SEGMENTACIN DE MERCADOS Federal Mogul Corporation Preparado por

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Federal – Mogul Corporation Preparado : por José A. Exprua

Segmentación “ES LA SUBDIVISIÓN DE UN MERCADO HETEROGÉNEO EN GRUPOS HOMOGÉNEOS, A LOS QUE SE LES DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO” Preparado : por José A. Exprua

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 1. UNA PERSPECTIVA DE SEGMENTACIÓN CONDUCE A UNA DEFINICIÓN MÁS PRECISA DEL MERCADO EN TÉRMINOS DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Preparado : por José A. Exprua

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 2. LA GERENCIA UNA VEZ QUE ENTIENDE ESTAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SE ENCUENTRA EN UNA MEJOR SITUACIÓN PARA DIRIGIR LOS PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA Preparado : por José A. Exprua

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 3. UN PROGRAMA CONTINUO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO FORTALECE LAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS PARA SATISFACER LAS DEMANDAS CAMBIANTES DEL MERCADO Preparado : por José A. Exprua

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 4. LA DIRECCIÓN SE ENCUENTRA EN MEJOR POSICIÓN PARA EVALUAR LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA COMPETENCIA 5. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UNA ASIGNACIÓN DE RECURSOS MÁS EFICIENTE Preparado : por José A. Exprua

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 6. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UN ESTABLECIMIENTO MÁS PRECISO DE LOS OBJETIVOS DEL MERCADO 7. LA SEGMENTACIÓN PROMUEVE LA INVERSIÓN SELECTIVA EN MERCADOS QUE POSEEN MAYORES TASAS DE RETORNO Preparado : por José A. Exprua

BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO Segmentación por tipo de usuario Segmentación Psicográfica Estilos de vida Segmentación Geográfica y Demográfica Segmentación por Beneficios y Usos Preparado : por José A. Exprua

Segmentación Demográfica y Geográfica Clase Social Nivel de Ingreso Edad, Educación, Ocupación, Género Nivel de Gasto Estado Civil Ciclo de vida de la familia Uso del Tiempo Perfil de un consumidor Tipo de habitación Localización Grupos de Referencia Mobilidad Preparado : por José A. Exprua

Segmentación Sicográfica Importancia de la compra Motivación Perfil del Consumidor Propensión a la innovación Percepción al Riesgo Actitudes Ejecución Social Preparado : por José A. Exprua

Segmentación por Uso y Beneficios Experiencial Funcional Simbólico Usos y Beneficios Lealtad No ususario Nivel de Uso Preparado : por José A. Exprua

Segmentación por tipo de usuario Mobil Corporation Guerreros Calidad de producto y de servicio F 3 (F, FF) Gasolina y comida rápida Verdaderos Calidad de producto Azules y de servicio Hogareños Conveniencia Comprador Precio bajo de precio Preparado : por José A. Exprua

Segmentación por tipo de usuario Mobil Corporation Guerreros Calidad de producto 16% Maneja 25 a 50 mil Altos ingresos, y de servicio millas, compra premiun, edad media comida, y emparedados F 3 (F, FF) Gasolina y comida rápida 27% Constantemente en movimiento, bocadillos quiere gas y C. rápida. 50% menor de 25 años, tanto hombre y mujer Verdaderos Calidad de producto 16% Marca y a veces leal a Hombre y mujer Azules y de servicio la estación, gas premium con moderado y paga de contado ingreso Hogareños Conveniencia 21% Usa cualquier gasolina q´ esta localizada convenientemente Comprador Precio bajo de precio 20% No leales a marca o estación, raremente usa gas premium Usualmente mujeres con nuños en el día Usualmente con presupuesto reducido Preparado : por José A. Exprua

Mercado de mujeres inversionistas Segmento Necesidades Mujeres Profesionales Crecimiento + alto q´ inflación minimizar impuesto Madres Solteras Aumentar capital con mínimo riesgo Mujeres Maduras Aumento del ingreso actual minimizando el riesgo Preparado : por José A. Exprua

