Seminario Gobiernos Corporativos para Directores de Compaas de

Seminario “Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros” Osvaldo Macías Intendente de Seguros 2 de Septiembre de 2011

Índice 1. Tendencia internacional sobre estándares de Gobiernos Corporativos 2. Opiniones de organismos internacionales sobre los Gobiernos Corporativos en Chile 3. NCG N° 309 de la SVS

1. Tendencia internacional sobre estándares de Gobiernos Corporativos ● OECD – Guidelines on Insurer Governance - 19 Mayo 2011 Estas nuevas prácticas surgieron de: 1) 2) 3) Un trabajo conjunto entre la OECD y la IAIS La revisión de los principios y buenas prácticas internacionales por parte de la OECD Consultas efectuadas al mercado en el 2010 Tratan de reflejar las lecciones aprendidas de la crisis financiera e incluyen la necesidad de contar con: • • • Un directorio que tenga suficientes capacidades de liderazgo, experiencia e independencia Sistemas efectivos de control interno y de administración de riesgos Un sistema de reporte integral dentro de la aseguradora Sólidos sistemas de compensación Una adecuada comprensión de la estructura de grupos Se organizan en 4 secciones: • • Estructura de Gobierno Corporativo Mecanismos de Gobierno Interno Grupos y Conglomerados Protección a los “stakeholders” (asegurados, empleados, acreedores y supervisores)

1. Tendencia internacional sobre estándares de Gobiernos Corporativos ● OECD / IAIS – Issues Paper on Corporate Governance – Julio 2009 Los principales temas discutidos son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Estructuras de gobierno Funciones del directorio Funciones de control Función actuarial y de los auditores Revelaciones y transparencia Relación con “stakeholders” Interacción con el supervisor Las lecciones aprendidas de la crisis se resumen seguidamente: 1) 2) El directorio tiene que tener un conocimiento más profundo, responsabilidades más claras, e involucrarse más en la supervisión de la aseguradora y en establecer el apetito por el riesgo. Los requerimientos de idoneidad (“fit and proper”) deben ser enfocados en este contexto. 2) Se debe “profesionalizar” la función de los directores. Éstos deben conocer mejor sus responsabilidades y hacer mayores esfuerzos para cumplirlas (incluyendo posibles capacitaciones). Esto también se aplica al funcionamiento de los comités. 3) Se debe considerar el tema de la remuneración en la aseguradora. En el pasado, los sistemas establecidos no siempre otorgaron incentivos adecuados a la alta gerencia y a otros niveles. 4) Se debe mejorar el rol de control de las funciones. 5) Se deben tomar los recaudos necesarios y no tomar sus decisiones sólo en base a las evaluaciones de terceras partes, tales como las clasificadoras de riesgos.

1. Tendencia internacional sobre estándares de Gobiernos Corporativos ● IAIS – Revisión de los Principios Básicos de Seguros (ICP) del 2003 El nuevo principio sobre gobiernos corporativos (ICP 7) está siendo consultado por sus miembros y se espera que será aprobado en la próxima asamblea anual que se realizará en octubre de este año. ● NAIC – White Paper on High-Level Corporate Governance Principles for Use in US Insurance Regulation del 2011 El NAIC tiene un grupo de trabajo encargado de revisar los principios generales de gobierno corporativo. Este grupo se encarga de: 1) Analizar los requerimientos, iniciativas reguladoras y las mejores prácticas de los estados de USA, de otros países y reguladores, y de la industria de seguros. 2) Desarrollar normativa regulatoria adicional, incluyendo mejores prácticas específicas para los gobiernos corporativos de las aseguradoras. 3) Revisar los principios y estándares de la IAIS relacionados con los gobiernos corporativos e identificar iniciativas futuras para mejorar el sistema de solvencia regulatorio. 4) Considerar el desarrollo de programas de entrenamiento de regulación de seguros para los miembros del directorio de las compañías. Este grupo de trabajo ha publicado recientemente un white paper sobre gobiernos corporativos.

