Seminario Internacional Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo en

Seminario Internacional: Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo en Empresas Públicas: Caso Agrobanco Asunción, Paraguay Enrique Díaz Presidente Agosto 2016

Agenda I. III. IV. Estructura de Agrobanco y Situación de Partida Estrategia de Mejora del GC Principales Logros en BGC Lecciones Aprendidas

I. Estructura de Agrobanco y situación de partida

Agrobanco: el punto de partida • Agrobanco es una institución financiera: – Totalmente propiedad del estado. FONAFE actúa como su propietario pero también como regulador de su gestión – Banco de fomento focalizado en el sector agropecuario – Regulado y supervisado por la SBS Agrobanco: • Había casi quintuplicado su cartera de créditos desde el 2012 al 2014 • Se ha financiado en mercados privados, tomando ventaja de su clasificación de riesgo internacional con “grado de inversión”, a demás de optima clasificación local • Su estructura orgánica había permanecido casi inalterada, aún cuando había incrementado su número de oficinas hasta casi 80, con presencia nacional • Carecía de una auditoria interna • Su administración de riesgos estaba centrada en el riesgo crediticio • Multiplicidad de normas internas, sin claro orden ni congruencia, regían operaciones • Directorio (y sus comités) con limitada planificación de actividades; con insuficiente autonomía respecto de iniciativa de la administración

Los antecedentes en Gobierno Corporativo • En el 2013 CAF y IAAG Corporate Finance hacen un diagnóstico en el Banco. Importante propuestas de normas y planes no pudieron implementarse cabalmente: – No había contraparte en el Banco (especialista de BGC). – FONAFE no llegó a aprobar algunas propuestas (vr. Código Marco BGC, Reg. Directorio). – Falta de institucionalización de lo aprobado: • Insuficiente involucramiento y entendimiento por parte de las Gerencia en las propuestas aprobadas por Directorio. • En el 2014 se hizo un diagnóstico de BGC (interno). – Contraparte en BGC. Puente entre Directorio y Gerencias. – Adoptó como referencia los mejores códigos de BGC. – Enfoque del diagnóstico tomó en cuenta el aspecto formal y factual.

Resultados del Diagnóstico GC • • Las EPEs en el Perú deben autoevaluarse acerca del cumplimiento del Código de GC de FONAFE: – Luego del Diagnóstico se decidió sincerar la calificación. Se bajó de 47. 10 % (2013) de cumplimiento hasta tan solo 27. 5 % (2014) Este resultado reflejaba una combinación de factores: – Falta de entendimiento en la aplicación del Principio. • Se daba por implementado un tema regulado en ley. • Interpretación respecto a que algunos estándares contravenían la Ley. – La normativa existente no cumplía los estándares de BGC ni se aplicaba. • Existía una Política de Información que no hacía referencia a clasificación, distribución, etc. – La falta de determinadas normas (políticas, procedimientos, manuales, etc. ).

III. Estrategia de Mejora

Visión y enfoque de GC Enfoque de Grupos de Interés Accionistas FONAFE (FONAFE) Estado (SBS, MINAGRI, SMV y Contraloría) Clientes Sistema Financiero y Proveedores de Fondos Accionistas (FONAFE) Directores Inversionistas Colaboradores Instituciones Ambientales Visión renovada Medios de Comunicación FONAFE Comunidad Internacional Proveedores y Gestores • Banco verde sostenible • Banco de Desarrollo orientado a capitalización del pequeño productor agrario • Cumplimiento de función supletoria • Estructurador de Soluciones Financieras innovadoras de calidad • Elevados estándares de Gobierno Corporativo

G. C. : Fases del proceso de mejoramiento Diagnóstico Plan Anual de Acción Seguimiento Aprobación

Plan de Acción de BGC • • • Se identifican las debilidades: - Referentes internacionales: Principios OECD, Lineamientos EPS – OECD, CAF Latinoamericano, CAF EPEs - Referentes nacionales: Código FONAFE, Código SMV Se asigna responsable de organizar su ejecución: • Empoderamiento y representatividad • Rol de apoyo de experto en BGC. El Plan de Acción de BGC adopta mejores estándares y prioriza: - Estándares Nuevos: por implementar - Estándares en Curso: por mejorar Seguimiento Aprobación • • Aprobado por Directorio • Periodicidad anual • • Comité de BGC supervisa cuatrimestralmente cumplimiento del Plan esta sujeto a mejoras Seguimiento de acuerdos del Comité