Perfil segmento Necesidades Mujer Profesional Crecimiento + que inflación, minimizar impuestos Demográficos Edad 35 -55 Ingreso >50000 86% Trabajando 100% Profesional 83% Casada 56% niños < 15 años 24% Universidad 78% Estilo de Vida Actitud Seguro en sí misma Intereses Deporte y lectura Entretenimiento Conciertos Valor clave Individualista Uso Experiencia Alguna o amplia Riesgo Moderada/ alta Valor neto Variable Con hijos soltera Aumentar capital con mínimo riesgo Mujer madura Aumento del ingreso actual con mínimo riesgo 35 -55 3% 43% 9% 13% 83% 23% 55 -75 63% 17% 13% 35% 5% 17% Preocupada Familia Peliculas Cooperativo Conservador Descanso Televisión Tradicional Ninguna/limitada Baja Fijo Moderada Fijo Preparado : por José A. Exprua

Perfil segmento Necesidades Mujer Profesional Crecimiento + que inflación, minimizar impuestos Producto Portafolio Acciones, Fondos Mutuos, acciones de alto crecimiento, bonos 0 municipales Precio - Comisiones y tarifa Tarifa normal y no comisiones Tarifa normal y comisiones Comunicación (Copy y medio) Career Women Economia y negocios Family Circle Buen Hogar Canales Seminarios Almuerzo cerca del Trabajo Seminario en las escuelas locales Visita o reuniones en la casa Con hijos soltera Aumentar capital con mínimo riesgo Mujer madura Aumento del ingreso actual con mínimo riesgo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Preparado : por José A. Exprua

Plan de Venta para cada Segmento Opción A Opción B Opción A Como vencer la inflación y los altos impuestos Inversiones seguras que pagan benos ingresos Beneficios Claves -Aumento del capital Programa de ayuda para mujeres con problemas de dinero Beneficios Claves -Aumento del capital -Minimizar impuestos -Seguridad Productos Acciones de alto crecimiento Productos Acc. q´ pagan + dividendos Bonos Municipales} Blue. Chip (Acciones) Bonos de alta rentabilidad Fondos de alto crecimiento Fondos mutuos de alto crec. Acciones de servicio público Beneficios Claves -Ingreso Preparado : por José A. Exprua

Objetivos básicos de la segmentación n Entregar beneficios enfocados y Innovar n Hacer una estrategia para clientes claves n Identificar el mercado meta para buscar la satisfacción y sus ventas repetitivas

1. Posicionamiento y Reposicionamiento n Encontrar una idea central para el negocio que encuentre las demandas del consumidor y que haga dinero

2. Reconocimiento de los Cambios Externos n Detectar patrones complejos en el mundo para poner el negocio a la ofensiva.

3. Guiando el Sistema Social n Reunir a las personas correctas con los comportamientos y con la información adecuada para tomar mejores y rápidas decisiones para alcanzar los resultados deseados.

4. Juzgar a las Personas n Medir a las personas en base a sus acciones, desiciones y comportamientos, combinándolos a lo no negociable del trabajo.

5. Moldeando un Equipo n Obtener lideres altamente competentes con alto autoestima para coordinar eficientemente.

6. Fijando Metas n Determinar metas que balanceen el negocio con lo que puede llegar a ser con lo que realmente es.

7. Fijando Prioridades n Definir el camino alineando los recursos, acciones y la energía para lograr las metas establecidas

8. Manejar Fuerzas fuera del Mercado n Anticipar y responder a las presiones sociales que estan fuera del control pero que afectan al negocio.

La Estrategia es Parte de Todo un Sistema Fuente: “The Delta Project” – Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II.

