Schwester Liliane Juchli 19 10 1933 30 11

Schwester Liliane Juchli (19. 10. 1933 – 30. 11. 2020) Quelle: Schweizer Berufsverband für Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner (SBK) 1

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Lehreinheit Qualitätsmanagement im Rahmen der Fachstudiengänge „Heimleiter/-in in der Altenpflege“ und „Sozialmanagement“ Dipl. -Berufspäd. Stefan Vogler

Ihre Erfahrungen – Ihre Erwartungen? a) An welchen Stellen/ Punkten hatten Sie in Ihrer bisherigen Berufslaufbahn Berührung mit „Qualitätsmanagement“? b) Welche Erwartungen/ Fragen haben Sie an dieses Modul? 4

Überblick: 19. 12. 2020 Hintergründe/ Begriffsdefinition Qualitätsdimensionen Entwicklung des Qualitätsmanagements QM in sozialen Einrichtungen Denken in Prozessen 5 16. 01. 2021 Ausgewählte QM- Modelle ggf. Vertiefung ISO 9001: 2015 Instrumente des QM Ihre Praxisfragen Klausurvorbereitung

1. Warum und Weshalb Qualitätsmanagement? 6

Externe Anforderungen an soziale Einrichtungen Veränderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen (neue Versorgungsund Abrechnungsformen/ Digitalisierung) Veränderungen von Zuständigkeiten (Verwaltungs- und Funktionalreform) „Sozial. WIRTSCHAFT“ – Marktmechanismen setzen ein (Dienstleistungsqualität vs. Wirtschaftlichkeit) Anspruchsdenken der Kunden ändert sich (der Kunde „Patient“ oder „Antragsteller“ wird immer mündiger) 7

Qualitätsmerkmale sozialer Einrichtungen Qualität der Dienstleistungen der Abläufe/ Prozesse Qualität 8 Qualität der Information/ der Mitarbeiter/-innen Kommunikation

Und im Detail? Medizinisches/ soziales Leistungsprofil Ergebnisse/ Therapie- bzw. Beratungserfolge Serviceleistungen Inhalt und Umfang der Dokumentation Einhaltung von Richtlinien, Standards, Gesetzen Nachweis von Wirtschaftlichkeit Qualifikationsstruktur des Personals Klienten- und Mitarbeiterzufriedenheit 9

Was ist „Qualität“? „qualitas“ [lat. ]: Beschaffenheit Produkte/ Dienstleistungen mit Erwartungen an ihre Eigenschaften verbunden Beachtung von rechtlich- behördlichen Anforderungen (z. B. Qualitätsprüfrichtlinie, Medizinproduktegesetz, SGBs, Arbeitsschutzgesetz) Ziel des Managements: angebotene Dienstleistungen weisen die gewünschte Qualität auf 10

„Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien. “ (DIN EN ISO 9000: 2000) „Qualität – Grad der Erfüllung (Ist) von Anforderungen (Soll)“ (Hensen, 2016, S. 15) 11

Gute Qualität ist, wenn… erreichbarer Nutzen erreicht unnötiger Aufwand vermieden überflüssige Risiken ausgeschlossen werden. 12

Qualitätsorganisation Qualität ist diejenige Beschaffenheit, die ein Produkt oder eine Tätigkeit benötigt, um vorgegebene Anforderungen zu erfüllen Qualitätssicherung umfasst alle organisator(QS) ischen Maßnahmen zur Sicherung der Qualitätsmanagementsystem (QMS) 13 ist die festgelegte Aufbau- und Ablauforganisation zur Durchführung der QS

2. Qualitätsdimensionen 14

Abhängigkeiten von Klienten Politik übernimmt die Festschreibung von Standards bzw. Soll-Vorgaben (= Besonderheit des Sozialwesens) „Qualität ist der Grad der Übereinstimmung zwischen den Zielen des Gesundheitswesens und der wirklich geleisteten Pflege. Qualität der Pflege ist die Übereinstimmung zwischen der wirklichen Pflege und den dafür formulierten Standards und Kriterien. “ (Donabedian, zitiert bei Kirchner, 2004) 15

„Qualität ist das, was der Kunde merkt!“ QUALITÄT �Grad der Übereinstimmung zwischen definierter und erreichter Qualität einer Dienstleistung Definierte Qualität (Soll): �Festlegen von Qualitätskriterien Erreichte Qualität (Ist): �Tatsächlich erzielte Ergebnisse 16

