SEGMENTAO DE MERCADO E POSICIONAMENTO Prof Dr Geraldo

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo Marketing Estratégico s. 10

SISTEMA DE MARKETING ESTRATÉGICO Ambiente Político-Legal Ambiente Econômico ATRATIVIDADE PROSPECÇÃO OPORTUNIDADE Ambiente Tecnológico PARTIÇÃO PRIORIZAÇÃO COMPETITIVIDADE POSICIONAMENTO CONCORRÊNCIA Ambiente Físico Ambiente Sociocultural

Ciclo do Valor na Gestão de Marketing

SISTEMA DE MARKETING ESTRATÉGICO questão analítica - LP MARKETING OPERACIONAL questão comercial - CP Necessidades e Funções Conquista de mercados existentes Convertidas em produtos-mercados Instrumentos de Mkt (4 p’s) Atratividade: mercado potencial-ciclo de vida Orçamento de marketing Competitividade: vantagem competitiva Objetivo de participação de mercado Escolha de uma estratégia de desenvolvimento mkt est trans horiz

O PROCESSO DO MARKETING ESTRATÉGICO POSICIONAMENTO Percepção pelos clientes das alternativas de solução Produto Solução Processo: Segmenting SEGMENTAÇÃO Necessidades Desejos Expectativas Identificação dos grupos Seleção dos grupos Targeting Positioning Mercado

POSICIONAMENTO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DEFINIÇÃO DA MISSÃO DO NEGÓCIO/EMPRESA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO DE MARKETING PROGRAMA DE AÇÃO IMPLANTAÇÃO CONTROLE

O PROCESSO DE POSICIONAMENTO DE MARKETING Onde competir 1 SEGMENTAÇÃO - PARTIÇÃO SEGMENTAÇAO DE MERCADO OU 2 AVALIAÇÃO DOS SEGMENTOS ENCONTRADOS POSICIONAMENTO DE MERCADO 3 SELEÇÃO DOS SEGMENTOS - ESTRATÉGIAS Como competir IDENTIFICAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS POSICIONAMENTO DE MARKETING AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OU POSICIONAMENTO PSICOLÓGICO SELEÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PROPOSIÇÃO DE VALOR E COMUNICAÇÃO

1 - SEGMENTAÇÃO DO MERCADO – PARTIÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE SERVIRÃO DE BASE PARA A SEGMENTAÇÃO 1 VARIÁVEIS GEOGRÁFICAS, DEMOGRÁFICAS, PSICOGRÁFICAS 2. COMPORTAMENTAIS LEVANTAMENTO DE DADOS ANÁLISE DE DADOS IDENTFICAÇÃO DOS SEGMENTOS POSSÍVEIS DESCRIÇÃO/ CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS SEGMENTOS

BASES DE SEGMENTAÇÃO DESDOBRAMENTOS VARIÁVEIS GEOGRÁFICAS Região Tamanho do município ou da área Clima Concentração populacional Norte; sul; nordeste; leste; sudeste etc. A, B, C, D ou por faixas de no de habitantes Quente; frio; úmido, seco etc. Urbana; suburbana; rural DEMOGRÁFICAS Idade Sexo Tamanho da família Ciclo de vida da família Renda Ocupação Educação Religião Raça Nacionalidade 6 -12; 13 -18; 19 -30; 30 -45 etc. Masculino; feminino 1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais Jovem solteiro, Jovem casado sem filhos. 1 a 2 s. m. ; 3 a 6 s. m. ; 6 a 10 s. m. etc. Liberal; executivo; operário; estudante; aposentado etc. 1 o grau incompleto; 1 o grau completo; 2 o incompleto etc. Católica; protestante; judaica; muçulmana; budista etc. Branca; negra; amarela etc. Brasileira; americana; japonesa; italiana; coreana etc. PSICOGRÁFICAS Classe social Estilo de vida Personalidade Pobre; média-baixa; média-alta; alta etc Metódico; esportivo; impulsivo; discreto; intelectual Compulsiva; introvertida; autoritária; ambiciosa etc COMPORTAMENTAIS Ocasião Benefícios Situação de Usuário Taxa de Uso Grau de Lealdade/Fidelidade Estágio de Aptidão para a Compra Atitude em Relação ao Produto/Serviço Normal; especial Qualidade; credibilidade; serviços; confiabilidade; prazo; economia/preço; atendimento etc. Não-usuário; ex-usuário; usuário habitual; potencial. Light-user; medium-user; heavy-user. Nenhum; fraco; médio; forte; total. Inconsciente; informado; interessado; desejoso; intencionado e disposto a comprar. Entusiástica; positiva; indiferente; negativa; hostil

