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Seite 1 Dr. Friedrich Fratschner Geschäftsführender Partner Seite 1/31 1/35 Entwicklung eines anforderungs- und leistungsgerechten Vergütungssystems Baumgartner & Partner bietet moderne Personal-, Leistungs- und Vergütungssysteme www. baumgartner. de Dr. Fratschner. Baumgartner & Partner Unternehmensberatung Gmb. H . Kurze Mühren 13 . 20095 Hamburg . +49 (40) 28 41 64 - 0

Seite 2 Fokussierung auf die Treiber für exzellente Performance Baumgartner & Partner steht heute

Seite 2 Fokussierung auf die Treiber für exzellente Performance Baumgartner & Partner steht heute für Performance Management Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“) Beitritts-, Beitrags- und Bleibe. Motivation der Mitarbeiter („wollen“) Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“) Leistungs. Umfeld Leistungs. Klarheit Leistungs. Bereitschaft Leistungs. Fähigkeit Befähigung von Organisation und Mitarbeitern („können“)

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Seite 3 Baumgartner & Partner / Unsere vier HR-Geschäftsfelder HR Strategy HR Operational Excellence Talent and Performance Management Compensation. Management Kulturanalyse online HR Best Practice Prozesse HR Assessments - Online Funktions-/Stellenbewertung Integr. HR und Unternehmensstrategie HR Business Partner Organisation 360 Feedback online Funktions-/Stellenbeschreibungen Strategische Personalplanung HR Investitionsrechn. & Business Case Kundenbefragung online Gehaltsstrukturdesign HR Audit/HR Reviews Service Center Aufbau & Ausbau Mitarbeiterbefragung online Grundgehaltskonzepte Human Capital Management HR Cockpit & Controlling Online-Bewerberportal Tarifeingruppierung Führungs- und Managementsysteme Standardleistungsverzeichnis Umfrage-Service Einführung Haustarif HR Scorecard & Controlling Effizienzsteigerung Job Profiling System Variable Vergütungskonzepte HR Kundenbefragung/-segmentierung Outsourcing-Prüfung Job Grading System Leistungsvergütung HR Transformation Prozessoptimierung Performance Management Zielorrientierte Bonussteuerung Mergers & Joint Ventures Elektronische Personalakte Kompetenz-/Skill-Management Verhaltensorientierte Bonussteuerung Vorbereitung von Börsengängen (IPOs) E-Recruiting Karrieremanagement/ Laufbahnmodelle Erfolgsvergütung Restrukturierungen & Privatisierung Employee & Manager Self Service (Weiter-)Bildungsmanagement Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung Personalanpassungsprozesse Anfragen-Mgt. & Employee Interaction Management Audit Beteiligungsmodelle Corporate Culture Change & Integration Wissensdatenbank & Knowhow-Portal Multi-Rater (360°) Feedback Marktgehaltsanalysen SAP HCM Nutzenoptimierung Assessments/Diagnostik Club-Benchmarking HR Benchmarking Online (hr-bench. de) Mitarbeiterbefragungen Compensation Online Finance Benchmarking (hr-bench. de) Kultur- und Engagementanalysen Expatriation, Global Employment www. compensation-online. de Competency Management

Seite 4 Perspektiven bei der Gestaltung von Vergütungssystemen € Erfolg, Leistung und Kompetenz Strategie

Seite 4 Perspektiven bei der Gestaltung von Vergütungssystemen € Erfolg, Leistung und Kompetenz Strategie und Markt strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert 1 2 3 4 5 Organisation und Verantwortung (Eingruppierung) anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen

Seite 5 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ziele n Baumgartner & Partner hat in den

Seite 5 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ziele n Baumgartner & Partner hat in den letzten Jahren viele Unternehmen bei der Entwicklung eines anforderungs-, markt- und leistungsgerechten Vergütungssystems sowie der Reorganisation bzw. Neuentwicklung der Eingruppierungspraxis erfolgreich beraten. n Wir können Ihnen einen exakten und klaren Überblick über die marktgerechte Vergütungsstruktur Ihres Hauses geben und Veränderungspotentiale präzise aufzeigen. n Dazu zählt: » Unsere Markt-Vergütungsspreizung (Was zahlen andere Unternehmen für eine Stelle eines Elektronikers oder Schweißers oder Controllers (oder…. ) der Stellenwertigkeit X). » Unserer Markt-Vergütungskurve (Wie hoch liegt der Vergütungstrend einer Stellenwertgruppe oder einer Job-family über alle Wertigkeitsgruppen hinweg? ). Wie stark gestaltet sich die Progression? » Variable Vergütung: Wie gestalten sich variable Vergütungssysteme in anderen Häusern? Wie hoch ist der variable Anteil der Vergütung? » Nebenleistungen: Welche Nebenleistungen werden angeboten?