¿Cómo crear valor en una empresa? n Aumentando las ventas manteniendo constante o disminuyendo los gastos. La Aritmética de los Negocios

La Aritmética de los Negocios n La ecuación ilustra que en una organización, solamente hay tres partes móviles: ingresos o ventas, gastos y activos. n La rentabilidad de la organización aumenta en la medida en que incrementemos nuestros ingresos o ventas, o bajemos gastos y activos. n Cuando usted se enfoca en controlar gastos y activos, usted está realizando Gerencia del Denominador (“Denominator Management”). n Cuando usted se enfoca en incrementar ventas o ingresos, usted está realizando Gerencia del Numerador (“Numerator Management”).

La Aritmética de los Negocios n La evidencia muestra que las empresas hoy en día tienen que enfocarse tanto en la Gerencia del Denominador como en la Gerencia del Numerador: – Las empresas tienen que tener un control absoluto (perfecto) de sus gastos y activos (Gerencia del Denominador). – Y para el éxito a largo plazo, las empresas necesitan una fuerte Gerencia del Numerador (incremento en ventas o ingresos). Las empresas requieren de una estrategia innovadora que les permita atraer a nuevos clientes (no consumidores) y a poder hacer más negocio con los clientes existentes.

Teorías de Innovación

Entorno n Nuestro éxito es afectado por nuestro entorno. n Vivimos en un mundo cambiante. n El cambio es veloz, y no espera a nadie. n El que se queda estático desaparece, pierde o muere.

Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías n La mayoría de las nuevas tecnologías típicamente requieren muchos años para convertirse en el estándar. n Como puede observarse en la gráfica anterior (slide anterior), el número de años que tomó a las siguientes tecnologías el alcanzar el 25% de penetración de los hogares y/o usuarios de los EE. UU. es el siguiente: Automóviles = 56 años Electricidad = 45 años Telefonía Fija = 36 años Horno Microondas = 31 años Televisión 26 años Internet Telefonía Celular = = 23 años = 14 años Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

Convergencia n Este cambio se acelera aún más con la convergencia de productos y servicios. n Convergencia es el arte de combinar, juntar o conectar productos existentes de diferentes industrias, para crear un mejor producto o agregar nuevas funciones. – Productos tecnológicos y no tecnológicos. – Servicios.

Convergencia n La convergencia de productos ahora occure a la velocidad de la luz. TV + PC Video + Teléfono

Los consumidores están buscando soluciones todo en uno para ayudar a simplificar sus vidas. Esto es evidente en productos como equipos de oficina multifunción (impresora, facsimile y fotocopiadoras).

Equipo de Oficina Multifunción

¿Cómo la Convergencia Representa una Amenaza para las Telefónicas?

¿Cómo la Convergencia Representa una Oportunidad para las Telefónicas? Efectivo T. /Crédito T. /Débito

Cambie los Incentivos Medicina Regular Medicina Confite Regular

Patches de Nicotina Goma de Mascar Goma de mascar mejorada con nicotina, con la idea de ayudar a dejar de fumar

Pasta de Dientes Goma de Mascar que Limpia los Dientes Goma de Mascar

Convergencia n La convergencia nos indica que los clientes están buscando la simplificación de sus vidas. n Repito, SIMPLIFICACIÓN DE SUS VIDAS. n Además de simplificación, los clientes exigen RAPIDEZ. n Para entender esto, estudiemos un poco qué es la innovación.

Innovación n Innovación es el proceso de crear y entregar nuevo valor a los clientes del mercado. n Para que la innovación sea viable, ésta debe ser accesible y debe proveer una rentabilidad sostenible para la organización. n Cada día es más aparente que nuestra economía emergente provee amplias oportunidades para la innovación basada en la experiencia del cliente. n El consumidor es quien toma relevancia en el mundo de hoy.

Las Cinco Disciplinas de la Innovación n Conocer las necesidades de los clientes: trabajo a realizarse. n Creación de valor: crear valor a los clientes rápido. n Campeones de la innovación: necesarios para guiar el proceso de creación de valor. n Equipos de innovación: hay que utilizar un enfoque de innovación multidisciplinario y basado en el trabajo en equipo. n Alineación organizacional: hay que alinear al equipo y a toda la organización para poder producir innovaciones de alto valor.

