato, unico per tutte le professioni oggetto di indagine, è composto da più di 250 quesiti ed affronta numerose aree tematiche, riferite alle caratteristiche e ai requisiti necessari per svolgere una professione. 58
3 indicatori: Elasticità, creatività, resilienza o Elasticità: importanza dell’apprendimento attivo, della strategia di apprendimento e della manutenzione e applicazione delle conoscenze di rilievo per l’esercizio della propria professione. I valori sono espressi in una scala da 0 a 100 dove 0 indica ‘non importante’ e 100 ‘di assoluta importanza’ per l’esercizio della professione. o creatività di un’unità professionale: media delle risposte fornite dai lavoratori di una determinata unità professionale rispetto all’importanza di elementi quali la propensione ad innovare, la produzione di idee e l’originalità nell’esercizio della propria professione. o resilienza : media delle risposte rispetto alla persistenza, alla tolleranza allo stress, all’adattabilità e alla flessibilità per l’esercizio della propria professione. 59
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