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Seite 6 Baumgartner & Partner (Auszug Referenzen) » » » » » » 3 M Deutschland Gmb. H Adidas-Salomon Allianz Versicherungs-AG Altana AG Astra Zeneca Gmb. H Audi AG Aventis Pharma AXA Service AG Axel Springer AG BASF IT-Services Gmb. H Biotest AG Bayerische Hypo- und Vereinsbank Boehringer Ingelheim Bofrost Citicorp Deutschland Gmb. H Commerzbank AV Cosmos versicherung Degussa AG Deutsche Bahn AG Deutsche Lufthansa AG Deutsche Telekom AG » » » » » » Dresdner Bank AG Danske Service Gmb. H En. BW E. ON Fiat Italy HASPA Helaba Henkel KGa. A Hewlett Packard HSH Nordbank HUK-Coburg Karlsruher Versicherungen Infraserv Gmb. H Kaldewei Karl Mayer Textilmaschienen MAN AG Merck KGa. A Merz Pharma NDR Pharmaserv Gmb. H MTU Aero Engines Raab Karcher Baustoffe Gmb. H Roche Diagnostics » » » » » » RWE Systems AG SAP AG Schaeffler Gruppe Schering AG Schoeller Papier SEB Siemens AG SMS Demag Stadtwerke Ulm Südzucker AG Tchibo Gmb. H Thyssen. Krupp T-Mobile Deutschland Gmb. H T-Systems International Gmb. H TUI AG Volkswagen AG Wagner Tiefkühlprodukte WAZ Medien Gruppe WDR Webasto AG West LB ZG Raiffeisen

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Seite 7 Die Benchmarking-Plattform unter www. compensation-online. de Jetzt auch verfügbar für Mitglieder des VDMA Compensation-Online. Eine Plattform mit allen Möglichkeiten. Immer nutzbar. Und mit vollständig anonymisierten Ergebnissen. Jetzt für VDMA-Mitglieder mit eigenem Zugang und Sonderkonditionen.

Seite 8 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Ziele n Ziel des Projektes ist es, in

Seite 8 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Ziele n Ziel des Projektes ist es, in einem ersten Schritt die Anforderungsgerechtigkeit der gesamten Grundvergütungssystematik in den Mittelpunkt der Neuausrichtung der (tariflichen und außertariflichen) Vergütung zu stellen. n Durch die Bewertung der Referenzpositionen sollen die Voraussetzungen für eine nachvollziehbare und sachlich angemessene Eingruppierungspraxis auf Basis von Anforderungsunterschieden zwischen den Positionen geschaffen werden. n Schritt 1: Funktionsbewertung der einbezogenen Positionen » Die Bewertung der Referenzfunktionen erfolgt anhand der Stellenbewertungsmethode von Baumgartner & Partner. » Die Funktionsbewertung wird für alle Referenzfunktionen durchgeführt. » Die Funktionsbewertung führt für jede bewertete Position zu einem qualitativen Anforderungsprofil sowie zu einem Stellenwert, der die relative Bedeutung der Stelle im Unternehmen zum Ausdruck bringt. » Die Bewertungen erfolgen jeweils in Workshops zusammen mit den zuständigen Führungskräften (Option I) oder zentral (Option II). Wir empfehlen Option I aufgrund der hohen Akzeptanz.

Seite 9 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsmethodik und erste Arbeitsschritte n Die eingesetzte Baumgartner

Seite 9 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsmethodik und erste Arbeitsschritte n Die eingesetzte Baumgartner & Partner-Methodik ist. . . » … einfach, schnell und ökonomisch zu handhaben; » … logisch, plausibel und für alle Beteiligten nachvollziehbar; » … übersichtlich und transparent sowie » … gut kommunizierbar n Schritt 2: Quervergleich der Bewertungen » In einer gemeinsamen Sitzung im Projektteam bzw. mit der Geschäftsführung werden die vorgenommenen Bewertungen einem Quervergleich über die Bereiche hinweg unterzogen. » Dabei werden evtl. Korrekturen aus der Gesamtsicht des Gesamthauses vorgenommen und die interne Konsistenz über das Unternehmen hinweg sichergestellt.

Seite 10 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsziele n Schritt 3: Vergleich von aktueller interner

Seite 10 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsziele n Schritt 3: Vergleich von aktueller interner Eingruppierungspraxis und ermittelter Stellenwertigkeit » Im Rahmen einer ersten Analyse werden die ermittelten Stellenwerte der aktuellen internen Eingruppierungspraxis gegenübergestellt. Dabei wird ermittelt, welche Positionen generell zu hoch oder zu niedrig eingestuft sind. n Schritt 4: Zukünftige Soll-Eingruppierung » Ausgehend von der Analyse der Stellenwertigkeit der Funktionen sowie der Gegenüberstellung von Stellenwertigkeit und aktueller IST-Eingruppierung, können erste Vorschläge zu einer zukünftig anforderungsgerechten Eingruppierungspraxis abgeleitet werden. » Aus der Funktionsbewertung wird somit ein anforderungsgerechter Funktionsstufenrahmen für alle (tariflichen und außertariflichen) Positionen abgeleitet. Dieser Rahmen stellt die Basis für weitere Überlegungen dar und stellt sicher, dass alte Eingruppierungsfehler nicht in die Zukunft übernommen werden. Gleichzeitig kann der Übergangsbereich vom tariflichen in den übertariflichen Bereich festgelegt werden. (Abstandsgebot/Überlappung der Gehaltsbandbreiten etc. )

