Seis Sigma Histrico 1 Autor Fbio Lessa Sacoman

Seis Sigma - Histórico 1 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma : ü Criado pela Motorola na década de 80 ü Primeiras consultorias : início da década de 90 ü Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc. ü Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas e Ferramentas da Qualidade ü Foco nas principais metas do Negócio ü Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia 2 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma no Brasil: ü Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996 ü Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira, Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL, Carbocloro, Motorola, 3 M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony, Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, etc. ü Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame, Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade ü Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos últimos anos ü Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas ü Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em Seis Sigma 3 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma - Métrica 4 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma - Métrica s PPM 2 3 4 5 6 308, 537 66, 807 6, 210 233 3. 4 Process Capability 5 Defects per Million Opportunities Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

6 s Comparação: Menos de ½ falha por milhào de vôos ~ 35, 000 -50, 000 itens perdidos por milhão 3. 5 s 6 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Estatística usada na melhoria dos processos Qualquer atividade humana ( processo ) tem variabilidade. . . Especificação do cliente X X XXXX 1 s. X X XXXXXXXXXX X XXXXXXX defeitos Target Redução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis Sigma 7 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Nova ótica de encarar um processo Processo Fora do alvo Variação Excessiva Defeitos LI Alvo Média LI LS Bom Controle de Processo LI 8 Defeitos Média Alvo LS s % BOM 2 69. 2% 3 93. 32% 4 99. 379% 5 99. 977% 6 99. 99966% 99% é Satisfatório ? ? ? Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma - Metodologia 9 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Six Sigma Onde é aplicada a metodologia 6 Sigma ? Em qualquer tipo de processo, seja ele: 10 • Marketing • Produção • Vendas • Planejamento • Exportação • Inventário • Administrativo • Compras / Importação • Financeiro • Logística • Desenvolvimento / Engenharia • Jurídico • Segurança e Meio Ambiente • RH Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Treinamento : DMAIC A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de : - aumentar a produtividade de um processo na Manufatura - diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade - melhorar o fluxo de caixa da Companhia - diminuir custos variáveis - entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado 100 % dos mensalistas treinados em DMAIC 11 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