2 – AVALIAÇÃO DOS SEGMENTOS ENCONTRADOS ANÁLISE DE ATRATIVIDADE ESTRUTURAL DO SEGMENTO ANÁLISE DO POTENCIAL COMPETITIVO DA EMPRESA EM CADA SEGMENTO DEFINIÇÃO PARA AVALIAR A ATRATIVIDADE DE CADA SEGMENTO: • TAMANHO • POTENCIAL DE CRESCIMENTO, • POTENCIAL DE LUCRO CUSTO DE ATENDIMENTO • INTENSIDADE DA COMPETIÇÃO, etc • • RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA E DOS CONCORRENTES PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA VERSUS CONCORRENTES AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE MARKETING DOS SEGMENTOS

3 – ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS DE SELEÇÃO DE SEGMENTOS - PRIORIZAÇÃO COBERTURA PARCIAL DE MERCADO OU MARKETING CONCENTRADO 1. CONCENTRAÇÃO EM UM ÚNICO SEGMENTO 2. ESPECIALIZAÇÃO POR PRODUTO 3. ESPECIALIZAÇÃO POR MERCADO 4. ESPECIALIZAÇÃO SELETIVA COBERTURA TOTAL DE MERCADO 1. MARKETING INDIFERENCIADO – MARKETING DE MASSA 2. MARKETING DIFERENCIADO

SEGMENTAÇÃO EM MERCADO INDUSTRIAL Empresa de alumínio Segmentação por mercado Segmentação por aplicação do produto Segmentação por tamanho do cliente Automobilístico Material semiacabado Grandes Residencial Componentes de construção Médios Embalagem para bebidas Trailers Pequenos mkt est trans horiz

BASES PARA A MACROSEGMENTAÇÃO Segmentação em duas etapas B 2 B VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMPRADORAS Poder da Empresa (Escala de Operações) Pequena, Média, Gde. Base: vendas ou no empregados Localização Geográfica Região, Estado, Município Potencial de Compras Não Usuário, Pequeno, Moderado, Grande usuário Estrutura de Compras Centralizada, Descentralizada APLICAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO Categoria Matéria-Prima, Manutenção, Serviço Mercado Final Atendido Empresarial, Consumidor, Serviços Valor Utilitário do Produto Alto, Médio, Baixo CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO DE COMPRA Situação de Compra Estágio do Processo de Decisão de Compra Nova, Recompra Modificada, Recompra Direta Inicial, Intermediário, Final mkt est trans horiz

BASES PARA A MICROSEGMENTAÇÃO Segmentação em duas etapas B 2 B VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS CARACTERÍSTICAS GERAIS Níveis de Organização do Comprador Organizado, Não Organizado Critério-Chave de Compra - Benefícios * Qualidade, Entrega, Reputação, Confiabil. , Prazo Conflito Preço/Serviço Alto, Médio, Baixo Estratégias de Compra Otimizadora, Satisfatória Estrutura da Unidade de Tomada de Decisão Principais Participantes da Decisão Importância da Compra Alta, Média, Baixa Importância Atitude Frente ao Vendedor Favorável, Indiferente, Desfavorável Inovatividade da Organização Inovadora, Seguidora, Conservadora CARACTERÍSTICAS PESSOAIS Demográficas Idade, Educação, Cultura Estilo de Decisão Assumidor de Risco, Avesso ao Risco Confiança Alta, Média, Baixa Responsabilidade do Cargo Comprador, Engenheiro Industrial, de Projeto etc.