Ergebnisqualität Prozessqualität Strukturqualität 17

Strukturqualität Rahmenbedingungen der Arbeit im Sozialbereich sämtliche räumliche und personelle Ausstattung (z. B. Arbeitsmaterialien, technische Hilfsmittel, Qualifikation des Personals) Leistungsspektrum des Anbieters/ Trägers Angebote der Fort- und Weiterbildung 18

Prozessqualität Alle durchgeführten Arbeitsprozesse von der Planung bis zur fachgerechten Durchführung Art, Umfang und Intensität aller angewandten (pflegerischen) Maßnahmen (z. B. in der Pflege: Erstellung eines Pflegeplans, Durchführung und Evaluation der Verrichtungen) (z. B. in der Verwaltung: Einhaltung der vorgeschriebenen Verfahrensschritte, Beteiligung aller Gremien – Abrechnung/Kassenprüfung) Dokumentation Interdisziplinärer Austausch mit anderen 19 Berufsgruppen/ Abteilungen

Ergebnisqualität �im Fokus: das erreichte (Pflege-) Ziel �Aspekte: o Verbesserte gesundheitliche/ soziale Zustand des Klienten o Grad der Zielerreichung bzw. des Behandlungsergebnisses o Behandlungs-/ Betreuungsdauer o Klientenzufriedenheit 20

Quelle: Lange-Weishaupt/ Peper, 2009, S. 13. 21

Zwischenstopp: Mit Blick auf die kennengelernten Qualitätsdimensionen von DONABEDIAN überlegen Sie gemeinsam mit Ihrem/r Partner/-in, was die Struktur-Prozess. Ergebnisqualität für Ihren Arbeitsplatz/ Ihre berufliche Tätigkeit bedeutet? 23 (10 Minuten Zeit)

3. Entwicklung des Qualitätsmanagements Wichtige Grundprinzipien sowie Grundbegriffe 24

Historie Ursprünge des heutigen QMs in den USA Pionier eines neuen Qualitätsgedankens: William Edwards DEMING (1900 -1993) Akteur beim Wiederaufbau der Wirtschaft in Japan (radikales Umdenken in der Produktionsweise – Einstellen auf Kunden) Neue Managementprinzipien sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess Besondere Problemlösetechnik: DEMINGZyklus oder PDCA-Kreislauf 25

Kaizen-Philosophie (Deming) 26

PDCA-Kreislauf 27

Prozess der kontinuierlichen Verbesserung 28

Total Quality Management (TQM) Ursprung: japanische Automobilindustrie Qualitätsmanagement = Managementphilosophie Alle Prozesse sind auf den Kunden ausgerichtet und sollten unter Einbeziehung der Mitarbeiter geplant und durchgeführt werden (umfassendes Qualitätsmanagement) Soziale Einrichtungen: Spagat zwischen geforderter Wirtschaftlichkeit/ Qualität und erfolgreicher Betreuung der Klienten 29

-Ausrichtung an den Erwartungen der Kunden -Einbezug aller Mitarbeiter und Abteilungen -Alle Produkte und alle Dienstleistungen -Gesamte Wertschöpfungskette -Öffentlichkeitsarbeit U (T) Q KVP M 30 -Qualität der Organisation: -Qualität der Strukturen -Qualität der Prozesse -Qualität der Ergebnisse -> „Richtig beim ersten Mal“ -Führungsphilosophie, Werte -Zielsetzung durch Unternehmensleitung (Qualitätspolitik, -ziele) -Kennzahlen -Beharrlichkeit/ Ausdauer

„Qualitätssicherung“ Interne Qualitätssicherung 31 Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die geeignet sind, die vorhandene Qualität der Versorgung der Klienten [resp. Strukturen/ Abläufe] zu sichern, zu verbessern und weiterzuentwickeln. Externe Qualitätssicherung Das Erreichen bzw. Einhalten aller gesetzlichen Vorgaben sowie den statistischen Vergleich von erhobenen Daten mit externen Ergebnissen aus anderen Einrichtungen (v. a. Krankenhäuser)

„Qualitätsmanagement“ QM umfasst alle aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität der Leistungen. Aufgabe der Unternehmensleitung und ihrer Beauftragten, die Qualitätspolitik, Ziele, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zur Qualitätssicherung und –verbesserung festzulegen 32

