SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH Kementerian Pendayagunaan Aparatur

SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 1 ©oaching

TAHAPAN LIMA TAHUNAN PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI DYNAMIC GOVERNANCE PERFORMANCE BASED BUREAUCRACY RULE BASED BUREAUCRACY 2019 2014 2025 • efektif, efisien dan ekonomis • difokuskan pada upaya untuk mewujudkan outcomes (hasil) • menerapkan manajemen kinerja yang didukung dengan penerapan sistem berbasis elektronik • Setiap individu pegawai memiliki kontribusi yang jelas terhadap kinerja organisasi

ARAHAN PRESIDEN TERKAIT PERMASALAHAN EFISIENSI BIROKRASI 3 Money Follow Program Alokasi anggaran harus digunakan untuk program pembangunan yang bermanfaat bagi masyarakat, misalnya infrastruktur, pengentasan kemiskinan, pendidikan, dan kesehatan. (pemerintahan berorientasi hasil) Seberapapun anggaran yang Stop diberikan kepada Pemborosan K/L/Pemda pasti habis, tetapi tujuan Anggaran (hasil) tidak tercapai. e-Government Dalam sistem pemerintahan elektronik, rakyat bisa mengakses dokumen pemerintah dan semua hal dapat dilihat secara transparan, termasuk soal anggaran publik. Fokus Kinerja, bukan SPJ ASN jangan terlalu banyak menghabiskan waktu dan tenaga hanya untuk mengurusi SPJ. EFISIENSI Menghemat jumlah anggaran yang dibelanjakan dari kegiatan-kegiatan yang tidak penting. Anggaran digunakan hanya untuk membiayai program/kegiatan prioritas yang mendukung pencapaian tujuan pembangunan. Anggaran yang digunakan menghasilkan manfaat besar untuk masyarakat. ©oaching

4 Permasalahan Pengelolaan Anggaran di Indonesia Jumlah Anggaran Terbatas vs Instansi Pemerintah Terlalu Banyak & Gemuk Jumlah Program / Kegiatan Semakin Banyak Kebutuhan Anggaran Meningkat

5 Permasalahan Pengelolaan Anggaran di Indonesia (1) Banyak program / kegiatan yang dibiayai tidak sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh instansi pemerintah Pemborosan Anggaran

SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (SAKIP) UNTUK MENDORONG MONEY FOLLOW PROGRAM INTEGRASI PERENCANAAN, PENGANGGARAN, DAN MANAJEMEN KINERJA LATAR BELAKANG Belanja publik perlu ditekan, karena keterbatasan sumber daya. Publik menuntut peningkatan kualitas pelayanan. Budget Reform: Dari sekadar alokasi tahunan yang didistribusikan antarinstansi dan dilaporkan realisasinya kepada Legislatif Budget Savings Menjadi anggaran yang sinkron dengan perencanaan, operasional, dan pengukuran kinerja (Super Budgeting) 6 ©oaching

DASAR HUKUM AKUNTABILITAS KINERJA TAP MPR Nomor XI/MPR/1998 UU Nomor 28 Tahun 1999 7 Akuntabilitas sebagai salah satu asas umum dalam penyelenggaraan negara. Prinsip dasar dari good and clean government UU Nomor 28 / 1999 Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 Kewajiban menyusun Renstra dan Laporan Kinerja UU Nomor 17/2003, UU Nomor 1/2004 dan UU 15/2004 Azas dalam pengelolaan keuangan negara adalah akuntabilitas berorientasi pada hasil. PP Nomor 8/2006 Kewajiban melaporkan akuntabilitas Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah Perpres 29 Tahun 2014 UU No. 5 Tahun 2014 Pengintegrasian sistem keuangan dan kinerja manajemen Sebagai dasar perjanjian kerja, pemberian tunjangan, dan pengembangan kompetensi

Akuntabilitas Kinerja Perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan/kegagalan pelaksanaan program dan kegiatan yang telah diamanatkan para pemangku kepentingan dalam rangka mencapai misi organisasi secara terukur dengan target kinerja yang ditetapkan melalui laporan kinerja yang disusun secara periodik

Instrumen mewujudkan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Organisasi Kinerja Input (Berapa besar dana yang telah dan akan dihabiskan) SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH ( SAKIP) (Sistem manajemen Kinerja berorientasi Hasil ) (berapa besar pencapaian hasil kerja (Output & Outcome yang dihasilkan) Aparatur 9

SIKLUS SAKIP 1. Penetapan Tujuan/Sasaran 2. Hubungan Program – Tujuan / Sasaran 3. Indikator Kinerja 4. Target Kinerja 1. Penilaian Kinerja 2. Perbaikan Kinerja 3. Perbaikan Perencanaan 4. Redistribusi Anggaran Action Proses Penganggaran 1. Penyediaan Anggaran Sesuai Target Kinerja 2. Standar Biaya Untuk Output Plan SAKIP Do 1. Pengukuran Kinerja 2. Pengelolaan data kinerja Check 1. Capaian Kinerja 2. Akuntabilitas Kinerja vs Akunbilitas Keuangan Proses Pelaporan Pertanggungjawaban Proses Pengukuran & Monev Proses Reviu & Evaluasi Proses Perencanaan kinerja Secara sederhana dapat digambarkan bahwa Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah satu rangkaian siklus manajemen yaitu: � Merencanakan kinerja; � Merencanakan program/ kegiatan; � Menyusun anggaran; � Melaksanakan program/ kegiatan; � Mengukur dan monitoring capaian � melaporkan keberhasilan pencapaian kinerja; serta � Melakukan Reviu & Evaluasi internal.