SEGMENTAÇÃO BASEADA NO BENEFÍCIO NOME DO SEGMENTO PRINCIPAL BENEFÍCIO PROCURADO OS QUE BUSCAM STATUS - PRESTÍGIO - RECONHECIMENTO - BANCO MODERNO - CRÉDITO FÁCIL OS TRADICIONALISTAS - FULL SERVICE - BOA REPUTAÇÃO - ORIENTADO PARA INVESTIMENTO - EMPRÉSTIMOS CARACTERÍSTICAS DEMO- - RENDA DISCRICIONÁRIA ALTA - COLARINHO BRANCO OU NÃO - COLARINHO BRANCO - CASA PRÓPRIA GRÁFICAS - FAMÍLIA - CASA ALUGADA - NÍVEL DE RENDA DE MÉDIO A ALTO E BAIXA RENDA DISCRICIONÁRIA - ORIENTAÇÃO PARA CRÉDITO - POUPADOR - ASSUME RISCO - ORIENTADO PARA O FUTURO E PARA VALOR - MEDIONISTA BANCO PREFERIDO - FULL SERVICE - CONVENIÊNCIAS (Localização, horário, fila de espera) - CORDIALIDADE - MEIA IDADE - MOBILIDADE VERTICAL TAMANHO DO SEGMENTO SHOPPER - ALTO RENDIMENTO EM POUPANÇA - JUROS BAIXOS EM EMPRÉSTIMOS - MUITO TEMPO NA ÁREA - JOVEM CARACTERÍSTICAS DE ESTILO DE VIDA OS QUEREM CONVENIÊNCIA 20% BANCO 1 35% mkt est 2 trans BANCOS E 4 horiz - GRANDE SUPERPOSIÇÃO - POUQUÍSSIMAS DIFERENÇAS REAIS - IDEM TRADICIONALISTA - MAIS VELHO DO QUE A MÉDIA - CASA PRÓPRIA - MAIS RICOS DO QUE A MÉDIA - CUIDADOSO - CAUTELOSO - PRUDENTE - ATIVO 30% BANCOS 3 E 6 15% BANCO 5

ESTRATÉGIA SOB A PERSPECTIVA DO CLIENTE Selecionar Clientes e Posicionamento Identificar produtos e serviços diferenciados Selecionar fornecedores e aliados Demonstrar geração de valor $$$ mkt est trans horiz Sob a ótica do cliente

MODELO DE SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES - SHAPIRO Custo de atendimento Alto Fiel Competitivo Médio Receptivo Oportunista Baixo Preço pago Baixo Médio Alto Associar cada cliente com os benefícios procurados e o custo de proporcioná-los

ESCOLHA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO MELHOR CUSTO TOTAL CLIENTES INDESEJÁVEIS POSSÍVEIS CLIENTES IDEAIS CLIENTES EXIGENTES Clientes que podem precisam de muito ser moldados aconselhamento e constantes tapinhas ü Para aceitar suas nas costas; ofertas padrão Clientes com necessidades padrão, sem exceções Clientes querem o melhor preço e o melhor serviço básico Clientes que não ouvem, não são treináveis, não seguem procedimento padrão. Clientes com processos de compra eficientes Viciados em tecnologia de informação Clientes que dão valor a sua confiabilidade Procuram estabelecer a integração da informação com fornecedores ü Para adotar seu modo eficiente de trabalhar

ESCOLHA DO CLIENTE PERSPECTIVA DA LIDERANÇA TECNOLÓGICA/MELHOR PRODUTO Clientes indesejáveis Avessos a riscos, cuidadosos, adotam novidades muito lentamente, altamente resistentes e desconfiados à mudança Possíveis Clientes que não são os primeiros a adotar novidades, mas acompanham rapidamente quando o produto já deu os seus passos no mercado Incompetentes nas aplicações Clientes que respondem bem a serviços como valor agregado que os informam sobre o emprego do novo produto Clientes Ideais Clientes fiéis à sua marca · uma platéia que espera ansiosamente o lançamento do seu produto genial · Comportamento que se encaixa no seu estilo/arquitetura Adotam logo as novidades e estão dispostos a pagar mais por elas Clientes Exigentes Não são fiéis a marcas São exigentes quanto às características e desempenho do produto

