Session de formation Regards croiss sur la justice

Session de formation: Regards croisés sur la justice contemporaine ENM – Paris – 25 -27 Décembre 2009 « Le Nouveau Management Judiciaire: éléments de définition et mise en perspective des enjeux » Frédéric Schoenaers Centre de Recherches et d’Interventions Sociologiques Université de Liège

Introduction • Un constat: le discours managérial s’est installé dans la sphère judiciaire • Management et ordre judiciaire: quelle compatibilité? – De la bureaucratie professionnelle individualisante à… – la « flexibilité » et au « projet » du Management

Introduction • Plan: – Contexte d’émergence du management judiciaire – Objectifs du management judicaire – Typologie des outils du management judiciaire – Enjeux liés à la managérialisation de la justice – Illustrations: • Mesure de la charge de travail des magistrats du siège • Réorganisation du paysage judiciaire belge: management intégral, tribunal unique et changement d’échelle

1. Contexte d’émergence du management judiciaire • Crise budgétaire: – rationalisation des ressources dans le secteur public en général; – la justice, traditionnellement protégée, n’échappe pas au mouvement! • La fin des « institutions intouchables » : – un changement sociétal; – un défi démocratique…

1. Contexte d’émergence du management judiciaire • La juridicisation : – augmentation et complexification des domaines d’intervention de la justice; – brouillage des normes de jugement • La judiciarisation: – nouvelle grammaire de la responsabilité et augmentation du contentieux; – disparition des lieux classiques de régulation des conflits;

1. Contexte d’émergence du management judiciaire • Médiatisation de la justice: – une pression à la justification au niveau judiciaire – une pression à l’amélioration des performances organisationnelles (lenteur, accessibilité, intelligibilité, humainité) • Le management, la réponse à une crise de légitimité? – un problème d’image – une justice ancrée dans un système de contraintes contradictoires • répression – peines alternatives • productivité – qualité • transparence - indépendance

1. Contexte d’émergence du management judiciaire • Au total – management imposé de l’extérieur (politique, médias, opinion publique et justiciables) – management impulsé de l’intérieur (fraction « éclairée » qui y voit une fenêtre d’opportunité)

2. Objectifs du management judiciaire • Pas de définition a priori… • Une reconstruction sur base des discours et des projets en cours – amélioration des performances en matière d’efficacité (temps de traitement et arriéré); – amélioration des performances en matière d’efficience (productivité); – amélioration de la qualité…: • Du produit fini: cohérence des jurisprudences locales/globale; • Des processus de production (articulation de l’intervention des partenaires de la chaîne judiciaire)

2. Objectifs du management judiciaire • Ouverture et écoute – accès à la justice; – compréhension de la justice; – Gouvernance (interactions avec l’environnement et ses attentes) • Justification et contrôle

3. Typologie des outils • Un travail sur les lois ou sur les procédures – Loi belge sur l’arriéré judiciaire (préfixation d’un calendrier de procédure) – Loi belge sur le divorce – Procédure de comparution par PV • Mobilisation de moyens structurels – Nouveaux organes (CSJ, CMOJ) – Réorganisations (changement d’échelle, …)

3. Typologie des outils • Mobilisation de moyens techniques ou d’instruments – Informatique; – Statistique; – Tableaux de bord • Mobilisation de (nouveaux) moyens humains – Gestion des compétences (case manager, magistrat de référence, …); – Utilisation/création de nouveaux postes « d’experts » (managers, responsables RH, …)

4. Enjeux • Au niveau « macro » : – Un discours fort, des moyens limités – Des objectifs ambitieux, des dispositifs limités – Un changement culturel • La mutation d’un référentiel: de la bureaucratie individualisante vers le projet et le réseau – Repenser les points de repères identitaires • L’indépendance de la magistrature en questions

4. Enjeux • Enjeux au niveau « micro » – La faiblesse des moyens et des dispositifs généraux reporte la pression du changement sur le niveau local • Développement du rôle stratégique du chef de juridiction • L’importance de la capacité à mobiliser les ressources locales (internes et externes): gestion par implication, synergies et partenariats • Transformation et formalisation des relations de travail (AG, collégialité) – Vers le développement de nouvelles capacités collectives d’action?

5. Illustrations • Développement d’un outil de mesure de la charge de travail pour les magistrats du siège – Contexte historique • Lettre du ministre en 2000 • Insertion dans le code du judiciaire en 2001 • Première tentative: Moyennes Unitaires Nationales d’Activités Sectorielles – méthode quantitative – Échec! • Deuxième tentative: les Time sheets – Méthode qualitative – Echec!