AKUNTABILITAS KINERJA DAN AKUNTABILITAS KEUANGAN (PP 8/2006) Kinerja RPJM Keuangan RENCANA KINERJA TAHUNAN RENCANA STRATEGIS RENCANA KERJA & ANGGARAN PERJANJIAN KINERJA LAPORAN KINERJA Sistem AKIP Sistem Perencanaan Sistem Penganggaran Sistem Akuntansi DIPA LAP KEUANGAN LAPORAN KINERJA PEMERINTAH LAPORAN PERTANGGUNG JAWABAN PELAKSANAAN APBN LAPORAN KEUANGAN PEMERINTAH

RPJP Sistem RPJMN/D Perencanaan Pembangunan Nasional Keterkaitan 3 sistem RKP/D Sistem Penganggaran RKA- k/l/ SKPD DIPA & POK LAP KEUANGA N RENSTRA k/l/skpd RKT Dan RENJA k/l/SKPD PERJANJIAN KINERJA (PK) Berjenjang Sistem Akuntabilitas Kinerja (SAKIP) Reviu/ EVALUASI LKJ Berjenjang PENGUKURAN & PENGelolaan DATA KINERJA 12

Inti Akuntabilitas Kinerja 1. KINERJA YANG DIRENCANAKAN Clarity about objectives ü Outcomes 1. Link between objectives and means ü 1. KINERJA YANG DIPERJANJIKAN Outputs, processes and inputs Information on results ü Performance indicators SMART Targets for results ü Measurable & Logic KINERJA YANG DILAKSANAKAN KINERJA YANG DILAPORKAN KINERJA YANG DIEVALUASI

PERMASALAHAN YANG SERING TIMBUL Tidak jelas hasil yang akan dicapai Sasaran Pembangunan Nasional/Daerah 1 2 ACTIVITY GOALS Instansi Pemerintah /SKPD/OPD Tujuan/sasaran Tidak orientasi hasil Ukuran kinerja tidak jelas Instansi Pemerintah /SKPD/OPD Sasaran Strategis /Result Program Kegiatan Anggaran Tidak efektif dan efisien 3 Tidak ada Keterkaitan antara Program/Kegiatan dengan Sasaran 4 Rincian kegiatan tidak sesuai dengan maksud kegiatan

Langkah Pemilihan Program/Kegiatan 1 Instansi Pemerintah / SKPD/OPD Sasaran Strategis /Result Indikator Target Sasaran Strategis /Result pastikan sasaran strategis berorientasi hasil, dan jelas ukurannya Indikator Target ©oaching

Langkah Pemilihan Program/Kegiatan Instansi Pemerintah / SKPD/OPD Sasaran Strategis /Result Indikator Target 2 Jabarkan ke outcome terinci yang mendukung terciptanya outcome tingkat instansi Sasaran Indikator Target Sasaran Indikator Target ©oaching

Langkah Pemilihan Program/Kegiatan 3 Proses Bisnis Proses A Indikator Targe t Proses B Indikator Targe t Menentukan proses bisnis yang seharusnya dilakukan dalam rangka mencapai outcome Proses C Indikator Targe t ©oaching

Langkah Pemilihan Program/Kegiatan 4 Proses Bisnis Kegiatan Existing Proses A Indikator Targe t Proses B Indikator Targe t Mengurangi kegiatan yang tidak relevan dengan upaya pencapaian outcome Proses C Indikator Targe t Program Kegiatan ©oaching

Langkah Pemilihan Program/Kegiatan Program Kegiatan Output/Komponen Belanja Anggaran 5 Identifikasi, analisa dan mengurangi output/komponen dan belanja yang tidak relevan dengan maksud kegiatan Contoh: • Belanja komputer pada kegiatan pengadaan bibit • Belanja ATK pada kegiatan teknis yang sebenarnya sudah ada di kegiatan dukungan • Belanja perjalanan dinas yang berlebihan (tidak sesuai dengan proses kegiatan) ©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN SASARAN: Meningkatnya persentase penduduk yang memiliki jaminan kesehatan Indikator: % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan PROGRAM: Program upaya kesehatan masyarakat Indikator: • % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan; • Jumlah puskesmas yang melaksanakan upaya kesehatan masyarakat KEGIATAN: Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan Indikator: Jumlah Petugas Analis Puskesmas yang mengikuti Workshop Pemantapan Penggunaan Alat Laboratorium Anggaran: Rp 40, 000 KEGIATAN: Peningkatan Kesehatan Masyarakat Indikator: Jumlah Puskesmas yang Dibina Anggaran: Rp 126, 000 KEGIATAN: Peningkatan Pelayanan dan Penanggulangan Masalah Kesehatan Indikator: Jumlah puskesmas yang mengikuti pertemuan Anggaran: Rp 5, 428, 000 Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung dengan Pencapaian Sasaran ©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN SASARAN: Meningkatnya kualitas sarana prasarana perhubungan yang berkualitas Indikator: Persentase operasional koridor BST yang terlayani PROGRAM: Program peningkatan pelayanan angkutan Indikator: • Persentase koridor BST yang telah terlayani; KEGIATAN: penciptaan layanan cepat, tepat, murah dan mudah Indikator: Konsultan SIM Database Perizinan Angkutan Barang Anggaran: Rp KEGIATAN: pemilihan dan pemberian penghargaan sopir/juru mudik/awak kendaraaan angkutan umum teladan Indikator: Lomba pengemudi teladan Anggaran: Rp KEGIATAN: Peningkatan disiplin masyarakat menggunakan angkutan Indikator: Jasa study DED feeder BST Anggaran: Rp Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung dengan Pencapaian Sasaran ©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN SASARAN: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan internasional Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional SASARAN PROGRAM: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan insternasional Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional SASARAN KEGIATAN: Pembibitan dan IPTEK Olahraga Indikator: • Jumlah naskah kebijakan • Jumlah fasilitasi bidang pengkajian iptek olahraga • Jumlah fasilitas uji coba dan pendayagunaan iptek olahraga • Jumlah fasilitas desiminasi iptek olahraga Anggaran: Rp 22. 886. 000 Kegiatan yang dilaksanakan tidak memiliki kaitan dengan pencapaian sasaran strategis ©oaching

23 Bagaimana Mengatasinya ? Manajemen Kinerja Tentukan hasil (outcomes) prioritas yang ingin dicapai Tentukan ukuran keberhasilan (outcomes) dan targetnya Rancang program & kegiatan untuk mencapai outcomes tersebut Tetapkan Anggaran “Performance management and efficiency have a very straightforward relationship. The very purpose of performance management is improvement in use of resources which leads to efficiency. ” (Homayounizadpanah & Baqerkord, 2012)

PERENCANAAN KINERJA Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi ©oaching

CIRI RESULT ORIENTED GOVERNMENT 1. Clarity about objectives ü Outcomes 2. Link between objectives and means ü Outputs, processes and inputs 3. Information on results ü Performance indicators 4. Targets for results