Seite 11 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Die häufigsten Anlässe und Ziele der Stellenbewertung n

Seite 11 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Die häufigsten Anlässe und Ziele der Stellenbewertung n Gewachsene tarifliche Eingruppierung und veränderte Stellenaufträge und Anforderungen aufgrund von Reorganisationen, Fusion, Merger o. ä. n Unzureichend aktuelle und systematische Information über die unterschiedlichen Wertigkeiten von Funktionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. n Intransparente Kriterien für Titelvergabe und kaum noch nachvollziehbares Titelgeflecht. n Historisch gewachsene Vergütungsstruktur. n Als ungerecht empfundene, unterschiedliche Bezahlung von „externen Neueinstellungen“ und „intern verdienten Leistungsträgern“. n Unzureichende Systematisierung der Bestimmung und Zuteilung von Gesamtvergütungskomponenten. n Etablierung und systematische Abgrenzung von Führungskreisen. n Einführung eines neuen, stärker variablen Vergütungssystems. n Aufwertung und Systematisierung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn.

Seite 12 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Stellenbewertung liefert Grundlage für den Einsatz personalpolitischer Instrumente

Seite 12 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Stellenbewertung liefert Grundlage für den Einsatz personalpolitischer Instrumente Abgrenzu ng Führungs -kreise Etablieru ng Fachlaufbahn Titelvergabe Abgrenzu ng Tarif / ATBereich Eingruppieru ng im Tarif Systematisierung und Objektivierung Höhergruppierungsanträge Grundgehaltsstruktur Gesamtvergütun gsstruktur Variable Vergütun gsstruktur Zuteilung Nebenleistunge n

Seite 13 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtvergütungsrahmen orientiert sich an den Stellenwertigkeiten Erfolg, Leistung

Seite 13 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtvergütungsrahmen orientiert sich an den Stellenwertigkeiten Erfolg, Leistung & Kompetenz Strategie & Markt erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert Organisation & Verantwortung anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht

Seite 14 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Bewertungskriterien und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz Wissen

Seite 14 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Bewertungskriterien und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz Wissen und Können Probleme lösen A Business- & Fachkompetenz B Koordinationskompetenz C Kommunikation und Soziale Kompetenz D Problemlösungsbreite & Denkrahmen E Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad F Entscheiden und Verantworten Entscheidungsrahmen G Ressourcenverantwortung H Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Charakteristika der Methodik: » strategiekonform » stellenbezogen » mitarbeiterneutral » pragmatisch » wenig aufwendig » intern / extern vergleichbar » nachvollziehbar » leicht zu pflegen

Seite 15 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Definitionen additiver Skalen mit geometrischer Punkteverteilung Erläuterungen