„Qualitätsmanagementsystem“ �Gesamtheit der systematischen Vorgehensweise in einer Organisation, die Strukturen, Abläufe und Verantwortlichkeiten steuert, um Qualität zu erzielen o Werteorientierung (Führungsphilosophie) o Kundenorientierung (Ausrichtung an o o 33 o Kundenerwartungen) Prozessorientierung (Prozesskette) Mitarbeiterorientierung (Flexibilität, Teamarbeit, …) Ergebnisorientierung/ Wirtschaftlichkeit (ZDF) Kontinuierliche Verbesserung (KVP) Null-Fehler-Kultur im gesamten Unternehmen

Achja, „Null-Fehler-Kultur“ �Nicht zu verwechseln mit einer „Fehlerkultur“ im Arbeitsfeld … aber… 99 % Qualität bedeutet konkret o mind. 200. 000 falsche Arzneimittelrezepte p. a. o 4 Tage pro Jahr keine Trinkwasserqualität o ca. 15 Minuten am Tag kein Wasser, kein Strom oder keine Heizung o ca. 15 Minuten am Tag kein Telefon oder keine Fernsehübertragung o 4 x pro Jahr keine Tageszeitung im Briefkasten o Neun falsch geschriebene Wörter auf jeder Zeitungsseite 34

4. Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen Status quo Rechtliche Grundlagen 35

Aktuelle Situation im Gesundheitswesen immer wieder Reformen (z. B. PSG II/III; 36 Antikorruptionsgesetz, Pfl. BG, GPVG, MDReformgesetz, Intensivpflege- und Rehabilitationsstärkungsgesetz) Gesetzgeber hat in den Sozialgesetzbüchern die Qualitätssicherung/-management verbindlich festgelegt interne & externe Qualitätssicherung sollen eine effektive und effiziente Klientenversorgung sicherstellen Zunahme von Regressforderungen (Stichwort: Patientenrechtegesetz [PRG])

Rechtliche Grundlagen SGB XI, Elftes Kapitel (§§ 112 – 120): 37 Eigenverantwortung der Träger/ Expertenstandards als gesetzliche Pflicht SGB V, Neunter Abschnitt (§§ 135 – 139): „einrichtungsintern ein QM einzuführen und weiterzuentwickeln“ (§ 135 a, Abs. 2, SGB V) SGB IX, § 20: barrierefreie Leistungserbringung, vergleichende Qualitätsanalysen, QM, das die Versorgung gewährleistet und kontinuierlich verbessert SGB VIII, § 45: Konzept mit Auskunft über Maßnahmen zur Q-entwicklung &-sicherung SGB III, Arbeitsförderung über AZAV

Sächs. Be. Wo. G plus Durchführungs-VO �Gesetz zur Regelung der Betreuungs- und Wohnqualität im Alter, bei Behinderung und Pflegebedürftigkeit im Freistaat Sachsen (2012) �§ 3 – Qualitätsanforderungen an den Betrieb „Träger hat sicherzustellen, […] dass ein Qualitäts- und Beschwerdemanagement betrieben wird. “ (§ 3, Abs. 3) �§ 6: „Qualitätssicherungsmaßnahmen und deren Ergebnisse so zu dokumentieren, dass der ordnungsgemäße Betrieb festgestellt werden kann“ 38

Nutzen des QM… für die Klienten: Optimierte Versorgung (jeder erhält die gleiche Qualität) Kürzere Wartezeiten Sicherheit in Diagnose und Therapie Transparenz der Leistungen (intern/ extern) für die Mitarbeiter: Entscheidungshilfe (Leitlinien, Standards, …) Klar strukturierte Abläufe (Sicherheit, klare Verantwortung, keine Doppelarbeit, …) Interne Kundenorientierung Perspektiven/ Karriere (Personalentwicklung, FB/ WB) Mitarbeiter ist gleichberechtigter Partner 39

für die Organisation: Prozessoptimierung (weniger Doppeluntersuchungen, weniger doppelte Wege) Wirtschaftlichkeit (weniger Kosten bei gleichbleibender Qualität) Zukunftssicherung (durch kundenorientierte und effiziente Prozessgestaltung) Flexibilität in der Reaktion auf sich ändernde Rahmenbedingungen Stärkung der eigenen Position im Wettbewerb Positives Image in der Öffentlichkeit 40

Was kann ein QM nicht… Fehlende Verhaltenskulturen erzeugen Persönliche oder Konflikte im Team lösen Unternehmensziele vorgeben Fehlende Entscheidungen der Führungskräfte ersetzen bzw. Führungsschwäche ausgleichen Ökonomische Zwänge und Rahmenbedingungen aufheben 41