2. Opiniones de organismos internacionales sobre los Gobiernos Corporativos en Chile ● OECD – Revisión de los Gobiernos Corporativos de Chile para acceder a la OECD - 2009 “While Chile has taken positive steps to improve the governance of its pension funds and to guard against conflicts of interest in their investment decisions, further improvements are desirable in relation to other institutional investors such as … insurance companies. ” ● OECD – Revisión de los Gobiernos Corporativos de Chile para acceder a la OECD - 2009 Recommendation of the Council on Guidelines for Insurers’ Governance “Supervisory guidelines on corporate governance need to be developed, particularly with respect to internal controls and fit-and-proper requirements for senior managers of an insurer. ” Recommendation for future action “Chile should proceed with issuing good practices or guidelines on risk management and corporate governance to ensure that measures are available prior to legislative changes taking force. ” 2. 3. 5 Corporate Governance “Corporate governance would be a key qualitative factor in the assessment of risk management and an essential element of the new supervisory approach. The bill and SVS guidelines are aimed at bringing Chile’s corporate governance regime for insurance companies in compliance with OECD’s Guidelines for Insurers’ Governance and the Core Principles of the International Association of Insurance Supervisors (IAIS). ”

2. Opiniones de organismos internacionales sobre los Gobiernos Corporativos en Chile ● OECD – Informe del Comité de Gobiernos Corporativos - 2011 “ 295. In terms of compliance with Principles II. F and II. G, Chilean law and regulations broadly meet the standards considered for institutional investors. This is particularly clear in the case of AFPs, both in the text of the rules and in the practices. In the case of insurance companies…the rules and regulations are still insufficient, but many are going through upgrading exercises or have been targeted for future amendments. ” ● World Bank (WB) – From Managing Rules to Managing Risks - 2010 “ 44. A key element that needs to be in place for the success of the reform is a strong risk management practices as part of corporate governance in the insurance industry. Companies must have Boards of Directors who maintain effective oversight of management practices. Auditors and actuaries are appointed by, and should report to, the Board. The Board must act on any recommendations from these professionals and demand that management carry out any necessary remedial action. Boards must establish the company’s tolerance for risk, oversee risk management activities of the company including how this is reflected in investment, capital and other business strategies of the insurer. ” ● FMI / WB – FSAP Evaluation - 2011 Principle 9. Corporate Governance “In Chilean business practices, Directors have not previously been expected to play a hands-on role in directing the affairs of a company – there was complete reliance on management. Modern business practice requires that Directors be appointed who will accept responsibility for setting corporate policies in all areas and holding management accountable for adhering to those policies.

NCG N° 309 de la SVS

Introducción ● La SVS ha modernizado su enfoque de supervisión adoptando un modelo de “Supervisión Basado en Riesgos” (SBR) consistente con las recomendaciones internacionales de la IAIS, OECD, Banco Mundial y FMI La efectividad del gobierno corporativo es clave en un modelo de SBR Si el gobierno corporativo es efectivo: Permite considerar los procesos internos de la aseguradora y focalizar de mejor manera el esfuerzo de supervisión Si el gobierno corporativo no es efectivo: El rol del directorio es aún más importante ya que se requiere de un esfuerzo significativo por parte de éste para buscar soluciones y adoptar acciones correctivas, de ser necesario. También significa mayores esfuerzos de fiscalización por parte de la SVS. ● La NCG N° 309 establece principios y buenas prácticas de un adecuado gobierno corporativo y sistemas de gestión de riesgos y control interno en las aseguradoras. ● La evaluación de la calidad de los gobiernos corporativos será considerada por la SVS en la definición de sus políticas, planes y prioridades de supervisión respecto de cada aseguradora.

Introducción Modelo de Supervisión Basado en Riesgos (SBR) NIVEL DE SUPERVISION: NIVEL 2 NIVEL 1 PROCESO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ACTIVIDADES DE MITIGACION NIVEL REGULATORIO: REQUERIMIENTOS MINIMOS DE SOLVENCIA ENFOQUE DE SBR: • Gobierno Corporativos y Gestión de Riesgos Normas SVS. • Ajustes Internos SVS (estructura, staff, procedimientos, sistemas, etc). • Sistema de Evaluación de Gestión y Solvencia (PDL). • Facultades para adoptar medidas de mitigación en compañías (PDL). • Reforzar Fit and Proper y responsabilidad del Directorio (PDL). • CAPITAL BASADO EN RIESGOS (PDL). • NUEVO REGIMEN DE INVERSIONES (PDL). • NUEVAS NORMAS SOBRE VALORIZACION DE ACTIVOS Y PASIVOS (Normas SVS)

