Sanierungen unterschiedliche Wege von Banken und Unternehmen zum

Sanierungen, unterschiedliche Wege von Banken und Unternehmen zum selben Ziel Vortrag am 30. Juni 2016, 4020 Linz, Hauptplatz 27, 2. Stock, Aula Credit Operations 1, Mag. Harald Brückl, Special Credit Corporate, Markus Gratzl, MA Wien, 13. Juni 2016

Vortragsinhalt Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Phasen einer Sanierung Kernaussagen Herangehensweisen an eine Sanierung - Ablauf in der Bank - Ablauf beim Kunden Krisenursachen außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien - operativ - finanziell 2 executive summary Q&A

Krisenursachen Überbetriebliche Zwischen- betriebliche Innerbetriebliche Konjunktur Branche / Technologie Management Gesetzesänderung Lieferanten Organisation Konkurrenten Insolvenzursachen Banken 20% 10% 70% *Quelle: KSV 1870 Statistik aus 2013, www. ksv. at Hat ein Managementwechsel Einfluss auf den Sanierungserfolg? 3

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q&A 4

Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung AUSSERGERICHTLICHE LÖSUNGEN INSOLVENZ Konkursverfahren Stiller Ausgleich - Problem des Einstimmigkeitsprinzipes! Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung Restrukturierung ohne Eigenverwaltung Kreditnehmer Begleitung / Stand-Still RT* NIE SA e H l l C I ä gsf CHTL iert * n u I ier GER g. san n a. er S SSER wird a d U 61% en A bligo d wer des O 69% Überbrückungsfinanzierung Reorganisation Umschuldung Weiterfinanzierung Verkauf des Unternehmens Ausstieg Liquidation 5 Bank Ausstieg * Quelle: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio. , untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8, 7 Mrd.

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q&A 6

Phasen einer Sanierung Kunde / Berater Zeitpunkt der Erkennung Behebungsdauer Strategiekrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Bank Übergabe Risikomanagement an Sanierung Zusammenspiel: Kunde – Berater – Bank U Sanierungskonzept / FBP Bestandsaufnahme 2 -4 Wochen 7 - tz e ms Starting Point Planung Maßnahmen 4 -12 Wochen gemeinsames Ziel g un ing ll tro n Co g un ier nz tät a n Fi quidi l i - L apita - K 6 -24 Monate

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Vortrag Executive summary Q&A 8

Herangehensweise Kreditsanierung in der Bank Kreditmonitoring Kundenbonität Portfolioanalyse Überwachungsantrag Fr Li ühe eg rk t e en in nu Sa ng ni sm er Analyse un ögl gs ich Risikofaktoren fa ll v keit or en: Wirtschaftliche Verhältnisse ? Id Li enti eg fik t e at in ion Sa : K ni er rise un ns gs ym fa ll v pto or me ? 9 Geschäfts- & Kontoverbindung Markt / Branche Zahlungsweise Unternehmensanalyse Betriebliche Funktionen Management

Übergabe Risikomanagement an Sanierung Übergabegründe Risikomanagement Sanierung n Ratingverschlechterung n Forbearance (bonitätsbedingte Stundung) n Insolvenztatbestand erfüllt / Fortbestehensprognose erforderlich? n Krisensymptome identifiziert? n Sanierungsverfahren geplant oder bereits beantragt n Konkursverfahren eröffnet Workoutabteilung first steps nach Übergabe: n Analyse der Verträge & Sicherheiten Risikoposition n Bestandsaufnahme Analyse der Ist-Situation & der Krisenursachen n Erstgespräch mit Kunden / Einschätzung des Managements n Sanierungsprüfung (Sanierungsbedürftigkeit, Sanierungsfähigkeit, Sanierungswürdigkeit) n Unternehmensanalyse (Controlling und Reporting intakt? ) n Fortbestehensprognose erforderlich Vorschlag für externe Sanierungsberatung 10