Arsitektur Kinerja Pembangunan Daerah

Kerangka Arsitektur Program, Kegiatan dan Kinerja (Daerah) STRUKTUR ORGANISASI STRUKTUR ANGGARAN FUNGSI STRUKTUR PERENCANAAN DAE RAH PRIORITAS PEMDA SUB-FUNGSI STRUKTUR KINERJA SASARAN PEMBANGUNAN DAERAH IK SASARAN PEMBANGUNAN DAERAH PROGRAM LINTAS TARGET impact) SKPD BAGIAN ANGGARAN/ ORGANISASI KEBIJAKAN SKPD SASARAN STRATEGIS SKPD BIDANG PROGRAM SASARAN PROGRAM (IMPACT/ OUTCOME) (OUTCOME) SEKSI KEGIATAN SASARAN KEGIATAN (OUTPUT) IK SASARAN STRATEGIS TARGET INDIKATOR KINERJA PROGRAM TARGET INDIKATOR KINERJA KEGIATAN TARGET

Lanjutan Hirarki Kinerja • Kinerja Pemerintah digambarkan dengan tiga komponen yang merupakan satu kesatuan, yaitu : – Sasaran pembangunan yang akan dicapai oleh Pemerintahan; – Indikator Kinerja sebagai alat ukur; – Target yang akan dicapai dari setiap indikator kinerja • Pada tingkat Daerah, struktur kinerja akan dicantumkan di dokumen perencanaan tingkat nasional (RPJMD dan RKPD). • Struktur kinerja pada tingkat Daerah akan dijabarkan ke dalam dokumen perencanaan tingkat SKPD (Renstra dan Renja SKPD). • Setiap SKPD wajib merencanakan dengan mengukur kinerja secara berjenjang meliputi: – Kinerja tingkat sasaran strategis SKPD; – Kinerja tingkat sasaran program; – Kinerja tingkat sasaran kegiatan.

Kerangka Kerja Logis dan Penanggungjawab Kinerja Organisasi (Daerah) DAERAH TUJUAN/SASARAN PEMBANGUNAN DAERAH (impact) PEMDA SKPD keterkaitan sebab akibat (causality) TUJUAN/SASARAN STRATEGIS SKPD (Outcome - impact) SKPD keterkaitan sinergitas (aligment) SASARAN KEGIATAN (output) SEKSI Proses Pencapaian Output Sumberdaya yang digunakan SASARAN PROGRAM (Outcome) BIDANG SASARAN KEGIATAN (output) Proses Proses i n p u t i n p u t i n p u t i n p u t

Lanjutan Kerangka Kerja Logis • Setiap sasaran pembangunan (impact), indikator kinerja dan target dalam dokumen perencanaan tingkat Daerah (RPJMD atau RKPD), dijabarkan ke dalam dokumen perencanaan di tingkat SKPD (Renstra atau Renja SKPD) berupa sasaran stategis (outcome-impact), indikator kinerja dan target • Setiap sasaran strategis (outcome-impact), indikator kinerja dan target SKPD, dijabarkan ke dalam sasaran program (outcome), indikator kinerja program dan target yang ada di masing-masing bidang dibawahnya. • Setiap sasaran program (outcome)di masing-masing bidang, dijabarkan (cascading) ke dalam sasaran kegiatan (output), indikator kinerja kegiatan dan target yang ada di masing-masing seksi dibawahnya. • Setiap sasaran kegiatan (output) digunakan dasar untuk merencanakan berbagai proses yang akan dilakukan dan besarnya sumberdaya yang diperlukan (dana dan lainnya) dalam upaya untuk menghasilkan output. Penjabaran (cascading) harus dilakukan secara jelas, terkait dengan tugas dan fungsi unit, secara logis memiliki keterkaitan sebab akibat (causality), serta memiliki keterkaitan sinergitas (aligment)

Kerangka Umum Penyusunan Logic Model PROBLEMS / NEEDS IMPACT / DAMPAK Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcome Apa yang ingin diubah OUTCOME / HASIL Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah untuk beneficieries tertentu sebagai hasil dari output Apa yang ingin dicapai OUTPUT / KELUARAN Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani (jasa) PROSES / KEGIATAN Proses/kegiatan menggunakan input untuk menghasilkan output yang diinginkan Apa yang dikerjakan INPUT Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output Apa yang digunakan dalam bekerja (4 M) 31

CONTOH PENYUSUNAN LOGIC MODEL (Contoh: Membangun jaringan telekomunikasi di daerah) Problems / Needs Impact Outcomes Rendahnya penggunaan TIK di daerah dlm mendorong pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat Meningkatnya pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi • Meningkatnya produktifitas dan akses ke/dari pasar • Menurunnya biaya transaksi bagi dunia usaha • Meningkatnya usaha baru/pemula di daerah yang dibangun teknologi IT • Meningkatnya penggunaan telpon dan internet Outputs • • Terbangunnya 4 hubs dan 54 pusat IT di daerah Terbangunnya 1, 500 km kabel fiber optik • Terbangunnya 25, 000 sambungan telephone dan 20, 000 sambungan internet Activities Inputs • Membangun 4 hubs dan 54 pusat T&I di daerah • Membangun 1, 500 km kabel fiber optik • Membangun 25, 000 sambungan telephone dan 20, 000 sambungan internet Alokasi APBN Rp 5 triliun • Tidak ada perubahan strategi/kebijakan pemerintah • Stabilitas politik • Kerangka kerja institusi yang sesuai • Stabilitas peraturan • Cukup menguntungkan utk menarik minat investor swasta Asumsi

CONTOH PENYUSUNAN LOGIC MODEL (Contoh: Mewujudkan pembangunan manusia) Problems / Needs Impact Rendahnya kualitas pembangunan manusia Meningkatnya kualitas pembangunan manusia seutuhnya melalui peningkatan derajat kesehatan masyarakat serta mewujudkan pendidikan yang berkualitas • Tidak ada perubahan strategi/kebijakan pemerintah • Stabilitas politik Outcomes • Meningkatnya derajat kesehatan masyarakat • Meningkatnya kualitas pendidikan • Meningkatnya Aksesibilitas Pendidikan • Terbangunnya rumah sakit dan puskesmas Outputs • Tenaga Kesehatan yang kompeten • Terbangunnya Sekolah • Tenaga Pendidik yang kompeten Activities • Membangun rumah sakit dan puskesmas • Melakukan diklat terhadap tenaga kesehatan • Membangun sekolah • Diklat terhadap tenaga pendidik Inputs Alokasi APBN Rp 10 triliun • Kerangka kerja institusi yang sesuai • Stabilitas peraturan • Cukup menguntungkan utk menarik minat investor swasta Asumsi