Seite 15 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Definitionen additiver Skalen mit geometrischer Punkteverteilung Erläuterungen zur Bewertungsskala A Fachkompetenz n. Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen Level und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Erfahrungen als Voraussetzungen, um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. 10 Die erforderliche Business-Kompetenz bezieht sich insbesondere auf fachliches Wissen über Märkte, Branchen, Technologien und Produkte. Beide Dimensionen sind wichtige Voraussetzungen zur Erfüllung des Stellenauftrags und zur Erarbeitung von Problemlösungen. Der Denkrahmen und Schwierigkeitsgrad von Aufgabenstellungen und geforderten Problemlösungen wird später bewertet. Grundkenntnisse Teilweise einfache Bedienung 14 16 Erweiterte Grundkenntnisse 19 Erweiterte Grundkenntnisse 23 Profunde Kenntnisse Erweiterte Grundkenntnisse Fachhochschulabsolvent Universitätsabsolvent - - - 19 2 -4 - 23 5 -6 27 7 -8 - - Abschluss - - 2 -3 Abschluss - 32 >8 4 -5 2 -3 Abschluss 37 - >5 4 -6 2 -3 44 - - >6 4 -6 52 - - . . . 7 - 10 61 - - . . . 11 -15 72 - - . . . > 15 l l einfache oder standardisierte Tätigkeiten 1 bis 2 Jahre systematische Einarbeitung am Arbeitsplatz Grundkenntnisse in PC-Anwendungen teilweise einfache EDV-Bedienung l Standarddefinitionen l l l abgeschlossene Berufsausbildung plus 2 -4 Jahre Erfahrung nach der Ausbildung profunde Kenntnisse PC-Programme erweiterte EDV-Anwendungskenntnisse erweiterte Fremdsprachenkenntnisse (i. d. R. Englisch) Fortgeschrittene Fachkenntnisse, die entweder durch eine methodisch-praktische Berufsausbildung mit Zusatzqualifikation und intensive praktische Erfahrung oder durch ein Fachhochschulstudium erworben werden. l l l - Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge auf Basis einer Universitätsausbildung oder methodischenpraktischen Aspekte eines Fachgebietes auf Basis einer eher praxisorientierten Ausbildung mit umfassenden praktischen Erfahrungen (Praxisprofi). l l l Universitäts-Studium plus 2 -3 Jahre anschließende Erfahrung (Sonderfall: Jurist 2. Staatsexamen direkt nach Abschluss) oder Fachhochschulstudium mit 4 -6 Jahren Erfahrung oder Versicherungsfachwirt plus > 5 Jahre Erfahrung (nach der Ausbildung) in verschiedenen Funktionen Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge und ausgereiftes Wissen über die professionelle Handhabung komplexer Arbeitsbereiche: Spezialisierung auf ein Fachgebiet (Wissenstiefe) oder Integration einiger Fachgebiete (Wissensbreite). l l l Fachprofi mit theoretischem Hintergrundwissen oder Generalist in verschiedenen herausgehobenen Funktionen oder hochgradiger Spezialist auf einem Fachgebiet z. B. Uniabsolvent plus 7 -10 Jahre Erfahrung nach Abschluss - - : Herausragende Spezial- oder Breitenkenntnisse: Herausragende, umfassende Beherrschung eines Fachgebietes in Theorie und Praxis (Top-Spezialist) oder Integration vieler Fachbzw. Geschäftsgebiete mit großer Wissenstiefe (Top-Generalist) im Top Management. l l l Top-Generalist im Top Management (Wissensbreite) z. B. in der Führungsspitze nationaler Großunternehmen oder Top-Spezialist / "Fachguru" mit herausragender, anerkannter Fachautorität auf einem Spezialgebiet (Wissenstiefe) i. d. R. sind >15 Jahre Erfahrung nach dem Studium erforderlich 85 100 - - 61 72 Organisatorisch und begrifflich auf den individuellen Unternehmenskontext zugeschnitten Geometrische Skalierung - Ausgereifte Spezial- oder Breitenkenntnisse: 52 Erläuterungen abgeschlossene Berufsausbildung (z. B. Versicherungskaufmann) plus 7 -8 Jahre anschl. Erfahrung oder berufsbegleitende Qualifizierung (z. B. Versicherungsfachwirt) plus 2 -3 Jahre Erfahrung nach diesem Abschluss oder Fachhochschul-Studium direkt nach Abschluss 44 Ausbildungsstufe und Anzahl Jahre Berufserfahrung Berufsbegleitende Qualifizierung Abschluss Praktische oder methodische Fachkenntnisse, die durch eine qualifizierte Berufsausbildung und anschließende Berufspraxis gewonnen werden. Profunde PC-Kenntnisse, erweiterte EDVAnwendungs- und Fremdsprachenkenntnisse (Englisch) werden i. d. R. vorausgesetzt. Grundlegende Spezial- oder Breitenkenntnisse: Anforderungen an formale Ausbildung und Berufserfahrung (in Jahren) Abgeschlossene Ausbildung Skalenkonzeptes Individualisierbare sehr einfache Hilfsarbeiten und Aushilfstätigkeiten kurzfristig (in Stunden oder Tagen) erlernbar und durch einfache Anweisungen zu vermitteln 32 37 16 l - Fortgeschrittene Fachkenntnisse: 27 Profunde Kenntnisse Level l 23 Grundkenntnisse Profunde Kenntnisse Fachliche Kenntnisse für einfache oder standardisierte Arbeitsvorgänge, die durch einen Anlernprozess, eine kurze, einfache Einarbeitung und/oder durch praktische Erfahrung am Arbeitsplatz gewonnen werden. Einfache PC-Kenntnisse und EDV-Bedienung. Qualifizierte Fachkenntnisse: 19 EDV-Programme (z. B. SAP, Peoplesoft) Erläuterung 16 Anforderungen an Sprach- und EDV-Kenntnisse PC-Anwendungen (z. B. Excel, Powerpoint) Einfache stellenbezogene Grundkenntnisse, die durch eine einfache formale Einweisung und/oder durch Übung am Arbeitsplatz vermittelt werden können. Fachliche Grundkenntnisse: 14 üblicher-weise erforderliche Ausbildung inkl. EDV und Sprachkenntnisse sowie durchschnittliche Zahl an Berufsjahren, die - im Anschluss an die Ausbildung ggf. in unterschiedlichen Funktionen - auf die zu bewertende Stelle vorbereiten. Sprachkenntnisse (z. B. Englisch) Definition 12 §Als Indikatoren der geforderten geschäftlich-fachlichen Breite und Tiefe dienen die Level Beschreibung und Interpretation des Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Erfahrungen als Voraussetzungen, um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. Grundkenntnisse: §Die erforderliche Fachkompetenz umfasst vor allem funktional-methodisches Know-how. Konzepteinführung Fachkompetenz - : Steigende Punktdifferenzen und Zwischenwerte für Nuancierungen - Weltweit herausragende Kenntnisse / Erfahrungen: Umfassende Erfahrungen in der Führung von Weltkonzernen oder weltweit nahezu einzigartige Fach-Kenntnisse (nicht Management. Kenntnisse) auf einem strategisch wichtigen, i. d. R. naturwissenschaftlichen Forschungsgebiet. l l Top-Generalist im Top Management von Weltkonzernen oder Top-Spezialist als weltweit führende fachlichwissenschaftliche Autorität; derartig hohe Anforderungen an eine Spezialisten-funktion werden z. B. in weltweit führenden bzw. strategisch sehr wichtigen Forschungsbereichen gestellt -