ESCOLHA DO CLIENTE PERSPECITIVA DA INTIMIDADE COM O CLIENTE/SOLUÇÃO TOTAL Clientes indesejáveis Clientes que reagem lentamente Possíveis Clientes Ideais Exigentes Clientes que, em termos Clientes com de atitude, têm medo de disponibilidade para ceder relacionamentos responsabilidades ao fornecedor Clientes que sempre querem soluções mais amplas e profundas · obrigam o fornecedor a desenvolver novas capacidades · Exercem pressão sobre os outros valores oferecidos Clientes que não têm Clientes que em termos Clientes com visão condições de sucesso financeiros têm financeira ganha/ganha mentalidade tipo nós ganhamos / você perde Clientes de consultoria muito difíceis Clientes que operacionalmente são fracos e nós (fornecedores) fortes. Querem garantias de que você fornecerá produtos/desempenhos cada vez melhores no futuro

MODELO DE SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES - SHAPIRO Muito Alto Margem Alto Médio Clientes acima desta linha são mais lucrativos Baixo Muito Baixo Médio Alto Muito Alto Custo de Atendimento Clientes Roxos Usam poder de compra para obter vantagens. Exigem preços baixos e serviços customizados Clientes Vermelhos Grande potencial de compra, grande poder de negociação e pouco sensíveis a ofertas de serviços Clientes Amarelos Pagam relativamente bem e são sensíveis a ofertas de serviços Clientes Verdes Pagam bem e são sensíveis a ofertas de serviços Clientes Azuis Pequeno potencial de compra e baixo poder de negociação mkt est trans horiz

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E O MODELO DE SHAPIRO Clientes/segmentos atuais produtos atuais C 1 C 2 S 1 S 2 S 3 P 1 SIM P 2 PENETRAÇÃO P 3 SIM Novos clientes/segmentos NC 1 NC 2 NS 1 NS 2 NS 3 SIM DESENVOLVIMENTO DE MERCADO ? ? ? P 4 Novos produtos >VOLUME NP 1 > LUCRO SIM NP 2 NP 3 NP 4 SIM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SIM DIVERSIFICAÇÃO NÃO mkt est trans horiz

MODELO DE SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES - SHAPIRO mkt est trans horiz

O PROCESSO DO MARKETING ESTRATÉGICO Percepção: Maneira pela qual os clientes percebem produtos, serviços, marcas e empresas nos diferentes segmentos. Três níveis: Empresa: Três níveis: Produto/serviço: Marca: Carrefour X Pão de Açúcar Net X TVA, Civic X Corolla, Virtua X Speedy Coca Cola X Pepsi Diferenciação: Nem todas as diferenças criarão forte posição competitiva. Critérios: Importância: Dificuldade de imitação: Superioridade: Capacidade de Comunicação Acessibilidade Rentabilidade: Benefício valorizado Único e difícil de ser igualado Melhor maneira de o cliente obter o benefício desejado Preço que produza rentabilidade Forma de descrição do resultado da busca por diferenças significativas: Proposição de valor: Proposta da empresa, que resume a posição que deseja assumir em relação à concorrência. Daewoo. Proposição de Valor: abordagem direta, sem intermediários; abordagem sem pressão, incluindo pechincha; tratamento igual e inclusão de itens opcionais no produto básico; cortesia, respeito pelas necessidades e preferências do cliente. mkt est trans horiz

POSICIONAMENTO É O QUE SE FAZ NA MENTE DO CLIENTE EM PERSPECTIVA. NÃO É O QUE SE FAZ COM O PRODUTO, MAS COMO ELE É COLOCADO NA MENTE DO COMPRADOR EM POTENCIAL. AL RIES E JACK TROUT O POSICIONAMENTO REFERE-SE À POSIÇÃO QUE UM PRODUTO OU MARCA OCUPA EM UM DADO MERCADO. YOHAM WIND O POSICIONAMENTO CONSISTE NO DESENVOLVIMENTO DE UMA IDENTIDADE DISTINTA, BASEADA EM FATORES DE MERCADO E DIRECIONADA AO USO DE INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO. KOTLER POSICIONAMENTO É O PROCESSO DE DISTINGUIR A EMPRESA OU PRODUTO DO DE SEUS CONCORRENTES, COM BASE EM DIMENSÕES REAIS - PRODUTOS OU VALORES SIGNIFICATIVOS PARA SEUS CONSUMIDORES - PARA TORNAR-SE PREFERIDO NO MERCADO. DIMINGO mkt est trans horiz