HUBUNGAN ANTARDOKUMEN PERENCANAAN ©oaching

INTEGRASI KINERJA DENGAN PENGANGGARAN 42

ANGGARAN BERBASIS KINERJA TUJUAN/SASARAN INDIKATOR KINERJA OUTCOME/IMPACT PROGRAM/KEGIATAN INDIKATOR KINERJA OUTPUT INPUT ANGGARAN PENGGUNAAN ANGGARAN YANG EFEKTIF DAN EFISIEN UNTUK MEWUJUDKAN HASIL YANG DIHARAPKAN OLEH MASYARAKAT 44 ©oaching

e-Performance Based Budgeting PRIORITAS NASIONAL PROGRAM KEGIATAN ANGGARAN Program Follow Result Money Follow Program meningkatkan efektifitas dan mengurangi pemborosan anggaran mencegah program/ kegiatan “siluman” dan mencegah penyimpangan 46 ©oaching

e-Performance Based Budgeting Akuntabilitas Kinerja mencegah program/ kegiatan “siluman” dan mencegah penyimpangan mencegah pemborosan dan meningkatkan efektifitas dan efisiensi penggunaan anggaran e-Budgeting ASN tidak disibukkan dalam pekerjaan dokumentatif namun berfokus pada kinerja yang akan diwujudkan 47 ©oaching

51 PENYELARASAN KINERJA PEMERINTAH DAERAH RPJMD Tujuan : Meningkatnya sektor Pertanian dalam mendukung pertumbuhan ekonomi Indikator Kinerja : Pertumbuhan PDRB sektor pertanian Sasaran: Terjaganya fungsi lahan sesuai peruntukannya. Sasaran: Meningkatnya produksi pertanian. Sasaran: Meningkatnya kualitas dan Kuantitas Sarana dan prasarana Sasaran: Meningkatnya Usaha Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Indikator Kinerja: % Lahan pertanian terhadap luas wilayah Target: 20% Indikator Kinerja: Jumlah produksi pertanian Target: 100. 000 ton Indikator Kinerja: Panjang jalan dengan kualitas baik. Target: 95% Indikator Kinerja: Jumlah koperasi aktif bidang pertanian. Target: 100 Koperasi Kegiatan: Menetapkan lahan pertanian agar digunakan sesuai dengan fungsinya. Kegiatan: • Menerapkan teknologi pertanian. • Penggunaan bibit unggul. Kegiatan: • Membangun jalan akses ke sentra pertanian Kegiatan: Penyaluran kredit usaha mikro bidang pertanian. 5 Anggaran: 1 150. 000 Rp. Anggaran: Rp. 2. 000 Anggaran: Rp. 4. 0000 Anggaran: Rp. 1. 500. 000 BAPPEDA DINAS PERTANIAN DINAS PU ©oachin DINAS KOPERASI DAN UKM g

CONTOH PENGINTEGRASIAN PERENCANAAN KINERJA DENGAN PENGANGGARAN 5 2 KEMISKINAN RPJ MD Money follow program Program follow Result ANGKA KEMISKINAN Target : 5% Terwujudny a penyerapan tenaga kerja Angka Penganggura n Target : 4% Program perluasan kesempatan % kerja Penyerapan Angkatan kerja Target : 40% 1. Pelatihan tenaga kerja 2. Penyaluran bantuan modal 3. Dinas Tenaga dst Kerja Rp. 500. 000 Meningkatnya pemenuhan kebutuhan pangan kalori per kapita Target : 2100 kk Program peningkatan produksi pangan Produksi padi Target : 1000 juta ton 1. Percetakan sawah 2. Distribusi pupuk 3. dst Dinas Pertanian Rp. 1500. 000 Meningkatn ya pemenuhan rumah layak huni Meningkatn ya aksesibilitas pendidikan APK target 100% APM target 100% Cakupan layanan kesehatan Target : 100% Program pembangunan rumah murah rumah layak Program peningkatan kualitas sarana pendidikan Program pengingkatan kualitas sarana Rasio kesehatan 1. Pengadaan 1. Pembangun % keluarga memiliki Rumah Layak Huni Target : 90% e-budgeting huni yang dibangun Target : 1000 Rumah rumah murah 2. Subsidi rumah murah 3. Dinas PU dst Rp. 500. 000 Rasio ruang kelas terhadap siswa Target 1: 30 an sekolah 2. Pemelihara an ruang sekolah 3. dst Dinas Pendidikan Rp. 500. 000 Meningkatny a aksesibilitas atas kesehatan puskesmas thd satuan penduduk Target : 1 : 500 1. Pembangun an Pukesmas 2. Pengadaan alat kesehatan Dinas 3. dst RENS TRA SKPD PROG RAM KEGIA TAN SKP D Kesehatan Rp. ANGGA RAN 500. 000 ©oachin g

RENCANA AKSI SASARAN INDIKATOR KEGIATAN TARGET TW 1 TW 2 TW 3 TW 4 PENANGGUNGJAWAB OUTPUT TW 1 TW 2 TW 3 TW 4 ANGGARAN

ORIENTASI HASIL ©oaching

Orientasi Akuntabilitas Kinerja Berapa besar dana yang telah dan akan dihabiskan Menjadi Perubahan Paradigma berapa besar kinerja yang dihasilkan dan kinerja tambahan yang diperlukan, agar tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai pada akhir periode perencanaan ©oaching

56 ORIENTASI HASIL ORIENTASI OUTPUT K I N E R J A K E R J A SASARAN Tersosialisasikannya peraturan ORIENTASI HASIL Meningkatnya ketaatan terhadap peraturan Terselenggaranya INDIKATOR KINERJA sosialisasi SASARAN (OUTCOME) peraturan -Persentase SKPD yang telah sesuai dengan peraturan -Persentase penurunan jumlah kasus pelanggaran peraturan PROGRAM/KEGIATAN Sosialisasi Peraturan INDIKATOR KINERJA KEGIATAN (OUTPUT) -Jumlah Sosialisasi -Jumlah Peserta Sosialisasi ©oaching

do the thing right tupoksi do the right thing user stakeholder ©oaching

PENGUKURAN KINERJA Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi ©oaching

KINERJA, INDIKATOR DAN TARGET Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