D-M-A-I-C Uma vez definido o processo a ser melhorado : medir – analisar – melhorar - controlar Definição 1. Qual processo será melhorado ? 12 Medição 2. Qual é frequência dos defeitos ? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ? Controle 5. Como podemos manter o processo correto ? Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Treinamento : DMAIC Definição Estabelecer os CTQ’s dos clientes Definir o projeto a ser desenvolvido Coletar dados de desempenho do processo Medição Análise do sistema de medição Cálculo da Capabilidade Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação Análise Melhoria Controle 13 • Dados Internos do Negócio • Pesquisa/Entrevista Clientes • Relatórios Financeiros ; Dados Competidores • QFD ; Brainstorming; Análise Custo/Benefício ; Mapa do Processo(Macro); SIPOC ; Matriz É / Não É • Estatística Básica ; Histograma • Análise Normal ; Minitab/Excel • Definição Operacional • Análise Sistema de Medição por Atributos • Six Sigma Product Report (Atributos) • Six Sigma Process Report (Variáveis) • Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E • Histograma / Pareto • Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart Identificar os X’s óbvios • FMEA • Análises Multi Vari • Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab Identificar os X’s não óbvios • Teste de Hipótese / 2 -Sample t / Anova • Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado Tomar ações sobre o processo Controlar os poucos X’s Vitais Passar o projeto para os donos do processo • Brainstorming / Planos de Ação • Mapa otimizado do processo • Cálculo da nova capabilidade/confirmação da melhora • SPC (Controle Est. Processo) • Metodologia à prova de erros • Procedimentos e instruções de trabalho/ Checklists • Análise crítica do Dashboard • Planos de Controle Autor: Fábio Lessa Sacoman • Procedimentos e instruções de trabalho Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Treinamento : DFSS A metodologia Six Sigma DFSS – Design for Six Sigma ( ou também conhecida como DMADV) aplica-se para novos processos ou produtos. Aplica-se também quando a melhoria a ser feita em um processo pré-existente é dramática ( breakthrough ) - lançamento do site da empresa - digitalização do processo de pagamentos -lançamento de um novo software - criação de um novo tipo de serviço a ser oferecido ao cliente DFSS aplicado principalmente em IT e Engenharia 14 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Treinamento : DFSS Definição do projeto a ser desenvolvido Criar plano multi-geracional Identificar os clientes • Pesquisa/Entrevista Clientes • Relatórios Financeiros ; Dados Competidores • Pesquisa junto aos clientes Medição • Análise do modelo de Kano • Diagrama de Afinidade Realizar pesquisa junto aos clientes • QFD • SIPOC Estabelecer os requisitos do cliente Análise Design Verificar 15 • Dados Internos do Negócio Desenvolver conceitos de Design Avaliar capabilidade do Design escolhido Desenvolver Design detalhado • Matriz É / Não É • Benchmarking • QFD • Matriz Pugh • Mapa do Processo • FMEA • Plano de Controle • FMEA • SPC (Controle Est. Processo) Controlar os poucos X’s Vitais Passar o projeto para os donos do processo • Metodologia à prova de erros • Procedimentos e instruções de trabalho / Check Autor: Fábio Lessa Sacoman lists • Testes / simulações Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Treinamento Características típicas do treinamento q DMAIC para 100% Organização ( Comercial e Manufatura ) q DFSS para processos novos ( muito utilizado em IT e Engenharia ) q GB – 10 dias q BB – 15 dias q Prova – 60% de acerto para obter a certificação q Toolbox para auxiliar no uso das ferramentas nos projetos q Software Estatístico para auxiliar os cálculos q Habilidades de gerenciamento de Projetos q Habilidades em processo de Aceleração de Mudança Obrigatório para participar no treinamento ter um projeto 16 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Definição e Gestão dos Projetos 17 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Escolha adequada dos projetos Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Área define métricas que impactarão metas da Organização 18 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Escolha adequada dos projetos Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Y = Erros nas Notas Fiscais y 1 = Precificação y 2 = Inventário Físico y 3 = Cálculo de Imposto Cada métrica é desdobrada em vários projetos Seis Sigma 19 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Escolha adequada dos projetos Melhoria do processo - DMAIC Y = Erros nas Notas Fiscais y 1 = Precificação D M A I C y 2 = Inventário Físico D M A I C y 3 = Cálculo de Imposto D M A I C ü Projetos liderados pelos GB’s com “mentoring” do BB ü Projeto relacionado às atividades diárias do GB ü Tempo médio para finalizar o projeto : 3 -4 meses ü Redução de, pelo menos, 50 % na quantidade de defeitos ü Se possível com retorno financeiro para a empresa A Metodologia DMAIC é aplicada a cada projeto 20 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Benefícios financeiros dos projetos Relatório de Demonstração de Resultados Maioria dos projetos de Vendas e Marketing Receita - Custo dos bens vendidos (COGS) Margem de Contribuição Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain - Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas Margem Operacional - Despesa c/ juros Maioria dos projetos de RH, Finaças, IT, etc. Lucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos 21 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Benefícios financeiros dos projetos Retorno financeiro global dos projetos na GE 3500 3000 Custo 2400 Benefícios 2500 US$ Milhões 2500 Líquido 2000 1500 1200 1000 500 750 700 380 200 320 450 600 500 170 -30 0 1996 1997 1998 1999 2000 -500 Retorno 4: 1 nos primeiros 5 anos de implementação 22 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Seis Sigma - Estrutura 23 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Estrutura Organizacional Estrutura típica Presidente RH Finanças BB Back Office IT MBB Comercial & MKT BB Comercial Manufatura BB Manufatura Supply Chain BB Supply Chain ü MBB reporta diretamente para o Presidente da Organização com “budget” próprio ü MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma ü BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções ü BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos ü Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20 -30 % do tempo à projetos ) Seis Sigma é uma área independente na Organização 24 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

MAIS IMPORTANTE MENOS URGENTE MAIS URGENTE èProblema c/ cliente 25 èQueda do Sistema MENOS IMPORTANTE èApresentação p/ chefe èVisita da Matriz èTelefonemas èE-mails èReuniões èTreinamento èProjetos de Melhoria èNetworking èInternet èCorrentes e-mail Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Estrutura Organizacional Hierarquia QL Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma MBB BB GB White Belts 1 para cada 5 - 6 BB 5 - 6 % dos mensalistas Todos funcionários Mensalistas Horistas & Produção Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação 26 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

US$ Savings Projetos executados por BB’s Projetos entre departamentos Projetos executados por GB’s Projeto dentro de departamentos # projetos Seis Sigma 27 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Desenvolvimento Six Sigma Pipeline Contratado de fora da GE Novos BB’s ( outras unidades) Novos BB’s ( internos ) • W. Casagrande - GE Capital • R. Zenon • A. Viola – GE Lighting • A. C. Ataliba – GE Appliances Saída Voluntária BB’s Flow 2002 • in : 4 • out : 3 Saída por iniciativa da GE • H. Müller Promoção para posição de Liderança • J. Zinho – Ger. Manufatura • K. K. Paulo – Ger. Supply Chain MBB e RH trabalham para aumentar o número de BB’s certificados 28 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com

Desenvolvimento Características típicas do desenvolvimento de um BB • MBB’s escolhidos entre os potenciais líderes • 1. 5 a 2 anos na posição • Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____ # total de empregados • Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento ) # total de empregados • Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes 29 Autor: Fábio Lessa Sacoman Fabio. sacoman@gepex. ge. com