5. Denken in Prozessen Ablaufbeschreibungen Symbolik zur Darstellung 42

Definition „Prozess“ Ein Prozess ist eine zweckmäßig festgelegte Folge von einzelnen Tätigkeiten, die aus Eingaben eine geplante Wertschöpfung, also ein Ergebnis erzeugt. Ein Prozess kann aus mehreren Teilprozessen bestehen. „Satz von in Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, deren Eingaben in Ergebnisse umgewandelt werden. “ (DIN ISO 9000: 2005) 43

Definition „Management“ Management als ein definierter Prozess, der aus den Phasen - Planung - Organisation - Durchführung (Koordination & Steuerung), - Überwachung und Kontrolle besteht und zur - Erreichung von Zielen führt. 44

Prozessmanagement Analyse der Ausgangssituation Anforderungen an die Prozesse ermitteln (Kunden, Gesetze, Behörden, …) Abläufe definieren, überwachen und optimieren (einschl. Verantwortlichkeiten) Dokumentation der Abläufe und Verantwortlichkeiten Schnittstellenmanagement (!!!) Evaluation der Prozesse 45

46 Quelle: TÜV Rheinland Akademie Gmb. H , Prozessverbesserung 1, S. 7

Prozessarten I Hauptprozess oder Kernprozess Umsetzung des Geschäftszwecks (umfasst alle Vorgehensweisen, die zur Dienstleistungserbringung erforderlich sind) Orientierung an den Kundenanforderungen Von entscheidender Bedeutung für die Wertschöpfung in der Organisation Unterstützungsprozesse (Dienstleistungspr. ) Unterstützen/ sichern reibungslosen Ablauf des Kernprozesses indirekter Beitrag zur Wertschöpfung 47

Prozessarten II Managementprozesse/ Führungsprozesse …sind alle Aufgaben und Abläufe, die sich mit - Planung, - Einführung, - Lenkung und - Überwachung und Verbesserung 48 von Geschäftszweck, Organisationsstrukturen und –prozessen befassen Vision, Politik, Strategie und Ziele Ressourcenplanung Festlegen von Verantwortlichkeiten Kompetenzen (Aufbau sowie Ablauf) Managementbewertung/ Controlling

Prozessarten III - Graphik Führungsprozesse Kunde Kernprozesse Kunde Unterstützungsprozesse Kernprozesse • z. B. Betreuung von Klienten, Aufnahme/ Überleitung Unterstützungsprozesse z. B. Fuhrparkmanagement, Marketing, Beschaffung Führungsprozesse 49 • z. B. Unternehmensplanung, Buchhaltung

Darstellung von Prozessen Prozessbeschreibungen als 50 Managementaufgabe (Erarbeitung im Team) Unterscheidung in drei Prozessarten Abbildung in einer Prozesslandschaft Schnittstellen sind potentielle Schwachstellen und Ursachen von Fehlern Prozessorientierung schafft Transparenz in der Aufbau- und Ablauforganisation „Sicherstellung der Prozesswirksamkeit“ Internes Kundenprinzip: schnelle Informationsrückkopplung & Reagieren „Prozesseigner“ als Verantwortlicher

Musterprozesslandschaft 51 Quelle: http: //www. qm-guru. de/wp-content/uploads/2010/10/Visio-Prozesslandkarte-Muster 1. pdf

52 Quelle: https: //www. oth-regensburg. de/hochschule/organisation/qualitaetsmanagement/prozessund-dokumentenmanagement. html

53 Quelle: https: //www. oth-regensburg. de/fileadmin/media/presse/pdf/2008/spektrum-1 -2008. pdf

(Haus-) Aufgabe: Erarbeiten Sie in Kleingruppen (allein) die möglichen Kern-, Unterstützungsund Führungsprozesse in Ihrem Berufsfeld. Gehen Sie von einem Brainstorming aus und ordnen Sie die Schwerpunkte einer drei Prozessarten zu. Dokumentieren Sie Ihre Ergebnisse. (senden diese per Mail bis 8. 01. 2021 an vogler. stefan@gmail. com) 54

Symbolik von Prozessbeschreibungen Nein Ja 55 Auswahl nach DIN 66001 (Programmablaufplan)

Sinn & Zweck der Darstellung Bildhafte Darstellungsform unterstützt prozesstechnisches Verständnis Erhöhung der Flexibilität des Personaleinsatzes in der Organisation Sichtbarmachen von Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten durch Analyse der visualisierten Abläufe Achtung: nicht zu detailliert und nicht zu viel Text „So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich“ 56