Introducción MATRIZ DE RIESGOS SVS Calidad de la Gestión de Riesgo Nivel de (Sistema de Gestión de Riesgos y Tipos de Riesgos Riego Gobiernos Corporativos) Inherente , - Riesgo de Crédito: riesgo de incumplimiento de contrapartes, o pérdida de valor de los activos por deterioro de su calidad de crédito. Riesgo Neto - Riesgo de Mercado: riesgo de volatilidad en precios de las inversiones, movimientos adversos en el valor relativo de activos y pasivos (ALM) y riesgo de reinversión (Rentas Vitalicias). - Riesgo de Liquidez: volatilidad en los flujos de activos para el pago de pasivos de corto plazo. - Riesgos Técnicos del Seguro: riesgo de tarificación, suscripción, diseño de productos, administración de siniestros, insuficiencia de las reservas técnicas y longevidad (Rentas Vitalicias). - Riesgo Operacional: riesgo de pérdidas por problemas en los sistemas y procedimientos operacionales y de administración de la compañía. Incluye riesgos asociados a los sistemas tecnológicos. - Riesgo Legal y Regulatorio: riesgo asociado a cambios legales o regulatorios o de incumplimientos por parte de la compañía de normas legales de cualquier naturaleza que puedan afectar sus operaciones. - Riesgo de Grupo: riesgo asociado a transacciones con empresas relacionadas y riesgo de contagio y reputacional ante problemas del grupo controlador de la compañía. Evaluación Calidad de la Gestión de Riesgos Riesgo Neto Agregado + - Evaluación del Patrimonio = Riesgo Neto Agregado Riesgo Neto Final

Estructura de la NCG N° 309 – PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS Y CONTROL INTERNO I. Introducción II. Conceptos Generales III. Rol y Funciones del Directorio IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control: V. 1. Administración de Riesgos VI. 2. Control Interno VII. 3. Auditoría Interna VIII. 4. Cumplimiento V. Funciones de Actuariado VI. Auditoría Externa VII. Función de Reaseguro VIII. Relación con el Grupo Controlador IX. Difusión y Transparencia X. Relación con los Asegurados XI. Interacción con el Supervisor XII. Vigencia y Aplicación

II. Conceptos Generales Auditoría Externa Directorio Alta Gerencia Auditoría Interna Clasificadoras de Riesgos Auditoría Interna Staff El Gobierno Corporativo es un sistema a través del cual una aseguradora se gobierna a sí misma. Incluye entre otros a: ● Cultura corporativa (valores, ética, facilidad de comunicación de irregularidades, etc) ● Estructura corporativa (directorio, alta gerencia, funciones del área de negocios, etc) ● Estrategia, políticas, procedimientos de control interno y gestión de riesgos, y ● Proceso de toma de decisiones y acciones

II. Conceptos Generales A considerar respecto del directorio: ● Idoneidad técnica y moral de los directores (calificaciones profesionales, experiencia, integridad, etc) ● Desempeño transparente, objetivo e independiente ● Políticas de capacitación especializada para los directores ● Evaluación del desempeño del directorio ● Definición clara de roles, responsabilidades, procesos de toma de decisión y delegación de funciones ● Se pueden delegar algunas tareas a comités, dependiendo de la naturaleza, complejidad y perfil de riesgo Adm. de Riesgo Auditoría Inversiones o AML Ética o Cumplimiento Remuneración Difusión Recursos Humanos Técnico Desarrollo Gobernabilidad (incl. Reaseguro) Estratégico El directorio es el responsable último del éxito o fracaso de la aseguradora