Seite 16 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Vorformulierte Skalen von der niedrigsten bis zur höchsten

Seite 16 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Vorformulierte Skalen von der niedrigsten bis zur höchsten Anforderungsstufe garantieren schnellen Einsatz der Bewertungssystematik bei hoher Akzeptanz

Seite 17 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Effizienter und gut akzeptierter Stellenbewertungsprozess Schritt 1 Schritt

Seite 17 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Effizienter und gut akzeptierter Stellenbewertungsprozess Schritt 1 Schritt 2 KW 01 KW 02 Schritt 3 KW 04 -06 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7 KW 08 KW 10 KW 12 Projekt. Analyse/Redesign planung von und Gesamtvergütung vorbereitu s-, Titelstrukturen, Verknüpfung von Abhängig vom ng Abstimmung Tarif. Stellenbewertung Projektziel: gruppenzuordnun und Personaldaten Gremien-, g usw. Mitarbeiter-und Organisationsübergreif Führungskräfte. Bewertung der ende Quervergleiche information Stellen in den und Abstimmungen einzelnen Organisationseinhe Ermittlung der iten oder zentral. Stellenwert-grenzen

Seite 18 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Projektplanung und -vorbereitung Stellenbeschreibung Schritt 1 Schritt 2

Seite 18 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Projektplanung und -vorbereitung Stellenbeschreibung Schritt 1 Schritt 2 01 Projektplanung und vorbereitu ng 02 Schritt 3 03 Schritt 4 04 Schritt 5 Schritt 6 04 Schritt 7 05 05 Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-, Titelstrukturen usw. Gremien-, Mitarbeiter-und Führungskräfteinformation Verknüpfung von Stellenbewertung und Personaldaten Organisationsübergreifend Bewertung der Stellen e Quervergleiche und in den einzelnen Abstimmungen Organisationseinheite n Ermittlung der Stellenwert-grenzen je Gruppe/Grade Wissen und Können A Business- & Fachkompetenz B Koordinationskompetenz • … C Stellenauftrag und -zweck Kommunikation und Soziale Kompetenz • … D Problemlösungsbreite & Denkrahmen E Problemlösungstiefe Organisatorische Einbindung und Berichtslinie • … Probleme lösen F Entscheiden und G Verantworten H Wichtigste Aufgaben und Verantwortung • … & • … Schwierigkeitsgrad • … Entscheidungsrahmen. Kenngrößen • … Ressourcenverantwortung Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Ø Zeitliche, personelle und organisatorische Projektplanung 1 Ø Organisationsanalyse und Vorbereitung der Bewertungsdatenbank Ø Unternehmensspezifische Begriffsanpassung der Bewertungsmethodik Ø Unternehmensspezifische Eichung der Bewertungsskalen Schritt Ø Optional: Erhebung/Update von Stellenbeschreibungen (keine Voraussetzung)

Seite 19 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gremien-, Mitarbeiter- und Führungskräfteinformation performance management worldwide Stellenbewertu

Seite 19 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gremien-, Mitarbeiter- und Führungskräfteinformation performance management worldwide Stellenbewertu ng Mitarbeiterinformation Führungskräfteinformation Ø Planung des begleitenden Kommunikationsprozesses 2 Ø Projektabstimmung mit Geschäftsführung und Arbeitnehmervertretung Ø Projektinformation für in die Bewertung einbezogene Führungskräfte (Optional auch Mitarbeiterinformation) Schritt Ø Customizing Bewertungsskalen mit unternehmensspezifischen Erläuterungen Ø Planung der Grundsätze für die spätere Ergebniskommunikation

Seite 20 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtbewertung E F G H ∑ 32 19

