Segunda unidad Planeacin Planeacin La planeacin consiste en

Segunda unidad Planeación

Planeación La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).

Planeación estratégica Planes estratégicos Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto.

Planeación estratégica Elaboración del mapa ambiental y evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización v. Incluye toda la organización v. Orientada a largo plazo v. Focaliza el futuro y el destino v. Acción global y concentrada

Planeación operativa Planes operativos Planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales Planes operacionales Transformar los planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea v. Incluye cada tarea o actividad v. Orientado a corto plazo v. Focaliza lo inmediato o el presente v. Acción específica y molecular

Planeación táctica Táctica o funcional. Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico. Planes tácticos Traducción e interpretación de las decisiones estratégicas, en planes concretos en el nivel departamental v. Incluye cada departamento v. Orientado a mediano plazo v. Focaliza lo mediato v. Acción departamental

Planeación por tiempos Se estima que dentro de una organización pueden existir varios períodos de planeación al mismo tiempo, para solucionar los diferentes problemas e imprevistos que se presentan dentro de ella. La planeación a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un año, debido a que estos planes deben estar relacionados con los períodos contables. La planeación a largo plazo incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr; además debe verse como un proceso dinámico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeación a largo plazo convierte a la misión, visión y estrategia en resultados reales.

Componentes de la planeación estratégica

Filosofía organizacional Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes para el futuro de la organización? La filosofía comprende: Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de los integrantes de la empresa. Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la empresa. Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Un ejemplo de filosofía organizacional es Grupo Bimbo: “Nuestros principios y valores son los que nos dan la personalidad, la forma de ser. Los valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. En el centro de todos, como principio fundamental, está la persona, origen y fin de nuestra acción. ”

Misión Las siguientes tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Los siguientes son los requisitos que debe reunir una misión: • Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr. • Motivadora. Inspiradora y alcanzable. • Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de vida. • Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

Como ejemplo, a continuación se menciona la misión de Ford Motors Company: “Ford Motor Company es un líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son propietarios de nuestro negocio. ”

Visión La visión debe reunir las siguientes características: Breve. Fácil de captar y recordar. Inspiradora. Asimismo, la visión fija el rumbo de la institución, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y coordina esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribución única se debe de hacer en el futuro? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años? Un ejemplo de visión es la de Ford Motor Company: 3 “Una buena compañía que ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa que además se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir. ”

Objetivos Una vez que se han establecido la filosofía, visión y misión, se determinan los objetivos que indicarán los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Los objetivos deben reunir las siguientes características: • Establecerse a un tiempo específico. • Determinarse cuantitativamente. • Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo. Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es: “Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos años”.

Plan estratégico A través de las estrategias se plantea el cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se planteen en una organización. A manera de ejemplo, para el objetivo “incrementar las ventas a 1 millón de dólares anuales” se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia. Diseñar una campaña publicitaria para radio y televisión durante todos los meses del año: • Radio. Transmitir un comercial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de radio juvenil y en los cuatro programas de mayor rating con una frecuencia de seis cápsulas por programa y 30 segundos de duración del mensaje. • Televisión. Incluir dos comerciales diarios de 30 segundos durante el programa de mayor audiencia juvenil por tres meses a fin de lograr la penetración en el mercado.

Políticas Las políticas son lineamientos que auxilian el logro de objetivos y facilitan la toma de decisiones. La diferencia que existe entre una política y una regla es que las reglas son mandatos precisos que deben acatarse; mientras las políticas son flexibles. A continuación se presenta un ejemplo de cada una: Regla: • Los empleados de mostrador deben ser del sexo masculino. Política: • Las edecanes serán mayores de 25 años. En conclusión, las reglas son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse; su no cumplimiento se sanciona. Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal.

Programas operativos El programa operativo es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico. Los programas operativos se confeccionan en términos de unidades físicas de producto final o volumen de trabajo. Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos financieros necesarios por partidas, según el objeto del gasto (clasificación contable), para solventar los costos a través de un presupuesto.

Procedimientos Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia). Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.

Reglas Estructuras jurídicas o reguladoras de una organización. Las reglas son uno de los ingredientes más importantes de un entorno institucional. Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

Pronostico La estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. En el contexto de la “disciplina científica” que es la Prospectiva, en una primera aproximación al concepto (a precisar en las siguientes secciones), un pronóstico puede definirse como el resultado de la aplicación de un método de predicción (como la extrapolación lineal) en que partiendo de determinadas series de datos (cuya selección deberá realizarse también según reglas metódicas), se formula una “proyección” en el futuro con el objetivo de evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia. La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de sus entornos etc. ) para ayudar a la toma de decisiones (de planificación) sobre medidas de apoyo, contramedidas u otras acciones que influyan, en mayor o menor grado, sobre la tendencia del objeto planificado.

Presupuestos Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Grafica de Gantt El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Método PERT El Método Pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iníciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc. ). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Diagrama de hitos El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representación gráfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las diferentes actividades, generando incertidumbre. El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Es una técnica básica junto al diagrama de Gantt.

Matriz FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

FODA: fortalezas Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Ejemplos de Fortalezas • Buen ambiente laboral • Proactividad en la gestión • Conocimiento del mercado • Grandes recursos financieros • Buena calidad del producto final • Posibilidades de acceder a créditos • Equipamiento de última generación • Experiencia de los recursos humanos • Recursos humanos motivados y contentos • Procesos técnicos y administrativos de calidad • Características especiales del producto que se oferta • Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

FODA: oportunidades Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Ejemplos de Oportunidades • Regulación a favor • Competencia débil • Mercado mal atendido • Necesidad del producto • Inexistencia de competencia • Tendencias favorables en el mercado • Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

FODA: debilidades Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Ejemplos de Debilidades • Salarios bajos • Equipamiento viejo • Falta de capacitación • Problemas con la calidad • Reactividad en la gestión • Mala situación financiera • Incapacidad para ver errores • Capital de trabajo mal utilizado • Deficientes habilidades gerenciales • Poca capacidad de acceso a créditos • Falta de motivación de los recursos humanos • Producto o servicio sin características diferenciadoras

FODA: amenazas Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Ejemplos de Amenazas • Conflictos gremiales • Regulación desfavorable • Cambios en la legislación • Competencia muy agresiva • Aumento de precio de insumos • Segmento del mercado contraído • Tendencias desfavorables en el mercado • Competencia consolidada en el mercado • Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

Resultado del aprendizaje El alumno a través de un caso dado, identifica: 1. Los componentes de la planeación. 2. Calendarización de actividades (Gráfica de Gantt). 3. Cronología de actividades (Pert). 4. Riesgos y recursos (gráfica de hitos). 5. Situación interna y externa (Análisis FODA). Presentar el siguiente caso con los siguientes elementos: 1. Portada 2. Contenido 3. Conclusiones 4. Bibliografía