Phasenkonzept einer Unternehmenssanierung Ablauf beim Kunden Bestandsaufnahme Statuserhebung Beurteilung der Potenziale Sanierungskonzept Sanierungs ABC beachtet? Fortbestehensprognose erforderlich? Umsetzung Operative Maßnahmen Finanzielle Maßnahmen Controlling & Reporting 11

Ablauf beim Kunden - Bestandsaufnahme Statuserhebung Aufnahme IST-Situation Beurteilung der individuellen Turnaround-Potenziale Liquiditätsplanung & Stand Still Bereitschaft - Wille zur Veränderung - Verantwortung - Engagement WOLLEN Fähigkeit - Fachwissen - Belastbarkeit - Führungsfähigkeit - Umsetzungsvermögen 12 KÖNNEN Legimitation DÜRFEN - Entscheidungskompetenz - Stellung in der Hierarchie Quelle: Turnaround-Management in der Praxis, Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Die Suche nach den Turnaround-Hebeln- von der Analyse zum Konzept

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q&A 13

Materielle vs. formelle Insolvenz MATERIELLE INSOLVENZ - Zahlungsunfähigkeit - Überschuldung FORMELLE INSOLVENZ FBP hilfreich! Sanierungsverfahren Insolvenzverfahren Kritische Frist - Anfechtung Rechtsgeschäft § 31 IO 2. Fall (6 Monate) Konkurs mangels Masse nicht eröffnet Insolve nz vor, we rechtliche Üb erschu nn EINE ldu der bei ausfällt den Prü ng liegt nicht. fungen positiv Bilanz 31. 12 ÜBERSCHULDUNGSPRÜFUNG* AV UV EK FK 1. Rechnerische Überschuldung (Status zu Liquidationswerten) § 225 (1) UGB 2. Fortbestehensprognose HB * Zweistufiger Prüfungsprozess gem. OGH Grundsatzentscheidung SZ 59/216 v. 03. 12. 86 Ob 655/86 14

Konsequenzen bei Finanzierungen in statu cridae (keine pos. Fortbestehensprognose) Risiko einer Bank? Gutes Geld wird schlechtem Geld nachgeworfen (fresh money bei Überbrückungsfinanzierungen), sondern auch die Aufrechterhaltung der BMK Linien wird mittels der Anfechtung des mittelbar nachteiligen Rechtsgeschäfts § 31 IO Z. 3 (2. Fall) bestraft. Risiko organschaftlicher Vertreter der juristischen Person? Geschäftsführerhaftung wegen Konkursverschleppung 60 Tage Frist nach § 69 Abs. 2 IO n Vertrauensschaden n Gläubigerbenachteiligung oder Verursachung eines Quotenschadens n Haftung für Abgaben und SV-Beiträge n Nichtbeantragung des Reorganisationsverfahrens (für prüfpflichtige Gmb. Hs) n Grob fahrlässige Beeinträchtigung von Gläubigerinteressen 15

Exkurs Anfechtung: mittelbar nachteiliges Rechtsgeschäft § 31 IO Die AUFRECHTERHALTUNG (= NICHTKÜNDIGUNG) der bestehenden Betriebsmittellinie durch die Bank wird „pönalisiert“ WEIL durch die Linienoffenhaltung der Kunde „WEITERWURSTELT“ und dadurch die (spätere) Insolvenzmasse schmälert. n Die Banken haften für den Nachteil den die anderen Gläubiger erleiden, den QUOTENSCHADEN. Deckelung der Höhe nach: Deckelung zeitlich: 1. Summe der Eingänge oder 2. Höchstausnützung oder 3. Höhe des Quotenschadens (= Nachteil) max. innerhalb 6 Monate vor Insolvenzeröffnung (Die geringste der 3 Begrenzungen ist heranzuziehen) 16