Seite 20 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtbewertung E F G H ∑ 32 19 23 27 32 198 Stelle 2 44 Stelle 3 37 Stelle 4 27 3 4 5 6 7 8 9 10 Stelle 5 Stelle 6 Stelle 7 Ressourcenverantwortung Wertschöpfungsbeitr ag & Ergebniswirkung Entscheidungsrahme n D 23 Problemlösungsbreit e & Denkrahmen C 23 Kommunikation und Soziale Kompetenz B 37 Zu bewertende Stellen in einem Bereich Koordinationskompetenz A Stelle 1 Business- & Fachkompetenz In unseren Bewertungssitzungen werden 20 bis 40 Stellen (!!) an einem Tag mit hoher Akzeptanz bewertet. Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Bewertung in den Organisationseinheiten 32 1 2 Stelle. . . 3 Schritt Ø Kurzreview der jeweils zu bewertenden Organisationseinheit und Stellen mit der verantwortlichen Führungskraft/den verantwortlichen Führungskräften. Ø Erläuterung der Bewertungsmethodik und jeder einzelnen Bewertungsskala. Ø Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums A. Ø Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums B, danach C

Seite 21 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bildung von Stellenwertgruppen Gruppe/ Grade 800 785 770

Seite 21 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bildung von Stellenwertgruppen Gruppe/ Grade 800 785 770 755 740 725 710 695 680 667 654 643 631. . . Job Family 1 Schritt Job Family 3 Job Family 4 Job Family. . . Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich. . . Funktion V 02 Funktion V 03 Funktion F 04 Funktion T 02 Funktion TE 02 Funktion P 02 Funktion E 03 Funktion TK 01 Funktion VP 11 Funktion VF 03 Funktion FR 04 Funktion FC 02 Funktion T 03 Funktion T 04 Funktion E 21 Funktion E 22 Funktion E 31 Funktion PM 01 Funktion PE 01 Funktion PA 02 Funktion FC 03 Funktion VR 01 Funktion VR 02 Funktion TE 03 Funktion TK 02 Funktion FR 05 Funktion VR 13 Funktion VR 04 Funktion VP 13 Funktion VF 04 4 Job Family 2 Funktion E 33 Funktion TE 04 Funktion FR 06 Funktion FR 07 Funktion TE 05 Funktion TE 06 Funktion TK 03 Funktion PE 11 Funktion E 34 Funktion E 35 Funktion PE 12 Funktion PA 11 Funktion E 36 Ø Aufbereitung und Analyse der Bewertungsergebnisse aus den einzelnen Organisationseinheiten im Quervergleich. Ø Identifikation und Vorschlag von Stellenwertgrenzen / Tarifgruppengrenzen im Projektkernteam, und zwar unter Berücksichtigung § primär der Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte), § simultan auch der Hierarchie-, Karriere- und Entgeltstrukturen.

Seite 22 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse A B C D E F G H

Seite 22 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse A B C D E F G H Stelle 1 37 23 23 32 19 23 27 32 Stelle 2 44 Stelle 3 37 Stelle 4 27 3 4 5 6 7 8 9 Stelle 5 Stelle 6 Gesamtbewertung Wertschöpfungsbeitr ag & Ergebniswirkung Ressourcenverantwortung Entscheidungsrahme n Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Kommunikation und Soziale Kompetenz in einem Bereich Koordinationskompetenz Business- & Fachkompetenz „Stellenprofile“ entstehen „automatisch“ aus dem Bewertungsprotokoll und ersetzen nicht mehr zeitgemäße Zu bewertende Stellenbeschreibungen Stellen Problemlösungsbreit e & Denkrahmen Erstellung von Stellenprofilen bzw. Anforderungsprofilen aus dem Bewertungsprozess ∑ 198 Erstellung Stellenprofil 32 1 2 10 Stelle 7 Stelle. . . Ø Auf Basis der Bewertung der Stellen kann für jede Referenzstelle ein ausformuliertes Anforderungsprofil für alle acht Kriterien erstellt. Die linke Spalte (Definition) entsteht aus dem Bewertungsprozess durch Übernahme der Prüftexte aus der Baumgartner & Partner. Bewertungstabelle. Die rechte Spalte entsteht durch hausinterne Mitschrift in der Bewertungssitzung. Ø Damit ist folgender Vorteil verbunden: Es liegen nicht nur Bewertungsergebnisse (Punkte) vor. Vielmehr kann aus dem 5 Schritt

Seite 23 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ist- und Soll-Eingruppierungsanalyse Stellenbewertung versus Ist-Einstufung Ist-Funktionsstufen Hohe

Seite 23 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ist- und Soll-Eingruppierungsanalyse Stellenbewertung versus Ist-Einstufung Ist-Funktionsstufen Hohe vertikale Spreizung Hohe horizontale Spreizung Ø Gegenüberstellung von Stellenwert und Funktionsstufen 6 Ø Analyse der „Schieflagen“ auf horizontaler und vertikaler Ebene Ø Identifikation der Bereiche mit den größten Handlungsbedarfen und Anpassungsnotwendigkeiten Schritt Ø Entwicklung alternativer Anpassungsszenarien