D ef in ic ió n de M er ca do s Productos / Servicios Las Dimensiones de la Innovación Procesos y Modelos de Negocio Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.

Las Dimensiones de la Innovación Productos / Servicios P üDesarrollo de productos y servicios nuevos. Definición de Mercados Nuevos Productos M servicios anexos a productos existentes; expansión geográfica; expansión hacia nuevos mercados, etc. Procesos ic ió n ef in D Productos ic ió n ef in D ef in Procesos Productos Cambio del modelo de negocios existente. ic ió n ü Productos Procesos y Modelos de Negocios ic ió n N D Productos üAñadir Procesos Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.

Teoría de Trabajo a Realizarse (Distorsiones) U Estructura organizacional, sistemas de medición de desempeño, estructura de canal Segmentación basada en los atributos de los productos Trabajo a Realizarse: Idea Naciente U Enfóquese en el cliente y no en el trabajo como la unidad de análisis; demanda de cuantificación; economías de comunicación ¿Qué es lo que los clientes están tratando de hacer en sus vidas? Segmentación basada en los atributos del cliente (nivel socioeconomico, edad, sexo) Fuente: “The Innovator’s Solution” – Clayton Christensen.

Teoría de Trabajo a Realizarse (Job to be Done) n Todo esto conlleva a la posibilidad de cometer dos tipos de errores: – Ofrecer más de lo que necesita el cliente. – Ofrecer a todos los clientes lo mismo (“one size fits all”). Es decir, sin segmentar el mercado y tratar a todos por igual.

¿COMO DESCOMODITIZAR UN COMMODITY?

El grano de Cacao es un commodity

De grano a M&M No esta personalizado por lo que solo es una semi-descomoditizacion

Per s logr on ali z a aro n la ndo c de s ad a com M& M odi t i zac i on

Tipos de Clientes y Fuerzas de No Mercado Clientes Sobre-Atendidos Clientes Desatendidos Signos de que empresas están introduciendo disrupciones en rangos bajos del mercado, desplazamientos, o acercándose más a los clientes Signos de que empresas están introduciendo innovaciones sustentadas en rangos altos del mercado Signos de Cambio: ¿Existen signos de que alguien se está capitalizando de oportunidades para realizar un cambio? No Consumidores Signos de que empresas están introduciendo innovaciones disruptivas en mercados nuevos Fuerzas de “No Mercado” Signos de que ciertos jugadores fuera del mercado están tomando acción para incrementar o reducir las barreras para la innovación

Implementación del Proyecto Delta

Seis Pasos Para la Implementación del Proyecto Delta Análisis de Propuestas de Valor Consolidación del Sistema Solución Integral al Cliente Posicionamiento Estratégico D 1 2 5 3 6 4 Mejor Producto C Misión Reto E Objetivos Métricas Agenda Estratégica Propuesta de Valor Enfoque –Clientes –Productos –Servicios –Canales –Usuarios Finales –Complementores –Competencias Elementos -Experiencias -Sistema de entrega de valor -Valor obtenido por el cliente B F A Lineamientos Estratégicos, Agendas de Desarrollo, y Planes de Acción Segmentación de los Clientes Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Seis Pasos para la Implementación del Proyecto Delta n Paso No. 1 - Segmentación de clientes. n Paso No. 2 - Propuesta de valor por cada segmento de clientes definido. n Paso No. 3 - Posicionamiento estratégico en el Triángulo de cada segmento de clientes definido. n Paso No. 4 - Análisis y evaluación de las propuestas de valor (habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores). n Paso No. 5 – Definición de la misión de la empresa. n Paso No. 6 – Confección de la agenda estratégica

Paso # 1 - Segmentación de los Clientes: Un elemento crítico para obtener crecimiento y rentabilidad

Razones para la Segmentación de los Clientes: n Hay que tratar a cada cliente diferente. n Los clientes son diferentes en muchas maneras: – – Necesidades. Capacidades. Economías de negocios y estrategias empresariales. Deseo de establecer una relación de negocios con uno (actitudes). MUY IMPORTANTE. – Patrones de compra. – Características demográficas: tamaño, rentabilidad, participación de mercados, cobertura geográfica, etc.