O PROCESSO DE POSICIONAMENTO Escopo Competitivo Fatores de diferenciação Posição dos concorrentes Posicionamento adotado Monitoramento mkt est trans horiz Posição dos clientes

ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO - PROPOSIÇÃO DE VALOR POSICIONAMENTO POR CONCEITO • ATRIBUTO DO PRODUTO • Associar produto a característica valorizada pelo consumidor. “A HP não quebra” • BENEFÍCIO ESPECÍFICO ESPERADO • Associar produto a benefício específico esperado pelo consumidor. “O cartão VISA é o mais aceito na Europa” • USO OU APLICAÇÃO DO PRODUTO • Associar produto ao uso ou aplicação. “OMO com HIC elimina as manchas de gordura” • USUÁRIO OU CLASSE DE USUÁRIO • Associar produto ao usuário ou classe de usuário. “O xampu X é o melhor para os que têm seborréia” • CONCORRENTE • Identificar produto usando o concorrente como ponto de referência. “O desempenho da Strada é superior ao da Saveiro” • POR CATEGORIA DE PRODUTO • POR QUALIDADE/PREÇO • Associar produto com outros de uma classe de produtos similares. “Guaraná Antártica não é cola. É o refrigerante”. • Usar preço como argumento de qualidade superior. Maior qualidade refletida em mais características ou mais serviços. “Custa um pouco mais, mas vale a pena” mkt est trans horiz

POSSÍVEIS ERROS DE POSICIONAMENTO SUBPOSICIONAMENTO • IDÉIA VAGA DO PRODUTO NO MERCADO • NENHUMA OU BAIXA PERCEPÇÃO ESPECIAL SOBRE A MARCA • NENHUM BENEFÍCIO IMPORTANTE SUPERPOSICIONAMENTO • IDÉIA DO PRODUTO QUE VAI ALÉM DO QUE É EFETIVAMENTE POSICIONAMENTO CONFUSO • IDÉIA CONFUSA DA MARCA DEVIDO A DIVERSOS APELOS NA PROPAGANDA • IDÉIA CONFUSA POR FREQÜENTE MUDANÇA DE POSICIONAMENTO DUVIDOSO • DIFICULDADE DE ASSOCIAÇÃO DOS ATRIBUTOS ANUNCIADOS COM AS CARACTERÍSTICAS, PREÇO OU FABRICANTE DO PRODUTO mkt est trans horiz

https: //www. youtube. com/watch? v=v p 4 Af 1 x. VQm. Q. https: //www. youtube. com/watch? v=vp 4 Af 1 x. VQm. Q.

PROPOSTA DE VALOR • Preço Baixo • Desempenho Superior • Impacto Emocional oluçã o cu Me st lho o to r ta l Melhor Produto Melho r s • Alta Confiabilidade • Serviço Básico sem complicações • Produtos e serviços personalizados • Assessoria de especialistas • Intimidade • Soluções Negociadas Para Melhores Clientes

DISCIPLINAS DE VALOR – TRÊS ESTRATÉGIAS BÁSICAS Treacy e Wiersema Excelência Operacional Foco: eficiência nas operações e nos processos, operação com custo inferior ao dos concorrentes. Resultado esperado: preços mais baixos ou com maior valor. Exemplo: Wal-Mart. Liderança de Produto (Tecnológica) Foco: destaque para a tecnologia e desenvolvimento do produto. Resultado esperado: oferta de bens e serviços mais avançados e com maior qualidade objetiva em relação à concorrência. Exemplo: Pfizer, Intel, 3 M. Intimidade com o Cliente Foco: conhecer o cliente e entender suas necessidades e expectativas melhor do que os concorrentes. Resultado esperado: relacionamento de longo prazo, melhoria de bens e serviços em toda a cadeia, incluindo clientes, distribuidores e fornecedores, soluções customizadas. Amazon, DHL, Saturn (GM).

COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS Treacy e Wiersema Excelência Operacional (menor custo total) Principais Competências • Operações com baixo custo • Fornecimento de produtos confiáveis • Atendimento eficiente (entrega, prazo etc. ) • Gerenciamento eficaz da demanda Atributos Comuns • Entrega de valores por meio de preços baixos, ofertas padronizadas e processo de compra adequados. • Visar a um mercado heterogêneo e amplo de compradores sensíveis ao preço. • Investir para alcançar economias em escala e sistemas eficientes que levam a preços mais baixo para os clientes. • Desenvolver sistemas de informação adequados para capturar e distribuir informações sobre estoque, transporte, transações dos clientes e custos em tempo real. • Manter um sistema para melhoria de eficiência e redução de desperdício.

COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS Treacy e Wiersema (142/143 Ferrel / Hartline) Liderança de Produto (Tecnológica) (melhor produto) Principais Competências • Aquisição de conhecimento via pesquisa e inteligência, com rapidez. • Pesquisa aplicada direcionada ao desenvolvimento do produto. • Exploração rápida de oportunidades de mercado. • Habilidades de marketing desenvolvidas. Atributos Comuns • Foco do planejamento de marketing na introdução rápida de produtos de alta qualidade e tecnologicamente sofisticados, a fim de conquistar lealdade do consumidor. • Exame permanente do ambiente em busca de novas oportunidades, podendo até deixar os produtos obsoletos pela inovação contínua (tablet, smartphone). • Visar segmentos de mercado pouco heterogêneos e restritos. • Cultura organizacional caracterizada pela descentralização, criatividade e expectativa de aprendizado com as falhas. • Posicionamento: “Como podemos fazer isso funcionar? ”, em vez de “Por que não conseguimos fazer isso funcionar? ”. adaptabilidade, proatividade,

COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAS AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS Treacy e Wiersema Intimidade com o Cliente (melhor solução total) Principais Competências • Habilidade excepcional para descobrir as necessidades dos clientes • Proficiência na solução de problemas • “Customização” de produto/solução flexível • Mentalidade de gerenciamento do relacionamento com clientes • Ampla presença de habilidades de negociação colaborativa (ganha – ganha) Atributos Comuns • • • Lealdade do cliente é o atributo mais valioso, mediante desenvolvimento e manutenção do conhecimento íntimo das exigências do cliente. Superar consistentemente as expectativas do clientes, oferecendo produtos de alta qualidade e solução sem desculpas para cobrar preços altos. Descentralização da maioria da autoridade de tomas de decisões para o nível do contato com o consumidor. Formar regularmente alianças estratégicas com outras empresas, para atender às necessidades dos clientes de forma abrangente. Avaliação de todos os relacionamento com o cliente ou parceiros de alianças a longo prazo.

MENOR CUSTO TOTAL Ninguém oferece aos clientes um custo total menor. A combinação dos nossos preços, confiabilidade do serviço e atendimento sem complicações é a de menor custo para os clientes O que se vende Como se trabalha CUSTO BENEFÍCIO PREÇO E CONFIABILIDADE CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇOS BASICOS SERVIÇOS ESPECIAIS

MELHOR PRODUTO Nossos produtos/serviços causam maior impacto nossos clientes, por funcionalidade e/ou imagem e marca. O que se vende Como se trabalha CUSTO BENEFÍCIO PREÇO E CONFIABILIDADE CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO SERVIÇOS BASICOS SERVIÇOS ESPECIAIS

MELHOR SOLUÇÃO INTIMIDADE COM OS CLIENTES Oferecemos a melhor solução total para atender suas necessidades exclusivas. Ajudamos a definir o problema específico, identificamos a melhor solução e nos incumbimos da sua implantação O que se vende Como se trabalha CUSTO BENEFÍCIO PREÇO E CONFIABILIDADE CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇOS BASICOS SERVIÇOS ESPECIAIS

DISCIPLINAS DE VALOR - MODELOS OPERACIONAIS Excelência Operacional Liderança Tecnológica

CURSO GERENCIAMENTO DE CONTAS ESPECIAIS - KAM Autor: Lino Rodrigues Fo

Importância dos KA´s para a Rentabilidade Média de tempo do consumidor com a empresa (anos) Impacto da retenção de clientes no tempo de vida de clientes Retenção de clientes (%) Direcionadores de rentabilidade superior para clientes retidos 1