Dinámica del proceso de mejoramiento • • Aspectos internos – Inducción a la Gerencia y principales funcionarios – Interacción continua. Trabajo dedicado – “Alianzas” y sinergias para mayor efectividad Aspectos externos – Insuficiente compromiso y entendimiento del BGC del común las EPEs. Heterogeneidad – Toma de iniciativa. Diversas propuestas: Política y Plan de sucesión; Incorporación de Director independiente; Reglamento de Junta; Reglamento atención de denuncias – Coordinación y adaptación con planes y enfoque de FONAFE: • FONAFE como regulador: Códigos, estándares, lineamientos • FONAFE como propietario: decisiones de la Junta, Interacción y delegación a Directorios. ¿Singularidades? – Asimilación paralela de otros estándares (SMV por emisión de valores en mercado de capitales)

III. Principales Logros

Principales Logros de BGC Directorio: “Tone at the top” Involucramiento de los Directores en BGC Implementación de la Secretaría del Directorio a tiempo completo. Aprobación del Plan, Política de Anual de Trabajo del Directorio. Creación del Comité de BGC. Política de Delegación de Facultades del Directorio. Mejora de calidad de servicio Se incrementó a 55 % nivel de cumplimiento en autoevaluación (2015) Transparencia y Comunicación: Política de Información del Banco. Política y Procedimiento de Atención de Denuncias. Política de Sucesión y Desarrollo del Talento. Oficina de Relación con Inversionistas Investor Day Responsabilidad Social: Departamento de RSC. Plan de Responsabilidad Social/Banco Verde Estrategia de comunicación: relacionamiento con los medios.

Directorio y sus Comités Antes: ü La Gerencia General hace las veces de Secretaría del Directorio. ü No existía claridad sobre los temas que debía ser informados o aprobados por el Directorio. ü Los temas tratados en los Comités eran discutidos en el Directorio. ü Los Directorios eran realizados en Lima (capital). ü No se realizaba seguimiento a los Acuerdos y había falta de entendimiento por parte de las Gerencias. ü No se evaluaba el funcionamiento de los Directorios. Ahora: ü Se implementa la Secretaría del Directorio a tiempo completo. ü Plan Anual de Trabajo y un Cronograma: - Se eliminan temas de gestión y saben la razón por la cual está en agenda. - Se reduce horas de Sesiones. ü Política de Facultades Delegadas. - Los temas tratados en Comité están en una estación de la Agenda. ü Se han implementado los Directorio descentralizados. ü Se realiza seguimiento a los Acuerdos del Directorio y de Comités. - Se evidencia el cumplimiento. ü Política de Evaluación del Directorio, Directorio y Directores. - Implementan mejoras.

Otros avances Política de información Atención de denuncias ü Se aprobó una Política de Información. ü Se clasificó la información. ü Se ha identificado que mayor parte de Información está clasificada como No Pública. ü Se han definido los tipos de información, se revisa la clasificación en forma anual. ü Se realizan capacitaciones para concientizar sobre la importancia de identificar la clasificación de la información. ü Se aprobó una Política de Atención de denuncias. ü La Gerencia de Auditoría centraliza toda denuncia y efectúa seguimiento y control. ü Existen áreas competentes para la atención de denuncias, según la materia. Hay plazos. ü Toda denuncia recibida es registrada y monitoreada desde su recepción hasta su resolución. ü El Comité de Auditoría supervisa la atención de denuncias.

Otros avances (2) Política de sucesión Proyecto de calidad de servicio • Se aprobó la Política de Sucesión y Desarrollo. • Se ha definido una estrategia de identificación y retención de trabajadores con alto potencial. (Banca de Talento) • Se encuentran definidas las posiciones críticas y principales ejecutivos. • Se cuenta con un plan de Sucesión y planes individuales de desarrollo. • • • Se ha lanzado proyecto orientado a mejorar satisfacción del cliente Se cuenta con asesoría externa al banco y mediciones objetivas de avances Proceso involucra: – Optimizar procesos – Estandarizar protocolos de atención – Capacitar al personal – Comunicar/ Posicionar imagen del Banco

IV. Lecciones Aprendidas • GC es un concepto comprehensivo • Es esencial tener una visión y enfoque claros. Indispensable abarcar los distintos Grupos de interés • El Directorio de la empresa debe estar involucrado en el trabajo ha realizarse “Tone at the Top”. • La Secretaria General del Directorio: – Cumple un rol fundamental de bisagra y aporta a la institucionalización. – Puede albergar unidad operativa de BGC • Debe realizarse un seguimiento constante del cumplimiento de los estándares. • El Comité de Buen Gobierno Corporativo es el clave para asegurar progreso, especialmente en primeros periodos de implementación. • Sensibilización de los colaboradores de la empresa sobre las prácticas de BGC. • Mejora del GC es ante todo un proceso continuo, gradual y renovable; el valor agregado está en éste y no únicamente en los logros que se van verificando.

"Al final del día, el buen gobierno es más sobre la gente que sobre procedimientos. Las instancias de decisión necesitan asegurarse de que hay suficientes personas con los conocimientos y habilidades profesionales para asegurar que la gobernabilidad del sentido común y no la gobernabilidad por la regulación extendida, prevalece. “ Robert Tricker

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