¿Quién es Su Mejor Cliente? n n El que recibe el mayor valor agregado posible. El que tiene la actitud más positiva hacia uno. El que usted puede servir más efectivamente. Al que usted en conjunto puede definir una propuesta de valor única, sostenible, y diferenciada. En resumen, su mejor cliente es el que más necesita de usted.

Empresa/División: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Paso # 2 – Definición de la Propuesta de Valor por Segmento: ¿Qué le estamos ofreciendo al cliente o a cada segmento de clientes?

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Paso # 3 – Posicionamiento Estratégico en el Triángulo: Posicionar a cada segmento de clientes en el Triángulo de acuerdo a nueva propuesta de valor por segmento.

Paso # 4 – Análisis y Evaluación de las Propuestas de Valor. Habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Portafolio de Productos a Desarrollar

Canales a Desarrollar

Propuestas de Valor por Complementador

Paso # 5 – Definición de la Misión de la Empresa: § La misión describe verbalmente los retos implícitos en las posiciones estratégicas reflejadas en el triángulo y en las propuestas de valor definidas para cada segmento. Por lo general, comienza exponiendo claramente el reto o los retos que nos hemos expuesto. § La misión es articulada principalmente por el ejecutivo más importante de la organización. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Paso # 6 – Confección de la Agenda Estratégica: Pasos: § 6. 1. : Definición de los lineamientos estratégicos de la empresa. § 6. 2. : Elaboración de la agenda de desarrollo y los planes de acción para cada lineamiento estratégico de la empresa. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Redefinición de la Fuerza de Ventas

En la Mayoría de las Empresas, la Función de Ventas Está Todavía Organizada en Tres Grupos: n Cuentas geográficas pequeñas. n Cuentas grandes. n Cuentas nacionales. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Existe un Cambio a Cada Nivel n Gama de productos más amplia. n Complejidad de los productos. n Competencia es intensa. n Convergencia. n Una base de clientes más demandante. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Transaccional vs. Consultativa Transaccional Consultativa § Cliente sabe lo que quiere § Cliente necesita y desea ayuda § Productos estándares § Productos hechos a la medida § El precio es lo que más importa § Los beneficios es lo que importa § Fuerzas de ventas da poco valor agregado § Fuerza de ventas crea bastante valor agregado Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

la mayoría de los clientes estaban en el medio … muy pocos eran transaccionales Transaccional … otros muy pocos querían más asesoría Consultativo Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

… hoy en día muchas más buscan transacciones fáciles y baratas … y muchas más desean asesoría y soluciones hechas a la medida la mayoría de los clientes ha migrado del medio Transaccional Consultativo Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

El Punto de Peligro La mayoría de las fuerzas de ventas están aquí § Muy costosa para triunfar en una relación transaccional § Con pocos recursos y con personal no calificado, lo que le impide triunfar en una relación consultativa Transaccional Consultativa Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” by Neil Rackham.

Es por ello que concluimos que le segmentación de la fuerza de ventas basada sólo en el tamaño de los clientes ya no es un modelo suficiente. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Creación de Valor VALOR = BENEFICIOS menos COSTOS Esta ecuación es útil ya que nos sugiere que hay dos formas en las que las fuerzas de ventas crean valor: § En el primer caso, usted puede tener una fuerza de ventas que puede crear nuevos beneficios para los clientes; beneficios que hoy en día no entregan sus productos y servicios. § En el segundo caso, si su fuerza de ventas no puede crear valor al incrementar beneficios, entonces la única forma de crear valor es que sus costos bajen. Fuente: “Sales Innovation” por Neil Rackham.