Qual a importância da seleção de clientes? Selecionar os clientes certos para serem KA´s é crucial para que a rentabilidade da empresa seja superior • Relação de Pareto: 20 % dos clientes dão 80 % da margem de uma empresa no B 2 B 1 Número de Clientes Margem da empresa • Deve-se selecionar clientes com maior potencial de margem para os próximos 3 anos • A implantação do Key Account Management exige recursos e dinheiro 2 Fonte: Mc. Donald • Selecionar clientes errados pode gerar prejuízo ou margens abaixo das esperadas mkt est trans horiz Se a seleção for errada, há impacto em todas as demais etapas do KAM

Qual o número de contas-chave? Comentários Classificação 0 10 Muito pouco – menos que 15 KAs 20 30 Ideal – entre 15 e 35 KAs Problemas de um número reduzido de Kas: • O principal problema é a posível perda de oportunidades, ou seja, muito provavelmente a empresa poderia selecionar mais KAs e obter uma rentabilidade superior com eles Problemas de um número muito grande de KA´s: 40 • Pode haver perda de foco e conseqüentemente perda de rentabilidade 50 • Há maior dificuldade de gerenciamento 60 • Há maior dificuldade em atender às necessidades específicas dos clientes Número ideal: 70 80 90 100 Exagero – mais do que 35 KAs • O número ideal de KAs varia de setor para setor, mas há evidências práticas que este número varia entre 15 e 35 • Considera-se aceitável o número de KAs se eles forem inferiores a 50 e superiores 10, dependendo do setor em que se atua mkt est trans horiz Fonte: Mc. Donald

Escolha dos critérios de atratividade • Seleção de 5 a 10 critérios de atratividade, levando em conta os mais relevantes 1 • Devem-se utilizar os critérios dos 4 grupos (resultados, características dos clientes, necessidades dos clientes) 2 • Escolhidos os critérios, deve-se definir a importância de cada critério para a atratividade Ex: Dividir 100 pontos para cada um dos critérios 3 • Para cada cliente, deve-se dar uma “nota”, mostrando se o cliente é mais ou menos atrativo em cada critério • Devem-se escolher faixas ou escalas para cada critério Multiplicando-se a NOTA pela IMPORT NCIA, tem-se a atratividade de cada cliente mkt est trans horiz Fonte: Mc. Donald

Identificação da Posição Competitiva A identificação da Posição Competitiva deve ser feita sob ponto de vista do cliente, pois um relacionamento só melhora entre duas empresas se o clientender que o fornecedor é capaz de atender à suas necessidades Por que analisar a Posição Competitiva? Identificar se somos superiores aos nossos concorrentes e se somos preferidos pelos nossos clientes Dois fatores devem ser analisados: O que analisar? • Importância que o cliente dá para cada fator de compra (ex: qualidade do produto; agilidade de entrega, assistência técnica). • Como o cliente avalia nossa oferta em comparação com a concorrência Existem duas maneiras para analisar a Posição Competitiva: Como analisar? • Suposição das notas que o cliente daria: • Nesse método, os vendedores e outros colaboradores da empresa fornecedora buscam chegar a uma concordância de qual a nota e o fator que o cliente daria • Método pouco preciso • Pesquisa com Clientes: • Nesse método os próprios clientes avaliam a importância para cada fator de compra e comparam os concorrentes • Método mais mktpreciso est trans horiz Fonte: Mc. Donald

Categorização de Clientes A junção da Posição Competitiva com a Atratividade dos clientes forma uma Matriz: • A matriz se assemelha á Matriz GEMckinsey. No entanto, neste caso estamos analisando clientes e não segmentos ou mercados Alta Atratividade das clientes Clientes Estrela Clientes Chefes Clientes Estratégicos • Cada cliente é plotado na Matriz, sendo que o a área do círculo representa o volume de compras atual do cliente Clientes Status Baixa Posição Competitiva Baixa Fonte: Mc. Donald 1. Alta • Os clientes podem ser classificados em quatro quadrantes, sendo que os clientes estrela e estratégicos são os mais propensos a serem os KAs Apresentam maior atratividade • Cada tipo de cliente apresenta características distintas Malcon Mc. Donald, Diana Woodburn. Key Account Manager: The Definitive Guide, Elsevier, 2007.