Seite 24 Job Matching anhand des Referenzkatalogs Effizienter und gut akzeptierter Prozess Job Family

Seite 24 Job Matching anhand des Referenzkatalogs Effizienter und gut akzeptierter Prozess Job Family 1 Stellenbeschreibung Organisatorische Einbindung und Berichtslinie • … Stellenauftrag und -zweck • … Job Matching Wichtigste Aufgaben und Verantwortung • … • … Kenngrößen • … Variante Job Family 2 Bereich 1 Bereich 2 Funktion V 03 Funktion F 04 Funktion VP 11 Funktion VF 03 Funktion VR 01 Funktion VR 02 Funktion FR 04 Funktion FC 02 Funktion FC 03 Funktion VR 13 Funktion VR 04 Funktion VP 13 Funktion VF 04 Funktion FR 05 Funktion FR 06 Funktion FR 07 Job Family 3 Bereich 3 Job Family 4 Grades Job Family. . . Bereich 4 Bereich. . . Funktion T 02 Funktion TE 02 Funktion TK 01 Funktion E 02 Funktion E 03 Funktion P 02 Funktion T 03 Funktion T 04 Funktion TE 03 Funktion TK 02 Funktion E 21 Funktion E 22 Funktion E 31 Funktion E 32 Funktion PM 01 Funktion PE 01 Funktion PA 02 Funktion TE 04 Funktion TE 05 Funktion TE 06 Funktion TK 03 Funktion E 34 Funktion E 35 Funktion E 36 Funktion PE 11 Funktion PE 12 Funktion PA 11 I II Job Leveling III IV V VI … Ø Weitere, neue oder veränderte Stellen müssen nicht analytisch bewertet werden. Ø Diese Stellen können anhand eines verabschiedeten Referenzkatalogs mittels Job Matching Verfahren den Tarifgruppen zugeordnet werden. Ø Voraussetzungen: Der Referenzkatalog wird mittels analytischer Stellenbewertung gepflegt und es liegen ausreichende Informationen (ggf. auch Stellenbeschreibungen) über die Stellen vor.

Seite 25 Verknüpfung von Stellenbewertung und Personal-/Vergütungsdat Effizienter und gut akzeptierter Prozess Job Family

Seite 25 Verknüpfung von Stellenbewertung und Personal-/Vergütungsdat Effizienter und gut akzeptierter Prozess Job Family 1 Job Family 2 Bereich 1 Bereich 2 I 800 785 770 755 740 Funktion V 02 Funktion V 03 Funktion F 04 II 725 710 695 680 667 Funktion VP 11 Funktion VF 03 Funktion VR 01 Funktion VR 02 . . . 654 643 631. . . Funktion VR 13 Funktion VR 04 Funktion VP 13 Funktion VF 04 Job Family 3 Bereich 3 Job Family 4 Job Family. . . Bereich 4 Bereich. . . Funktion T 02 Funktion TE 02 Funktion TK 01 Funktion E 02 Funktion E 03 Funktion P 02 Funktion FR 04 Funktion FC 02 Funktion FC 03 Funktion T 04 Funktion TE 03 Funktion TK 02 Funktion E 21 Funktion E 22 Funktion E 31 Funktion E 32 Funktion PM 01 Funktion PE 01 Funktion PA 02 Funktion FR 05 Funktion FR 06 Funktion FR 07 Funktion TE 04 Funktion TE 05 Funktion TE 06 Funktion TK 03 Funktion E 34 Funktion E 35 Funktion E 36 Funktion PE 11 Funktion PE 12 Funktion PA 11 Aktuelle Jahresbezüge Gruppe/ Grade Verwaltungsbereich A Produktionsbereich X 80 … … … … Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte) Ø 7 Integration der Stellenbewertungsdaten mit den Vergütungsdaten der Stelleninhaber. Ø Visualisierung der Entgeltstrukturen anhand von Strukturschaubildern (Punktewolken). Schritt Ø Analyse der Entgeltstrukturen nach Organisationsbereichen oder Job Families (Sachbearbeiter, Spezialisten, Gruppenleiter etc. ). Ø Zur Vorbereitung weiterer Strukturanalysen: Bereinigung der Datenbasis

Seite 26 Marktgehaltsdatenbank mit 250. 000 Marktgehaltsdaten Alle Stellen können auf die „Marktgerechtigkeit der

Seite 26 Marktgehaltsdatenbank mit 250. 000 Marktgehaltsdaten Alle Stellen können auf die „Marktgerechtigkeit der Vergütung“ untersucht werden 8 a Schritt Ø Alle Marktgehaltsanalysen basieren auf unserer Marktgehaltsdatenbank „Compensation-Online. de“ Ø Diese Vergütungsplattform ist seit Mitte 2007 auch online verfügbar inkl. einer hinterlegten analytischen Stellenbewertung. Ø Alle Marktgehaltsanalysen können damit summarisch als auch analytisch realisiert werden. Ø Auf Basis der Marktgehaltsanalyse können für alle Organisationsbereiche, Job-Families oder spez. Stellen