III. Rol y Funciones del Directorio Establecer y vigilar la adecuada implementación de estrategias y políticas ● Dirección estratégica y posicionamiento en el mercado ● Líneas de negocios e introducción de nuevos productos ● Adquisiciones y alianzas estratégicas ● Estructura organizacional ● Negocios y transacciones intra-grupales (con relacionadas) ● Administración de riesgo (apetito y perfil de riesgo) ● Tarificación, suscripción, reservas técnicas y reaseguro ● Sistemas de control interno (auditoría interna, actuariado, cumplimiento) El directorio se ve fortalecido cuando: ● Inversiones, ALM, derivados ● Es receptivo a distintos puntos de vista. ● Capital y solvencia ● Los directores tienen los conocimientos necesarios y la suficiente dedicación para cumplir sus funciones. ● Los directores analizan las decisiones de la gerencia, exigen responsabilidad por los resultados, no tendiendo a aprobar tan fácilmente sus recomendaciones. ● Remuneraciones y compensaciones ● Atención a clientes, manejo de siniestros y reclamos Establecer y vigilar la adecuada implementación de un sistema de información interno, confiable, completo y oportuno Aprobar un Código de ética y estándares de conducta Establecer procedimientos de selección y evaluación de la alta gerencia

Rol y Funciones de la Alta Gerencia Si bien el rol y funciones de la alta gerencia no están contemplados explícitamente en la NCG 309, las buenas prácticas internacionales de gobierno corporativo (nuevo ICP 7 de la IAIS) sugieren que el directorio tenga políticas y procedimientos adecuados para asegurar que la alta gerencia: ● Lleve a cabo las operaciones diarias de la aseguradora de manera efectiva y conforme a las estrategias, políticas y procedimientos definidos. ● Promueva una cultura de un sólido manejo de riesgos, cumplimiento, y tratamiento justo a los asegurados. Alta Gerencia ● Provea de información adecuada y oportuna al directorio para que éste pueda cumplir con sus obligaciones y funciones, incluyendo el monitoreo y control del rendimiento y exposición al riesgo de la aseguradora, y el desempeño de la alta gerencia. ● Entregue información a los “stakeholders” (asegurados, empleados, acreedores y supervisores) para satisfacer las obligaciones legales u otras aplicables a la aseguradora o a la alta gerencia.

IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control Es esencial que la aseguradora entienda adecuadamente los riesgos a los que está expuesta, incluyendo fuentes y tipos de riesgos, sus interrelaciones, y el potencial impacto en el negocio. Es importante que la aseguradora tenga implementado: ● Mecanismos sólidos y eficientes de identificación, evaluación, cuantificación, control, mitigación y monitoreo de los riesgos. ● Sistemas y procedimientos adecuados que aseguren el cumplimiento de las estrategias y políticas internas, y de las leyes y regulaciones a las que está sujeta la aseguradora. ● Controles internos adecuados que cumplan con la administración de riesgos y las políticas definidas. ● Una función de auditoría interna que revise la suficiencia y efectividad de los controles internos, y que entregue informes sobre el cumplimiento de las estrategias, políticas y procedimientos. 1. Administración de Riesgos 2. Control Interno 3. Auditoría Interna 4. Cumplimiento

IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control 1. Administración de Riesgos El proceso de administración de riesgos ayuda a la aseguradora a entender la naturaleza e importancia de los riesgos a los que está expuesta, y a manejarlos adecuadamente. El sistema de administración de riesgos está compuesto de estrategias, procesos y procedimientos de reportes que identifican, evalúan, cuantifican, controlan, mitigan, y monitorean los riesgos; y debe estar integrado a la estructura organizacional, al proceso de toma de decisiones y a la cultura organizacional. Directorio ● Comprensión general de los riesgos y técnicas para medirlos y administrarlos. ● Revisar y aprobar la filosofía general y el nivel de tolerancia al riesgo. ● Revisar y aprobar políticas de aceptación, monitoreo, administración y sistema de reportes sobre todos los riesgos materiales. ● Requerir que se incorpore un sistema de gestión de capital (entendido en un sentido amplio como el patrimonio) que permita determinar un nivel acorde a los riesgos asumidos y asegurar su correcta implementación. Considerar: ● Riesgos materiales ● Subdivisión de la función ● ALM ● Pruebas de estrés ● Planes de contingencia ● Clasificaciones de riesgo ● Requerir un adecuado sistema de reportes al directorio sobre los riesgos, procedimientos y controles establecidos y la efectividad de los mismos. ● Asegurar que las actividades de administración de riesgos tengan independencia, recursos, y autoridad o poderes para ejercer su función. Que tengan acceso a la información necesaria y al directorio y que su efectividad se revise periódicamente. ● Considerar un análisis de riesgos y revisar los ajustes que sean necesarios cuando se consideren cambios en la estrategias del negocio (ej. estrategia corporativa, fusiones, adquisiciones, importantes proyectos e inversiones, etc).

IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control 2. Control Interno Los controles internos facilitan la eficiencia, contribuyen a una efectiva administración del riesgo, asisten al cumplimiento de leyes y regulaciones, y fortalecen la capacidad para responder a oportunidades de negocios. Directorio El directorio es responsable de establecer y vigilar la adecuada implementación de un efectivo sistema de control interno. El directorio debería regularmente, y a un alto nivel, revisar el sistema de control interno para determinar si éste funciona como se espera; para ello son útiles: ● Los reportes de la administración sobre las operaciones y condición financiera de la aseguradora, el desempeño de la administración del riesgo y otros sistemas de control, y cualquier incumplimiento significativo de los controles, código de conducta, leyes o regulaciones. ● Opiniones de los auditores internos y externos y de las clasificadoras de riesgo sobre lo adecuado del sistema de control y sus recomendaciones. ● Informes de cumplimiento de requerimientos regulatorios de capital y solvencia, y reportes de actuarios sobre el valor de los pasivos y la solvencia actual y futura de la aseguradora. ● Reportes de los auditores externos, incluyendo la auditoría de los estados financieros y la carta a la administración. ● Informes específicos solicitados por el directorio a auditores internos, externos o a asesores legales. ● Informes o comunicaciones del regulador sobre el cumplimiento de la regulación y la evolución de la solvencia de la aseguradora.

IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control 3. Auditoría interna Las aseguradoras deberían contar con una función de auditoría interna especializada e independiente de las funciones operativas, idealmente con dependencia directa del directorio. Directorio La auditoría interna permite al directorio verificar con una razonable seguridad, el nivel de adherencia a las políticas y procesos definidos por éste y el funcionamiento y efectividad de los sistemas de control interno. Las tareas de la función de auditoría incluyen: ● Crear, implementar y mantener un plan de auditoría (basado en riesgos) para examinar y evaluar la efectividad de los sistemas, controles internos, procesos y procedimientos de generación de informes. Este plan debiera ser presentado al directorio para su aprobación. ● Asegurar que todas las áreas materiales de la actividad de la aseguradora sean auditadas. Auditoría Interna ● Informar hallazgos y recomendaciones basadas en los resultados del trabajo realizado y verificar el cumplimiento posterior de las recomendaciones. Comité de Auditoría Los principales hallazgos y recomendaciones deben ser informados directamente al directorio La función de Auditoría Interna y el Comité de Auditoría deben tener facultades para obtener cualquier información relevante para la realización de sus tareas.

IV. Funciones de Gestión de Riesgos y Control 4. Cumplimiento La función de cumplimiento crea, implementa y mantiene estrategias, políticas, procedimientos y programas de capacitación adecuados para asegurar la observancia de las leyes y reglamentos, para promover una cultura corporativa ética y procurar un adecuado gobierno corporativo. Directorio Alta Gerencia Staff Las tareas de la función de cumplimiento deben estar a cargo de un ejecutivo de alto nivel (designado por el directorio), e incluyen: ● Evaluar las leyes y reglamentos aplicables a la aseguradora. ● Realizar un análisis de riesgo de incumplimiento. ● Velar por el cumplimiento de la regulación y las políticas de prevención del lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. ● Elaborar un código de conducta (para la aprobación del directorio) y gestionar su correcta aplicación. ● Debe abarcar a todo el personal. ● Contar con recursos, autoridad e independencia necesarios. ● Diseñar y administrar controles, procedimientos y políticas. Contribuye a una buena relación con el supervisor y a reducir el riesgo legal. ● Fomentar y facilitar la entrega de información por parte de los empleados sobre incumplimiento y potenciales violaciones a las regulaciones u obligaciones legales, códigos de ética, valores y fraudes (internos y externos). Acompañado de una política de no represalia contra los informantes. ● Comité de Ética o Cumplimiento ● Supervisa la función de cumplimiento ● Crear estrategias de comunicación y capacitación de cumplimiento y ética. ● Diseñar formas para detectar, investigar y atender deficiencias o violaciones en el cumplimiento. Capacitar a los empleados. ● Revisar el adecuado funcionamiento del sistema de cumplimiento y generar informes periódicos para el directorio.