Creación de Valor Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Hay Que Invertir Igual Que El Cliente DESPERDICIO Dando demasiados recursos Inversión por el Suplidor BALANCE Nivel de inversión recíproca RIESGO Vulnerabilidad competitiva Inversión por el Cliente Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Inversión Debe Añadir Valor al Esfuerzo de Ventas Venta Estratégica DESPERDICIO Dando demasiados recursos Venta Consultativa Inversión por el Suplidor Crea extraordinario valor Crea nuevo valor Baja costos RIESGO Venta Transaccional Vulnerabilidad competitiva Inversión por el Cliente Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Comentarios de Cierre: n En el centro de la estrategia se encuentra el cliente. n Usted no va a ganar venciendo a la competencia; usted va a ganar al lograr una interrelación (“bonding”) con el cliente. n Estrategia no es acerca de guerra; es acerca de amor. n Una mentalidad centrada en el producto es muy limitada; abra su mente, e incluya a los clientes, a los suplidores, y a los complementadores. Los indicadores de desempeño no sólo deben contemplar aspectos de producto, sino que también aspectos de los clientes y de los sistemas. n No juegue el partido sólo; apóyese en la empresa extendida (“the extended enterprise”). Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Comentarios de Cierre: n No trate a cada cliente igual; no commoditice a sus clientes. n Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos. n Trate de entender a su cliente profundamente. La estrategia se logra poco, un cliente a la vez. n Las bases de la estrategia son: – La segmentación de los clientes y la propuesta de valor. – Las competencias de la firma. n Al cliente quiere productos, le ofrecemos productos. Y el clientes que quiere soluciones, le ofrecemos soluciones. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Comentarios de Cierre: n Ventas es muy importante como para ser delegada a los vendedores. El CEO de la empresa es el responsable de la Ventas. n Si pretendemos cambiar el curso actual del negocio, tenemos que experimentar; tenemos que innovar, y no importa que nos equivoquemos (siempre y cuando aprendamos de los errores). n No es lo mismo creación de la estrategia que implementación de la estrategia. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Segmentación de Mercadeo Manejo de cuentas Grandes Federal – Mogul Corparation Preparado: Dr. José A. Exprua

Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor de la organización Producir Valor Entregar valor al menor costo de entrega Entender el Sistema de Negocios (Análisis de la Industria) Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente. Preparado: Jose A. Exprua Entregar Valor

El Sistema de Empresas para la Industria Brasileña del Pollo Puede Definirse con los Siguientes Negocios. 3 Produccion de Huevos Incubacion Productos Veterinarios/ Servicios Raciones Granaja de Pollos Industrializacion Matadero Agentes Mayoristas Exportaciones Minoristas

Cadena de Valor A d c e t I s v o I p d o a r d t e e s Infraestructura Recursos Humanos Adquisiciones Sistema de información Tecnología Logística Compras Adquisiciones Operaciones Distribución Mercadeo y Ventas Actividades Primarias ©Market Edge, 2000 Servicio

Cadena del Valor de la Organización Buscar fuentes de diferenciación • Capacid. Ráp de entrega • Cero errores en el proceso • Reducir daños Adquisición Investigación y Desarrollo Operaciones • Productos únicos. • Cero defectos • Capac. Resp. al cambio de diseños Logística Distribución • Alta calidad • Cobertura • Rapidez • Empatía Mercadeo y Ventas Servicio • Vendedores motivados por el cliente • Cobertura • Capacitados • Polític de crédito • Relaciones inter personales