KINERJA VS KERJA KINERJA KERJA • • Tujuan • Kondisi positif yang ingin diwujudkan Sasaran Outcome • Kondisi Negatif yang ingin dihilangkan Hasil • Program, Kegiatan, • Strategi/cara Sub-kegiatan, untuk mencapai komponen, dan kinerja anggaran

KINERJA atau KERJA? PERNYATAAN KONDISI YANG INGIN DIWUJUDKAN: 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat 2. Terlaksananya bimbingan teknis penyusunan laporan keuangan 3. Indonesia Sehat 2019 KINERJA 4. Tersalurkannya bantuan hibah pendidikan 5. Menurunnya penduduk miskin 6. Terbangunnya perumahan rakyat KINERJA KERJA

PERNYATAAN KINERJA “Terwujudnya pemerataan kesejahteraan masyarakat melalui pendayagunaan sumber daya manusia dalam rangka ekonomi inklusif yang ditunjang oleh stabilisasi harga atas peran serta penegakan peraturan daerah” Pernyataan kinerja/tujuan/sasaran seharusnya jelas, singkat, mudah dipahami dan mudah diingat

PENERAPAN KINERJA vs KERJA KINERJA TUJUAN/ SASARAN INDIKATOR KINERJA TARGET KERJA KEBIJAKAN PROGRAM KEGIATAN ANGGARAN

DEFINISI KOLOM TUJUAN/ SASARAN INDIKATOR KINERJA Kondisi yang ingin diwujudkan • Alat ukur pencapaian tujuan/sasaran • Indikasi atau ciri -ciri bahwa kinerja tercapai TARGET PROGRAM/ KEGIATAN Target kinerja atas indikator Cara untuk mencapai target kinerja

68 POHON KINERJA DAERAH SASARAN PEMBANGUNAN DAERAH (Impact) KEPALA DAERAH SKPD SASARAN STRATEGIS SKPD (outcome - impact) KEPALA SKPD SASARAN PROGRAM (output/outcome) UNIT KERJA SASARAN PROGRAM (output/outcome) SUB UNIT KERJA SASARAN KEGIATAN (output) Proses Pencapaian Output Proses Sumberdaya Yang Digunakan i n p u t i n p u t Proses i n p u t i n p u t

INDIKATOR KINERJA Indikator kinerja yang baik memiliki 2 syarat: 1. Berorientasi Hasil/Outcome 2. SMART Spesifik (Jelas, tidak berdwimakna) Measureable (dapat diukur) Achievable/Attainable (dapat diraih) Relevant (relevan dengan kinerja yang ingin diukur) – Time Bound (memiliki batasan waktu pengukuran) – –

INDIKATOR KINERJA Berorientasi Hasil/Outcome sesuai konteksnya INDIKATOR TINGKAT Opini BPK terhadap Laporan Keuangan Pemerintah Daerah Persentase temuan yang ditindaklanjuti Pemerintah Daerah Jumlah dokumen perencanaan Bappeda Persentase SKPD yang PMKS yang mendapatkan bantuan Dinas Sosial Nilai Realisasi Pendapatan Asli Daerah DPPKAD ORIENTASI HASIL TIDAK ORIENTASI HASIL

SMART 1. 2. 3. 4. Spesifik (Jelas, tidak berdwimakna) Measureable (dapat diukur) Achievable/Attainable (dapat diraih) Relevant (relevan dengan kinerja yang ingin diukur) 5. Time Bound (memiliki batasan waktu pengukuran)

SPESIFIC/SPESIFIK Indikator kinerja harus memberikan informasi yang spesifik tentang hasil atau capaian kinerja (Tujuan/Sasaran/Outcomes) , dan tidak berdwimakna TUJUAN / SASARAN / KINERJA INDIKATOR KINERJA Meningkatnya kesejahteraan Jumlah petani yang sejahtera petani • % Petani dengan pendapatan minimal Rp. xxx, - / tahun • Rata-rata pendapatan petani Terwujudnya kesadaran hukum di lingkungan angkutan umum Jumlah masyarakat yang taat hukum • % angkutan kota yg memenuhi syarat kelayakan • % pengemudi angkot yg memiliki izin mengemudi sesuai dgn klasifikasinya Kurang spesifik (kriteria sejahter berbeda-beda) Lebih spesifik Kurang spesifik Lebih spesifik

MEASUREABLE/TERUKUR Indikator kinerja harus dapat diukur secara obyektif; Jika ada dua pihak atau lebih yang mengukur dengan indikator kinerja tersebut, simpulannya sama TUJUAN / SASARAN / KINERJA Meningkatnya pemahaman peserta bimbingan teknis Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) INDIKATOR KINERJA Tingkat pemahaman peserta bimbingan teknis • % peserta bimtek yang mampu menjawab 80% pertanyaan benar Bagaimana mengukurnya? Lebih terukur

CONTOH INDIKATOR TERUKUR • • Jumlah Persentase Kategori Level/Tingkat (dengan metode pengukuran yang jelas) Rasio Rata-rata Indeks Dan lain-lain. . .

RELEVANT / RELEVANSI Indikator kinerja harus terkait langsung (sedekat mungkin) dengan apa yang akan diukur (kondisi yg akan diukur) TUJUAN / SASARAN / KINERJA Meningkatnya pemahaman peserta bimbingan teknis Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) INDIKATOR KINERJA Tingkat pemahaman peserta bimbingan teknis • % peserta bimtek yang mampu menjawab 80% pertanyaan benar Bagaimana mengukurnya? Lebih terukur

Contoh lampiran ketetapan tentang IKU Sasaran/Outcom e/Kinerja Utama Meningkatkan kualitas SDM bidang pengawasan Indikator Kinerja Utama Ú% bersertifikat ahli pegawai auditor Penjelasan/Alasan/ Formulasi Perhitungan Jumlah pegawai yang bersertifikat auditor ahli Jumlah auditor Meningkatnya kualitas layanan bidang kepegawaian Meningkatkan kualitas lingkungan hidup perkotaan % pegawai (responden) yang puas thdp layanan ttg administrasi kepegawaian Jlh responden pegawai yg menyatakan puas Jumlah hari dengan kualitas udara baik dalam setahun Jlh hari dalam setahun dengan komposisi: Gas CO …. % Kadar NO…. % Penanggung Jawab Inspektorat Sumber data Laporan bulanan Formulasi perhitungan BKD X 100% Jlh responden pegawai yang disurvey BAPEDALDA Penjelasan “baik” Hasil survey/ questionnaire Pembilang& Penyebut jelas