5. Illustrations – Développements récents • Recours à l’expertise extérieure (2007) – Étude de faisabilité – Recommandations (scénarios au niveau technique, gestion du changement) • Signature d’un protocole d’accord (2008) – Entre le Ministre de la justice et l’ordre judiciaire – Création d’un nouvel organe interne à la justice (bureau permanent statistiques et mesure de la charge de travail) – Deux ans après: projets pilotes dans deux cours d’appel, controverses (à propos de l’outil choisi: Delphi) et blocage relatif

5. Illustrations – Bilan: • Controverse interne à propos de l’instrument • La peur des objectifs implicites de contrôle de la performance individuelle • La peur d’une pression managériale qui déteindrait sur l’indépendance judiciaire • Compatibilité MCT et qualité • Comment objectiver le temps de production d’un travail intellectuel et singulier?

5. Illustrations • La réforme du paysage judiciaire – Un initiative du Ministre (dans la foulée d’initiatives du CSJ et du Collège des Procureurs Généraux): note d’orientation d’octobre 2009 – L’ambition: une « nouvelle architecture pour la justice » – Objectifs: • Management intégral (ceux qui doivent fournir les résultats doivent disposer des moyens) • Responsabilisation et autonomisation des entités de première ligne

5. Illustrations • Dispositif envisagé: – Nouvelle structure de gestion centrale et « indépendante » (semi-agence) – Création du tribunal/parquet uniques (avec une nouvelle fonction de « directeur de gestion » ) – Fusion de certains arrondissements judiciaires (de 27 à 16)

Structure actuelle du Siège (source: Ministre de la Justice) Cour de Cassation 9 Lieux d’audience Cours d’Appel (5) Cours du Travail(5) Tribunal d’Arrondissement Non permanentes Cours d’Assises (11) Permanent Tribunaux de Police (32) 38 Lieux d’audience Tribunaux de Première Instance (27) Corr Cor. rech t. Civil Jeune sse Cor. rech Chambres t. Exécu tion des peine s Juges de Paix (187) 229 Lieux d’audience Tribunaux de Commerce (23) Tribunaux du Travail (21) 28 Lieux d’audience 34 Lieux d’audience

Nouvelle structure proposée (source: Ministre de la Justice) Tribunal Unique (16) Greffier en chef Service de gestion Section Affaires Civiles Greffe de section Section Affaires de jeunesse et de famille Section “Paix” Section Correctionnelle Section Roulage Section Commerce Section Travail Hyperspécialisations (niveau ressort? ) • Assises • Affaires fiscales • Exécution des peines GS GS Nouvelles sections • Appel (roulage /paix) • Discipline • Médiation • Contentieux dministratif GS

Gestion de la structure au niveau macro – situation actuelle Ministère Public College des Procureurs Généraux + Collège des PR et AT Siège Bureau permanent Statistique et MCT Ministre de la justice SPF Justice Entités (semi-) autonomes Service Politique Criminelle DG Ordre Judicaire Direction TIC HRJ IGO Service Qualité Phenix Cour de cassation ARM Parquet Fédéral Cours d’Appel (5) Auditorat Général(5) Parquets Généraux(5) COIV Tribunaux du travail (21) Parquets (27) Auditorats du Travail (21) NICC Cours du Travail (5) Justice de paix (187) Tribunaux de première instance (27) Tribunaux de Commerce (23) Tribunaux de Police(32) IGO

Proposition de réorganisation de la structure de gestion Service commun de gestion Collège PG + Conseil des PR Collège du Siège Conseil d’Administration Ministre Collège du SPF Justice Siège Collège du Ministère Public Comité de Direction Facility Services opérationnels Contrats de gestion Soutien Stratégique Agences autonomes (CMOJ, …) Contrats de Gestion. Enveloppes budgétaires Parquet Fédéral Cour de Cassation Paquets Généraux(5) Cours d’appel (5) Parquets (16) Tribunaux (16)

5. Illustrations – Questions/défis • Mise en compatibilité du modèle avec la structure existante et ce qui doit en survivre • Statut du chef de corps • Taille des enveloppes • Capacité de négociation réelle des contrats de gestion • Fusions multiples (déspécialisation, changement d’échelle) • Présence du Ministre dans l’organe de gestion