Sanierungskonzept Fortbestehensprognose Fortbestehen sprognose & Sanierungsk sind nicht id onzept ent. Sanierun gskonzept B FBP asis für ZIEL GS - RUN E I N SA ABC Controlling Adaption Prozesse? Kosten? Maßnahmen Machbar? Identifikation 17 N HME A N SS NEUE STRATEGIE Fragenkatalog MA + T IS AN = PL Integrierte Planung Finanzierung Cashbedarf? Personal? Analyse Quelle: Adaption: v. Turnaround-Management in der Praxis, Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Die Suche nach den Turnaround-Hebeln - von der Analyse zum Konzept Leitbild

Anforderungen Fortbestehensprognose Prognose ergebnis Sekundär. Prognose Primärprognose Analyse NR 18 NR Anforderung Fortbestehensprognose gemäß Leitfaden* 1 Lagebeurteilung der Unternehmenssituation. Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage. (Neu: zwingende Einzelbetrachtung der involvierten Gesellschaften bei Konzernen) 2 Lagebeurteilung der gesamtwirtschaftlichen Rahmensituation und der Branchenentwicklung 3 Feststellung des Krisenstadiums und Krisenursachenanalyse 4 Darstellung des Finanzplans samt Erläuterungen (Neu: 12 Monate, Methodik direkte Cash-flow Rechnung) 5 Darstellung des Sanierungs-o der Unternehmenskonzepts Neu: Schutz für § 31 IO bereits bei tauglichem Sanierungskonzept (Basis für FBP) 6 Darstellung einer darauf basierenden integrierten Planungsrechnung (Neu: zwingend) für den Prognosezeitraum (Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung) 7 Darstellung der Finanzierungsmaßnahmen und allfälliger externer Sicherstellungen für Gläubiger 8 Angaben zur Umsetzung und Kontrolle des Sanierungs-oder Unternehmenskonzepts, (Neu: Beseitigung des negativen EK nicht zwingend erforderlich) 9 Begründete Aussage über die Fortführung der geschäftlichen Aktivitäten unter Einhaltung der Zahlungsverpflichtungen * Leitfaden Fortbestehensprognose; KWT, WKO, KMU Forschung Austria, 2006 (sowie die Erkenntnisse der Überarbeitung des Leifadens aus 2016, zum Zeitpunkt der Präsentation noch nicht publiziert)

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE / BERATER) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q&A 19

Umsetzung der Sanierung ist die Gesamtheit aller finanzwirtschaftlichen en O Sa per ni ati er ve un g ertragswirtschaftlichen hm na aß M Bilanzielle Sanierung organisatorischen strategischen zur Beseitigung einer existenzbedrohenden Situation und Wiederherstellung der wirtschaftlichen Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Quelle: Adaption v. Unternehmenssanierung für Banken, Mag. Kurt Lichtkoppler, Sanierungsprüfung und Krisenentwicklung 20 Primäre Aufgabe des Managements (mit Berater) Primäre Aufgabe des Eigentümers Primäre Aufgabe der Gläubiger (in der Regel Banken)

Umsetzung der operativen Sanierung Ertragswirtschaftliche Sanierung Beseitigung der Verlustsituation Sicherstellung einer ausreichenden Ertragskraft Aufwandsorientierte Maßnahmen Erlösorientierte Maßnahmen Organisatorische Sanierung Finanz- und Rechnungswesen Organisation & Prozesse Marketing & Verkauf Management & Mitarbeiter Vier Erfolgsfaktoren aus der Praxis: 21 proaktive Herangehensweise offene Kommunikation intern und extern kritisches Hinterfragen Unterstützung annehmen Strategische Sanierung Schrumpfen Wachstum Markaustritt

Erfolgsfaktoren operative Sanierung DIE DREI Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche a. g. Sanierung Managementwechsel 22 n Fast jede zweite erfolgreiche außergerichtliche Sanierung umfasst einen Wechsel des Managements n Je größer das Unternehmen, desto signifikant häufiger erfolgt ein solcher Wechsel! Kommunikationspolitik n 76% der erfolgreich sanierten Fälle verfolgten eine offene und proaktive Kommunikationspolitik! Reorganisation und Umstrukturierung n In 71% der erfolgreich sanierten Fälle erfolgte eine tiefgreifende interne Reorganisation bzw. Umstrukturierung! Quelle sämtlicher Daten: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio. , untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8, 7 Mrd.