LATIHAN SASARAN INDIKATOR ORIENTASI HASIL SPESIFIC MEASUREABLE RELEVAN

MENETAPKAN TARGET PERTIMBANGAN DALAM MENETAPKAN TARGET: • Target Nasional/ Target tingkat yg lebih tinggi • Trend/ capaian periode sebelumnya • Standar Nasional • Ketersediaan sumber daya

KESIMPULAN Langkah – langkah memperbaiki SAKIP: 1. Sederhanakan kalimat tujuan/sasaran 2. Pastikan tujuan/sasaran berorientasi hasil sesuai konteksnya 3. Pastikan indikator SMART dan cukup untuk mengukur sasaran 4. Tetapkan target secara rasional

CASCADING dan RENCANA AKSI Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi ©oachin g

Adopsi Langsung Lingkup Dipersempit Komponen Pembentuk LEVEL ATASAN 1 2 3 LEVEL BAWAHAN METODE CASCADING 1 Langsung menurunkan Sasaran Strategi, IKU dan Target dari atasan 2 a 2 b Mempersempit lingkup sesuai dengan bidang masing-masing. 3. 1 3. 2 Memisahkan Sasaran Strategi atau IKU berdasarkan komponen pembentuk pada masing -masing bagian. 81 81

CASCADING • • Penjabaran kinerja dan indikator kinerja ke dalam kinerja yang lebih terperinci atau kondisi-kondisi yang mempengaruhinya, dengan menggunakan kerangka logis Digunakan untuk merumuskan kinerja apa yang harus ditagih di tingkat dibawahnya atau merumuskan kegiatan apa yang harus dilakukan Kinerja A. 1 Kinerja A. 2 Kinerja A. 3

CONTOH CASCADING SEDERHANA SASARAN Meningkatnya Produksi Padi INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1. 000 Ton ? Hal-hal apa saja yang mempengaruhi tingkat produksi pertanian? Tanyakan kepada ahlinya 1. Luas Lahan 2. Kualitas Bibit 3. Ketepatan waktu tanam (periode, iklim) 4. Ketepatan penggunaan pupuk 5. Penggunaan teknologi 6. Serangan hama/penyakit

CONTOH CASCADING SEDERHANA SASARAN Meningkatnya Produksi Padi INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1. 000 Ton S 1 Meningkatnya luasan lahan siap tanam IK 1. 1 Luasan lahan siap tanam S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul IK 2. 1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul S 3 Meningkatnya penggunaan teknologi IK 3. 1 Persentase petani yang menggunakan teknologi X Target X Hektar Target X%

CONTOH CASCADING SEDERHANA SASARAN Meningkatnya Produksi Padi INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1. 000 Ton S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul IK 2. 1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul Target X% S 1 Tersalurkannya bantuan bibit unggul IK 1. 1 Jumlah bibit unggul yang disalurkan S 2 Terselenggaranya sosialisasi penggunaan bibit unggul IK 2. 1 Jumlah petani yang mengikuti sosialisasi penggunaan bibit unggul Target xx petani

CONTOH CASCADING SEDERHANA SASARAN Meningkatnya Produksi Padi INDIKATOR Jumlah produksi padi Kepala SKPD Target 1. 000 Ton S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul IK 2. 1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul Kepala Bidang Target X% S 1 Tersalurkannya bantuan bibit unggul IK 1. 1 Jumlah bibit unggul yang disalurkan S 2 Terselenggaranya sosialisasi penggunaan bibit unggul IK 2. 1 Jumlah petani yang mengikuti sosialisasi penggunaan bibit unggul Target xx petani Kepala Seksi

CONTOH CASCADING % PERATURAN PERUNDANG 2 AN YG SELESAI TEPAT WAKTU PENYIAPAN % DRAFT PERATURAN PERUNDANG 2 AN YG SELESAI TEPAT WAKTU JUMLAH KONSULTASI PERATURAN PERUNDANG 2 AN JUMLAH KAJIAN PERATURAN PERUNDANG 2 AN ©oachin ®onn g 2015

CONTOH CASCADING III % PUSKESMAS UNGGUL BINA SDM BINA SARPRAS BINA PROSES % PUSKESMAS SDM BAIK % PUSKESMAS SARPRAS BAIK % PUSKESMAS PROSES BAIK JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PELATIHAN I JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN SARANA JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PENATAAN PROSES I JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PELATIHAN II JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PRASARANA JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PENATAAN PROSES I ©oachin ®onn g 2015

Perjanjian Kinerja

92 DEFINISI PERJANJIAN KINERJA KESEPAKATAN KINERJA yang terukur PEMBERI AMANAH PENERIMA AMANAH Berdasarkan pertimbangan sumberdaya yang ada

Perjanjian Kinerja (PK) • adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan instansi yang lebih tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja. • target kinerja yang diperjanjikan juga mencakup outcome yang dihasilkan dari kegiatan tahun-tahun sebelumnya, sehingga terwujud kesinambungan kinerja setiap tahunnya. 93

94 KINERJA HASIL DARI TAHUN INI DAN TAHUN SEBELUMNYA 20 xx - 2014 2015 Kinerja yang dihasilkan dari tahun sebelumnya KINERJA YANG DISEPAKATI Kinerja yang dihasilkan dari tahun 2015 2016 – 20 xx

Pihak yg menyusun PK a. Kementerian/Lembaga 1) Pimpinan tertinggi (Menteri/Pimpinan Lembaga) 2) Pimpinan unit kerja (eselon I) 3) Pimpinan Satuan Kerja b. Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota 1) Pimpinan tertinggi (Gubernur/Bupati/Walikota) 2) Pimpinan SKPD c. Selain di atas Menteri/Pimpinan Lembaga/Gubernur/ Bupati/Walikota dapat memperluas praktik penyusunan PK sesuai kebijakan internal 95

Waktu Penyusunan PK harus disusun setelah suatu instansi pemerintah telah menerima dokumen pelaksanaan anggaran, paling lambat satu bulan setelah dokumen anggaran disahkan. 96