Identificar las actividades críticas y su interacciones para crear valor a la empresa y los clientes Compras Relacionadas con proveedores Logística orientada hacia adentro Mantenimiento de inventario Manejos de materiales Adquisición Investigación y Desarrollo Integración Materias Primas Capacidades Unificación Productos de Piezas Montaje Operaciones Fuente Sofisticación Patentes Diseño Tecnología de Productos y Procesos Valor entregado Mezcla de Mercadeo Fuerza de Ventas Gerencia de la Marca Logística Distribución Mercadeo y Ventas Integración Inventario Almacenamiento Transporte Costo/Valor percibido Servicio Garantía Rapidez Empatía Cautivo/ independiente

Cadena de valor para una empresa de carne de cerdo Hendrix Voeders B. V. SIAC permite monitoriar y ajustar la cadena de valor de Hendrix maximizando la rentabilidad del productor. Sistema de información Compras y Capital RH Operacion es Proceso Logística matadero Logística Venta Variables Raza Nutrientes Genetica Medicina Espacios Temperatura Cortes Sust. de leche Movimientos Enfermedades Patrones de alimentación ©Market Edge, 2000 Destace Empaque Rentabilidad Refrigeración Precio Futuros

Cadena del Valor Identificar actividades que sean tecnológicas y estratégicamente distintas Aislar actividades que: n. Representen un significativo % de los costos de Operación n. Tenga una Conducta de costos diferentes n. Sean Realizadas por los competidores en formas distintas n. Tengan un alto potencial para crear diferenciación n. Crean valor para nuestros clientes Asignar costos, ingresos y activos a cada actividad

Entendiendo el Ciclo de Actividades del Cliente El proceso consiste en mapear paso por paso todas las actividades experimentadas por el cliente durante el servicio y o la compra Pre - compra Después de la compra Cliente Compra Logística de entrega Vea en profundidad como cada actividad están interrelacionadas, cuáles son las actividades e interrelaciones que crean una experiencia única (valor al cliente) ©Market Edge, 2000

Ciclo de Actividades del Producto de carne de cerdo Mercado Enfermedades Monitoreo Alimentación mantenimiento cerditos Compra Alimento ©Market Edge, 2000 Pobre condición y genética: cerditos mueren Engorde Venta • Identificar las principales actividades del proceso con el objetivo • Bajar el costo de entrega • Agregar valor • Buscar sinergias Pobre condiciones ambientales: menos cerditos Cerditos Alimentación y mantenimiemto Matadero Proceso Cerdas en cinta Infertilidad y genética

Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor de la organización Producir Valor Entregar valor al menor costo de entrega Entender el Sistema de Negocios (Análisis de la Industria) Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente. Preparado: Jose A. Exprua Entregar Valor

En términos gerenciales Ningún gerente de ventas pueden administrar eficientemente si la información de los clientes estan en manos de los intermediarios, Un ejecutivo que quiere ser exitoso debe de poseer la la capacidad de manejar los datos para crear información de sus clientes que le permita: • Aumentar la rentabilidad • La lealtad de los clientes Esta base de datos basada en • un enfoque de Ventas de uno a uno

1 - Identificar el cliente 2 - Diferenciar sus clientes 3 - Ser eficiente en el costo de la interacciones con el cliente 4 - Costumizar Base de datos Ventas uno a uno = a enfocarse al consumidor como individuo 4 - Costumizar Adoptar el comportamiento de la empresa basado en las necesidades expresadas durante los contactos por el cliente y por su valor para la empresa. Se requiere entender la cadena de valor del cliente, la nuestra y la industria en que estamos.

BASE DE DATOS • Nos permite enfocarnos a cada cliente como individuo • Nos permite identificar el valor del cliente para la empresa • Aumentar el consumo percapita • Aumentar la ventas cruzadas • Mejorar el promedio de precio de ventas (Yield Manag) • Ofrecer servicios mas personalizados • Mejorar las relaciones con el cliente • Y Aumentar la rentabilidad de la empresa

Satisfacción Si el objetivo final es logra la satisfacción del cliente que piensan ustedes de la decisión de Sprint Decidío retirar del servicio de celular a todos los clientes que llamen mas de 40 veces por semana al número de servicio al cliente de Sprint.