Umsetzung der bilanziellen Sanierung Aktiva Liqui. Passiva Effekt EK Liqui. EK Anlagevermögen Eigenkapital - Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen - Sale and lease back - Anlagenverkauf Auslagerung - Verkauf von Finanzanlagen ( )* ² ² ( )* Umlaufvermögen - Lagerreduktion Fremdkapital ( )³ - Abbau von Forderungen Lu. L - Abbau sonstige Forderungen ( )* ( )³ - Rangrücktrittsvereinbarung - Forderungsverzicht - Stand Still - Debt-Equity-Swap ( )³ - Stundungen ( )³ - Ratenvereinbarung Optimierung Vermögensstruktur - Kapitalerhöhung/Nachschüsse - Private Equity - Eigenkapitalersetzendes Gesellschafterdarlehen - Sanierungskredit Optimierung Kapitalstruktur Quelle: Vortrag Unternehmenssanierung für Banken, Mag. Kurt Lichtkoppler, Sanierungsphasen & -szenarien 23 * bei Aufdeckung stiller Reserven / Abverkauf unter Barwert ²) Ausnahme: Kapitalerhöhung aus Rücklagen ³) keine neue Liquidität, Beitrag zur Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit Primäre Aufgabe des Managements (mit Berater) Primäre Aufgabe des Eigentümers Primäre Aufgabe des Gläubigers (in der Regel Banken)

Erfolgsfaktoren bilanzielle Sanierung Gesellschafterbeitrag als zentraler Erfolgsfaktor n Jede zweite erfolgreiche außergerichtliche Sanierung umfasst einen Gesellschafterbeitrag n Investoreneinstieg seitens der Bank gewünscht, jedoch geringe Bedeutung (nur in 22% der Fälle) Vermögensverkauf kein probates Sanierungsinstrument n bei mehr als 2/3 der erfolgreich außergerichtlichen Sanierungen erfolgte KEIN Vermögensverkauf Nachlass kein zentraler Erfolgsfaktor n Nur in rund 23% der erfolgreich sanierten Fälle kam es zu einem Nachlass 24 Quelle sämtlicher Daten: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio. , untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8, 7 Mrd.

Außergerichtliche Sanierung aus steuerlicher Sicht Häufige Fehlerquellen Fehlen der Vorsteuerkorrektur n Sind im Status und in der Vereinbarung mit dem Finanzamt entsprechend zwingend zu berücksichtigen n Im gerichtlichen Sanierungsverfahren erhöht sich lediglich die Insolvenzforderung n Im außergerichtlichen Verfahren führt es jedoch zu einem zusätzlichen Cash-out Keine Berücksichtigung der Steuer auf den Sanierungsgewinn n Einkommen- oder Körperschaftssteuer n Muss jedenfalls in die Planung miteinbezogen werden Nichtabfuhr von Lohnsteuern n Lohnsteuer wird mittels Widmung an das Finanzamt abgeführt n Bei Nichtabfuhr sollte zumindest Meldung erfolgen n Ansonsten drohen finanzstrafrechtlichen Konsequenzen Quelle: Handbuch Unternehmenssanierung, Lichtkoppler/Reisch, Rechnungslegung und Steuern in der Sanierung – Christof Beste 25