Penggunaan Sasaran dan Indikator 1. Untuk tingkat K/L/Pemda Sasaran yang digunakan menggambarkan dampak dan outcome yang dihasilkan serta menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) K/L/Pemda dan indikator kinerja lain yang relevan. 2. Untuk tingkat Eselon I Sasaran yang digunakan menggambarkan dampak pada bidangnya dan outcome yang dihasilkan serta menggunakan IKU Eselon I dan indikator kinerja lain yang relevan. 3. Untuk tingkat Eselon II Sasaran yang digunakan 97 menggambarkan outcome dan output pada bidangnya serta menggunakan IKU Eselon II dan

Format PK 1. Pernyataan PK a. Pernyataan untuk mewujudkan suatu kinerja pada suatu tahun tertentu b. Tanda tangan pihak yang berjanji/para pihak yang bersepakat 2. Lampiran PK merupakan bagian yang tidak terpisahkan dalam dokumen PK. 98

FORMAT PERJANJIAN KINERJA Dinas/Kantor/Badan. . . . . Provinsi/Kabupaten/Kota. . . . . Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif, transparan, akuntabel dan berorientasi kepada hasil, bersama ini kami sampaikan Perjanjian kinerja Dinas/Kantor/Badan. . . . Provinsi/Kabupaten/Kota . . . . , yang merupakan ikhtisar rencana kinerja yang akan dicapai pada tahun 20 XX sebagaimana daftar terlampir. Perjanjian kinerja ini merupakan tolok ukur keberhasilan organisasi dan menjadi dasar penilaian dalam evaluasi akuntabilitas kinerja pada akhir tahun anggaran 20 XX. Menyetujui, Gubernur/Bupati/Walikota . . . . . . , . . 20 XX Dinas/Kantor/Badan. . . . . 99

FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA 100 PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20 XX KEMENTERIAN/LEMBAGA/PROVINSI/KABUPATEN/KOTA NO Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target (1) (2) (3) (4) Program Anggaran 1 . . . Rp. . . 2 . . . Rp. . . . . , . . . . 20 XX Menteri/Kepala/Gubernur/Bupati/Walikota. . . . (. . . )

FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA 101 PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20 XX SKPD NO Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target (1) (2) (3) (4) Kegiatan Anggaran 1 . . . Rp. . . 2 . . . Rp. . . Keterangan . . . , . . . . 20 XX Gubernur/Bupati/Walikota Pimpinan SKPD (. . . . . . ) *Untuk penerima dana dekon/TP, juga disampaikan kepada Menteri terkait selain kepada Kepala Daerah

FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA 102 PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20 XX SATUAN KERJA NO Sasaran Indikator Kinerja Target (1) (2) (3) (4) Kegiatan Anggaran 1 . . . Rp. . . 2 . . . Rp. . . . . , . . . . 20 XX Atasan Pimpinan Satker (. . . . . . )

POHON KINERJA DALAM PERJANJIAN KINERJA NASIONAL SASARAN PEMBANGUNAN DAERAH (Impact) KABINET PRESIDEN PEMERINTAH DAERAH SASARAN STRATEGIS DAERAH (outcome - impact) KEPALA DAERAH SASARAN PROGRAM (outcome) SKPD UNIT KERJA Proses Pencapaian Output Sumberdaya Yang Digunakan 103 i n p u t SASARAN PROGRAM (outcome) SASARAN KEGIATAN (output) Prose s i n p u t Prose s i n p u t i n p u t Prose s i n p u t Prose s i n p u t

Revisi dan Perubahan Perjanjian Kinerja Terjadi pergantian atau mutasi pejabat; Perubahan dalam strategi yang mempengaruhi pencapaian tujuan dan sasaran (perubahan program, kegiatan dan alokasi anggaran); Perubahan prioritas atau asumsi yang berakibat secara signifikan dalam proses pencapaian tujuan dan sasaran.

PERJANJIAN KINERJA UU ASN 105 Perjanjian kinerja di tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi. Sebagai dasar perpanjangan perjanjian kerja, pemberian tunjangan, dan pengembangan kompetensi. Pemberhentian jika tidak mencapai target kinerja.

Laporan Kinerja

107 LAPORAN KINERJA RPJMD Renstra Feedback & Continuous Improvement Rencana Kinerja Tahunan RKA Perjanjian Kinerja DPA Laporan Kinerja Menjawab

Laporan Kinerja • Laporan kinerja merupakan bentuk akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dipercayakan kepada setiap instansi pemerintah atas penggunaan anggaran. • Hal terpenting yang diperlukan dalam penyusunan laporan kinerja adalah pengukuran kinerja dan evaluasi serta pengungkapan (disclosure) secara memadai hasil analisis terhadap pengukuran kinerja. 10 8

FORMAT LAPORAN KINERJA Menyajikan informasi tentang: Uraian singkat organisasi (tugas dan fungsi) Rencana dan target kinerja yang ditetapkan (Perjanjian Kinerja) Pengukuran capaian Perjanjian Kinerja Evaluasi dan analisis pencapaian kinerja 109

Penyampaian Laporan Kinerja (2) • • Kepala SKPD menyusun laporan kinerja tahunan berdasarkan Perjanjian Kinerja yang disepakati dan menyampaikannya kepada Gubernur/Bupati/Walikota, paling lambat 2 (dua) bulan setelah tahun anggaran berakhir. Bupati/Walikota menyusun Laporan Kinerja tahunan pemerintah Kabupaten/Kota berdasarkan Perjanjian Kinerja yang ditandatangani dan menyampaikannya kepada Gubernur, Menteri PPN/Kepala Bappenas, Menteri PANRB, dan Menteri Dalam Negeri paling lambat 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran berakhir. Gubernur menyusun Laporan Kinerja tahunan berdasarkan Perjanjian Kinerja yang ditandatangani dan menyampaikannya kepada Menteri PPN/Kepala Bappenas, Menteri PANRB, dan Menteri Dalam Negeri paling lambat 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran berakhir. Gubernur/Bupati/Walikota dapat menetapkan suatu petunjuk pelaksanaan internal mekanisme penyampaian Perjanjian Kinerja dan pelaporan kinerja. 11 0