Seite 27 Markttrendanalysen ergänzen Einzelanalysen Aktuelle Jahresbezüge Alle Stellen können auf Basis der Stellenwerte

Seite 27 Markttrendanalysen ergänzen Einzelanalysen Aktuelle Jahresbezüge Alle Stellen können auf Basis der Stellenwerte „im Gesamtvergütungstrend“ analysiert werden Interne Struktur . . . FS. . . Marktstrukt ur FS. . . Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) 8 b Schritt Ø Ergänzt werden die Einzelanalysen durch Trendanalysen. Ø Diese Ist-Trendanalysen, die auf den Baumgartner & Partner. Bewertungspunkten basieren, geben ein ganz klares Bild von der Progression der Ist-Vergütung und stellen dar, inwiefern sich die Übernahme von Verantwortung bei steigendem Stellenwert für den/die Stelleninhaber „lohnt“. Ø Die Markttrends wiederum können erstellt werden für Branchen, einzelne Stellen, spez. Anforderungsstrukturen (Ausbildung…) sowie 30

Seite 28 Soll-Eingruppierungsrahmen sowie Gehaltsanpassungspolitik def Effizienter und gut akzeptierter Prozess Gehaltsanpassungsmatrix Zukünftige Jahresbezüge

Seite 28 Soll-Eingruppierungsrahmen sowie Gehaltsanpassungspolitik def Effizienter und gut akzeptierter Prozess Gehaltsanpassungsmatrix Zukünftige Jahresbezüge variabel Ausfüllen/Prägen der Funktion Volle Nachhaltige Ausfüllung Topkompetenz FS. . Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) 8 c Schritt FS. . . Oben FS. . . è Mitte . . . ê è é Unten fix Aktuelle Lage im Gehaltsband Entwicklung é é Ø Ausgehend von den vorstehenden Analysen und möglichen „Schieflagen“ wird ein erster Soll-Eingruppierungsrahmen (Entwurf) auf Basis der Markt. Gehaltsanalyse incl. Übergang zum AT-Bereich erarbeitet. Ø Der Soll-Eingruppierungsrahmen wird der Ist-Eingruppierung gegenübergestellt , der Abweichungsbedarf festgestellt und Überleitungsszenarien definiert. Ø Daneben wird die Entgeltsteuerung definiert sowie der tarifliche Entgeltrahmen mit zusätzlichen Vergütungschancen im Rahmen der

Seite 29 Bonussteuerung Nutzung stellen-/bereichsadäquater Erfolgs- und Leistungskriterien sowie zieladäquater Erfolg der OE sowie

Seite 29 Bonussteuerung Nutzung stellen-/bereichsadäquater Erfolgs- und Leistungskriterien sowie zieladäquater Erfolg der OE sowie des Unternehmens Ergebnisbezug (Unternehmen) Zukünftige Jahresbezüge variabel Ergebnisbezug (Teilgesellschaften / OEs) fix Leistungsbezug (Gruppe) Leistungsbezug (individuell) . . . FS. . . Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) Weitere Schritte Ø Das Bonussystem muss auf die belange des Hauses (Finanzierbarkeit) sowie auf die Ziele und Leistungsmerkmale der Organisationseinheiten (OEs) ausgerichtet sein. Ø Baumgartner & Partner kennt die Ausgestaltungsalternativen aus einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen. Ø Von gewerblichen Stellen über die Verwaltung bis zum Vertrieb und im Management.

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Seite 30 Neuordnung von Begriffs- und Karrierestrukturen Fach- und Führungskarriere auf Basis der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung I Vorstand Top-BL II FüK Bereichsleitung Abteilungsleiter. . . Top Professional. . . III IV V Spez VI Senior Professional. . . Junior Professional. . . VII SB … Sachbearbeiter II. . . Sachbearbeiter I. . . … Weitere Schritte Ø Vereinheitlich von Funktionsbezeichnungen Ø Abgrenzung von Führungskreisen Ø Beschreibung und Absicherung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn Ø Systematisierung der Titelvergabe (sofern Titel gewünscht) Ø Zuteilung Dienstwagen usw. Ø Kommunikation der Ergebnisse

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Seite 31 Neuordnung von Feedback- und PE-Systemen un ib hre ll de g o rem rrie c ss Ka Au Zukünftige Jahresbezüge Die Verknüpfung von Competencies mit der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung variabel fix . . . FS. . um ng cies u nz en gä et Er omp C . . . Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) Ø Alle Daten und Informationen können genutzt werden für • interne / externe Stellenausschreibungen • Karrieremodelle • Einstufung in Entgeltstufen/Funktionsstufen • Personalentwicklungsmaßnahmen Ø Zudem können die Anforderungen der Stelle auf Wunsch um Competencies erweitert werden. Fordern Sie dazu unsere Unterlage Weitere Schritte