V. Función de Actuariado Los actuarios tienen roles y funciones específicas dentro de la aseguradora, usualmente dirigidas a: ● Evaluación de los riesgos técnicos. ● Cálculo de las tarifas de los seguros. ● Definición de las políticas de suscripción de los riesgos y reaseguro. ● Cálculo y análisis de las reservas técnicas. Directorio Debe considerarse: ● Calificación del actuario (ej. número mínimo de años de experiencia en funciones actuariales, estudios, etc) ● Acceso a la información (actuario pueda participar en las reuniones de directorio, comité de actuariado y de la alta gerencia, y tener facultades para entrevistar al personal de las divisiones) ● Independencia Comité Técnico (incl. Reaseguro) ● Acordar la contratación del actuario (debería ser empleado de la aseguradora) ● Establecer mecanismos de reporte directo al directorio. ● Evitar que desarrolle otras funciones en la compañía que puedan generar conflictos de intereses (ej. no ser gerente de finanzas al mismo tiempo). ● Conocer y eventualmente participar en la evaluación del desempeño del actuario y autorizar su despido. Para este efecto el directorio puede apoyarse en el informe de un actuario externo.

VI. Auditoría Externa ● Conocimientos especializados. ● Adherirse a estándares internacionales. ● Adecuados controles de calidad. ● Evitar conflictos de intereses. ● Es responsabilidad del directorio que los estados financieros reflejen adecuadamente la situación financiera de la compañía. ● El rol del auditor externo es expresar una opinión sobre si los estados financieros han sido preparados en concordancia con las normas financieras aplicables. ● Debido a que esta opinión es independiente del directorio y de la gerencia, ayuda a establecer credibilidad de los estados financieros no sólo en los supervisores sino también en los accionistas, asegurados, clasificadoras de riesgo y SII, etc. ● La participación de la función actuarial y otras funciones en la preparación de los estados financieros no reduce la responsabilidad del directorio de emitir estados financieros confiables ni la del auditor externo para expresar su opinión. ● El control efectivo por parte del comité de auditoría ayuda a asegurar la calidad del trabajo de los auditores externos. Comité de Auditoría El directorio o el comité de auditoría deben: Directorio ● Velar permanentemente por la independencia del auditor externo y recomendar su cambio a la junta de accionistas. ● Evaluar regularmente el desempeño de los auditores externos considerando entre otros: 1) La definición de las políticas de auditoría de los estados financieros. 2) El alcance del plan de auditoría (basado en riesgos) y direccionado a las principales áreas de preocupación. 3) Las habilidades y recursos del auditor. 4) Evaluar, junto con la alta gerencia y el auditor, los resultados de la auditoría, con especial atención a las observaciones encontradas.

VII. Función de Reaseguro ● Las aseguradoras toman riesgos de sus asegurados y como una forma de mitigar y gestionar estos riesgos contratan reaseguros. El reaseguro: ● Reduce la exposición al riesgo. ● Estabiliza la posición financiera. ● Favorece un uso más eficiente del capital. ● Expande su capacidad de negocio. ● Permite mantener un perfil de riesgo prudente acorde al nivel de tolerancia al riesgo y a la política de suscripción definidos por el directorio. Comité Técnico El directorio o el comité de reaseguro deberían: (incl. Reaseguro) Directorio ● Poner especial atención en el reaseguro de riesgos catastróficos o aquellos que cubran grandes exposiciones. La estrategia de reaseguro debe considerar al menos estos procedimientos: ● Definir el programa de reaseguro a ser contratado, límites de retención y colaterales o resguardos exigidos al reasegurador. ● Seleccionar a los reaseguradores y evaluar el riesgo de crédito (independiente de la evaluación que efectúan los corredores de reaseguro). ● Definir cómo serán monitoreados los programas de reaseguro. ● Garantizar que se cumplan los requerimientos legales y regulatorios.