Format Laporan Kinerja (1) Bab I Pendahuluan Pada bab ini disajikan penjelasan umum organisasi, dengan penekanan kepada aspek strategis organisasi serta permasalahan utama (strategic issued) yang sedang dihadapi organisasi. Bab II Perencanaan Kinerja Pada bab ini diuraikan ringkasan/ikhtisar perjanjian kinerja tahun yang bersangkutan. Bab III Akuntabilitas Kinerja A. Capaian Kinerja Organisasi Pada sub bab ini disajikan capaian kinerja organisasi untuk setiap pernyataan kinerja Sasaran strategis Organisasi sesuai dengan hasil pengukuran kinerja organisasi. Untuk setiap pernyataan kinerja Sasaran strategis tersebut dilakukan analisis capaian kinerja sebagai berikut: 1. Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini; 2. Membandingkan antara capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir; 3. Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target jangka menengah yang terdapat dalam dokumen perencanaan strategis organisasi; 111

Format Laporan Kinerja (2) 4. Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional (jika ada); 5. Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja serta alternative solusi yang telah dilakukan; 6. Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya; 7. Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian pernyataan kinerja). B. Realisasi Anggaran Pada sub bab ini diuraikan realisasi anggaran yang digunakan dan yang telah digunakan untuk mewujudkan kinerja organisasi sesuai dengan dokumen Perjanjian Kinerja. Bab IV Penutup Pada bab ini diuraikan simpulan umum atas capaian kinerja organisasi serta langkah di masa mendatang yang akan dilakukan organisasi untuk meningkatkan kinerjanya. Lampiran: 1) Perjanjian Kinerja 2) Lain-lain yang dianggap perlu 112

Analisis Capaian Kinerja 25 Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target jangka menengah yang terdapat dalam perencanaan strategis organisasi Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional (jika ada) Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja serta alternative solusi yang telah dilakukan Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan/kegagalan pencapaian kinerja

EVALUASI AKUNTABILITAS KINERJA 114

EVALUASI AKUNTABILITAS KINERJA 115 (menilai tingkat akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam penggunaan anggaran) Dilakukan evaluasi tiap tahun untuk mengukur perkembangan efektivitas implementasi SAKIP di instansi pemerintah (pusat & daerah) Efektivitas & Efisiensi Penggunaan Anggaran pada Instansi Pemerintah ©oaching

Tujuan Evaluasi 1 2 • Mengetahui tingkat penerapan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam menghasilkan manfaat/outcome kepada masyarakat atas penggunaan anggaran negara/daerah • Memetakan perkembangan/ kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi, pada Instansi Pemerintah, dan Unit Kerja Pelayanan. • Memberikan saran dalam rangka peningkatan akuntabilitas kinerja penggunaan anggaran, serta dalam rangka perbaikan dan percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi di Instansi Pemerintah dan unit kerja pelayanan.

PENILAIAN EVALUASI AKUNTABILITAS KINERJA Sistem AKIP FORMAL KUALITAS PEMANFAATAN Perencanaan Kinerja 7% 17, 5% 10, 5% 30% Pengukuran Kinerja 4% 10% 6% 25% TOTAL 80% Pelaporan Kinerja 3% 7, 5% 4, 5% 15% Evaluasi 2% 5% 3% 10% Kinerja CAPAIAN KINERJA OUTPUT 5% OUTCOME 5% LAINNYA TOTAL 10% 20% 117 ©oaching

MINIMUM REQUIREMENT PADA PEMBERIAN KATEGORI HASIL EVALUASI SAKIP No ITEM 1 Jumlah Sampling unit kerja 2 3 Indikator Kinerja Utama: Instansi Pemerintah Unit Kerja/SKPD Persentase Unit Kerja yang sudah baik implementasi SAKIP nya (pemenuhan, kualitas, dan pemanfaatannya) 4 Cascade IKU 5 Pemanfaatan IKU (contoh: digunakan sebagai dasar pemberian reward and punishment, penilaian kinerja) 6 Budaya Kinerja AA A BB B CC C D 100% 75% 50% Hanya yang wajib Ada Ada Hanya yang wajib X X X X Ada dan Baik Ada dan Baik 100% 50% Ada 25% 100% hingga 50% hingga ke level Hanya individu dan Struktural struktural yang sudah baik terendah dan wajib sudah baik Sudah Sangat Sudah dimulai Baik Sudah sangat Sudah mulai terasa di seluruh unit kerja

ARTI NILAI AKUNTABILITAS KINERJA Mencerminkan tingkat akuntabilitas instansi pemerintah dalam mempertanggungjawabkan hasil atau manfaat dari seluruh penggunaan anggaran negara/daerah secara efektif, efisien, dan ekonomis. Peringkat Nilai AA >90 -100 A >80 -90 BB >70 -80 B >60 -70 CC >50 -60 C >30 -50 D 0 -30 Nilai akuntabilitas kinerja mengidentifikasi kemampuan instansi pemerintah untuk: 1. Merencanakan kinerja dan target kinerja, 2. Menyelaraskan apa yang dianggarkan dengan apa yang direncanakan, 3. Menyesuaikan apa yang dilaksanakan dengan yang dianggarkan, 4. Serta telah melaporkan capaian kinerja selaras dengan apa yang telah dilaksanakan direncanakan sebelumnya. 119 ©oaching

ARTI NILAI AKUNTABILITAS KINERJA Akuntabilitas kinerja yang baik: 1. Budaya kinerja telah menjadi budaya organisasi; 2. Seluruh Unit kerja telah dapat mengidentifikasi kinerja yang seharusnya; 3. Cascading kinerja telah dilakukan minimal sampai level struktural terendah; 4. Pengintegrasian antara Perencanaan kinerja dengan sistem penganggaran; 5. Setiap anggota organisasi memiliki ukuran kinerja yang jelas dan merupakan usaha mencapai kinerja organisasi; 6. Sistem monev dilakukan secara berkala dan mampu memitigasi risiko ketidaktercapaian kinerja; 7. Sistem pengumpulan dan pengukuran kinerja yang andal; 8. Sistem pelaporan telah mampu menyajikan kinerja yang seharusnya dan dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja; 9. Capaian kinerja telah dijadikan dasar reward and punishment. 120 ©oaching

PEMANFAATAN TEKNOLOGI INFORMASI 121

Sistem Informasi Manajemen Kinerja SISTEM INFORMASI MANAJEMEN KINERJA SKPD Input Pengukuran Pelaporan Monev Reward/ punishment 122 ©oaching

Koordinasi dan Pembinaan BAPPEDA SKPD INSPEKTORAT SKPD ORGANISASI SKPD 123 ©oaching