Grundsätze Restrukturierungen Österreich* n Zusammenarbeit bei außergerichtlichen (a. g. ) Restrukturierungen als Handlungsempfehlung (keine verbindlichen Regelungen) n Fokus v. a. auf der ersten (kurzen) Phase einer a. g. Restrukturierung, in der die Sanierungsfähigkeit des Schuldners geprüft werden und nach deren Ende der Abschluss einer Restrukturierungsvereinbarung stehen soll 1 Bereitschaft aller Gläubiger zur Zusammenarbeit und zur Gewährung eines Standstillzwecks Prüfung der Sanierungsfähigkeit 2 Kurzfristiger Verzicht der Finanzgläubiger auf Durchsetzung ihrer Forderungen 3 Unterlassung von Handlungen des Schuldners, die Gläubigerpositionen beeinträchtigen könnten 4 Koordination der Reaktion der Gläubiger ggü. dem Schuldner 5 Zeitgerechte Beibringung aller relevanten Informationen für Gläubiger durch Schuldner 6 Rechtskonforme Berücksichtigung der jeweiligen Gläubigerpositionen in Restrukturierungsvorschlägen 7 Weitergabe der relevanten Informationen und Restrukturierungsvorschläge an alle Gläubiger bei vertraulicher Behandlung Vorrangige Rückzahlung von zusätzlich gewährten Mitteln 8 * Quelle: Schönherr Rechtsanwälte Gmb. H (Hrsg. ): Grundsätze für Restrukturierungen in Österreich (2013) 26

Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE / BERATER) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q&A 27

Executive Summary Operative Sanierung mit demselben Ziel (BESEITIGUNG DER KRISENURSACHEN!) - Banken sind keine Sanierungsberater und keine Unternehmensmanager auf Zeit, Operative Sanierung geschieht nicht durch die Bank ABER - Sie wird oft von der Bank initiiert - Die Bank fordert: Fortbestehensprognose, Unternehmensberater, Aufbau effizientes Controlling, laufende Berichterstattung, Nachweis für ergriffene Maßnahmen (Konzepte UND Umsetzung) - Kann bilanzielle Sanierung unterstützen Fortbestehensprognose als Basis der Bankenunterstützung 28 - Wegen positiver Fortbestehensprognose (tauglichen Sanierungskonzept) keine materielle Insolvenz - Daher keine / reduzierte Anfechtungsgefahr für Weiterfinanzierung

Executive Summary Erkenntnis empirische Erhebung / Ausblick „Sehr hohe Erfolgsquote der außergerichtlichen Sanierung“ „Gesellschafterbeitrag, Managementwechsel, Kommunikationspolitik Reorganisation und Umstrukturierung sind wesentliche Erfolgsfaktoren“ „notwendig erscheint die Verbesserung / Absicherung der rechtlichen Rahmenbedingungen der außergerichtlichen Sanierung“ DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT ! IHRE FRAGEN SIND UNS WICHTIG ! 29

Quellen / Kontakt: Empfohlene Literatur n Grundsätze für Restrukturierungen in Österreich (Schönherr Rechtsanwälte) n Turnaround-Management in der Praxis: Umbruchphasen nutzen - neue Stärken entwickeln (Landwehr | Faulhaber) n Außergerichtliche Unternehmenssanierung | Präsentation der Ergebnisse einer empirischen Erhebung (Mayr, Kepler Universität Linz) n Handbuch Unternehmenssanierung (Lichtkoppler | Reisch) n LEITFADEN FORTBESTEHENSPROGNOSE (WKO) Kontaktdaten Mag. Harald Brückl Bereichsleiter Credit Operations 1 Julius-Tandler-Platz 3 1090 Wien, Österreich Tel. : +43 (0)5 05 05 -53 405 harald. brueckl@unicreditgroup. at 30 Markus Gratzl, MA Referent Special Credit Corporate Julius-Tandler-Platz 3 1090 Wien, Österreich Tel. : +43 (0)5 05 05 -53 651 markus. gratzl@unicreditgroup. at