VIII. Relación con el Grupo Controlador La relación de la compañía con entidades de su grupo controlador (nacional o extranjero) debe ser transparente y divulgada tanto a nivel interno (ejecutivos y staff) como a nivel externo (SVS, auditores externos, clasificadoras de riesgo, asegurados y público en general). Directorio Alta Gerencia Staff El directorio y la alta gerencia: ● Deben tener una adecuada comprensión de los negocios, las operaciones y los riesgos asociados al grupo controlador (especialmente del riesgo de contagio). ● Los sistemas de monitoreo y control de riesgos deben mantenerse en la compañía, a fin de poder identificar y mitigar oportunamente, y con independencia, los riesgos de contagio derivados del grupo controlador. ● Son responsables de la estabilidad y buen desempeño de la aseguradora. ● La relación con el grupo controlador no reduce ni debe afectar el cumplimiento de dicha responsabilidad.

IX. Difusión y Transparencia La difusión pública al mercado contribuye a una buena gobernabilidad corporativa: ● Permite la comparación y la identificación de las aseguradoras que utilizan las mejores prácticas. ● Puede incentivar al resto del mercado a adoptarlas. Por otra parte, la información difundida que muestra un mal rendimiento o una potencial gestión deficiente u otro defecto puede utilizarse a fin de exigir responsabilidad al directorio y a la alta gerencia por sus decisiones y por el rendimiento de la aseguradora. Directorio Alta Gerencia Staff La información difundida debe ser oportuna, confiable, relevante y suficiente. El directorio debe aprobar y supervisar las estrategias y políticas generales de difusión, que consideren: ● La información a difundir. ● Los medios de difusión. ● La frecuencia y actualización de la información difundida. ● El proceso de control asociado a la difusión.

X. Relación con los Asegurados Las compañías de seguros deben considerar los intereses y derechos de los asegurados en sus estructuras de gobierno corporativo. ● Lograr un equilibrio entre los deberes de los directores hacia los accionistas y hacia los asegurados es una responsabilidad clave del directorio. ● Considerar a los asegurados y a otros acreedores en la definición de sus políticas. Directorio ● Proporcionar una adecuada supervisión de la conducta de mercado de la aseguradora. Alta Gerencia ● Procurar entregar información pertinente a las necesidades del asegurado (de manera comprensible para éste), a fin de que pueda contratar los seguros adecuados a su situación particular. Staff ● Establecer adecuados mecanismos de consulta y reclamos por parte de los asegurados, definiendo políticas y procedimientos específicos. ● La identificación y análisis de los reclamos deberían hacer que las aseguradoras mejoren sus prácticas de negocios.

XI. Interacción con el Supervisor Un gobierno corporativo efectivo permite mantener mayor seguridad en el trabajo y criterio del directorio de la aseguradora, alta gerencia, funciones de control y gestión de riesgos. Al evaluar la calidad del gobierno corporativo, el supervisor busca, entre otras materias: ● Determinar si se han adoptado e implementado políticas y practicas sólidas de gobierno corporativo. ● Analizar la idoneidad y preparación de los miembros del directorio. ● Analizar el desempeño del directorio (revisar actas de directorios y comités, formular preguntas, etc). ● Evaluar la calidad de los informes internos, la administración de riesgos, funciones de auditoría y control. ● Evaluar la calidad de la información financiera y técnica presentada a la SVS y al público en general. ● Evaluar los efectos de la estructura grupal de la aseguradora. ● Evaluar los procesos de gobernabilidad en el área de administración de crisis y continuidad del negocio. ● Requerir vigilancia y una clara rendición de cuentas de las funciones relevantes de outsourcing. ● Requerir funciones de auditoría interna en marcha, de naturaleza y alcance apropiados para el negocio. ● Presentar al directorio y a la alta gerencia los problemas o deficiencias detectados en sus actividades de supervisión.

XII. Vigencia y Aplicación Las aseguradoras deberán: 1) Realizar una AUTOEVALUACIÓN del grado de adecuación de sus actuales estructuras de gobierno corporativo con los principios establecidos en la NCG N° 309. 2) Comunicar a la SVS si producto de este análisis la aseguradora EFECTUARÁ O NO CAMBIOS en su gobierno corporativo. 3) De decidir efectuar ajustes, se deberá incorporar un PLAN definido para este efecto. 4) La autoevaluación y el plan (de ser aplicable) deberán ser APROBADOS POR EL DIRECTORIO. Esta documentación se deberá enviar a la SVS a más tardar el 31 de diciembre de 2011.